Neue Geschäfts-Strategien stressen das Qualitätsmanagement

Präsentation zum Thema: "Neue Geschäfts-Strategien stressen das Qualitätsmanagement"—  Präsentation transkript:

1 Neue Geschäfts-Strategien stressen das Qualitätsmanagement
Dr. Josef Withalm Siemens Österreich Programm- und Systementwicklung

2 Lebenslauf Der 1947 geborene Dr. J. Withalm studierte an der Technischen Universität Wien technische Mathematik und graduierte 1972 zum Diplomingenieur. Während seiner Studienzeit arbeitete er bei einer österreichischen Firma als Systemanalyst für Finanzsoftwarepakete. Seit 1973 ist er bei Siemens Österreich beschäftigt. Seine Aufgabengebiete lagen zwischen 1973 und 1980 als Systemanalyst bei der Erarbeitung mathematischer topologischer Systemdesignalgorithmen für Mainframe-Hardware. Ein weiteres Spezialgebiet von Dr. Withalm war der Entwurf von topologischen Algorithmen für Bahnsignaltechnik. Neben seiner Arbeit setzte er sein Studium an der Technischen Universität von Wien fort und machte 1979 seinen Abschluss zum Dr. phil. Parallel dazu war Dr. Withalm immer sehr aktiv an Qualitätssicherungthemen beteiligt und hat seit 1983 die Leitung der Qualitätssicherungsabteilung von Siemens PSE inne 1991 begann er Vorträge über objektorientierte SW-Entwicklung an der Universität von Pressburg zu halten nahm er eine zweite Reihe von Vorträgen zum Thema verteilte Objekte an der Fachhochschule für Telematik in Salzburg auf. Seit 1994 leitet er das Geschäftsfeld SW-Engineering und Tourismus. Dr. Withalm leitete in der Zeit zwischen 1993 – CMM Assessment-Teams und nahm im Frühling 1998 als Co-Assessor an einem CMM-Assessment teil.

3 Neue Geschäftsstrategien mit Schwerpunkt auf QS - Überblick
Siemens/PSE-Umfeld euroSTART-Projekt Begegnung der ersten Art: Neue Technologien Begegnung der zweiten Art: Neue Domäne Begegnung der dritten Art: Neue Geschäftsstrategien Chestra

4 Siemens in Zahlen Umsatz: 48 Milliarden €
Weltmarkt für Elektroindustrie: 1,745 Milliarden Mitarbeiter: 379,000 Vertriebsorganisationen in 189 Ländern (von 193) Produktionsbetriebe in 43 Ländern

5 PSE-Umfeld/ 1 Ca. 4,500 Mitarbeiter (inklusive Tochterunternehmen)
Mehr als 30 Jahre praktische Erfahrung Erträge ca. 363 Millionen € im GJ 98/99 Ca. 95% der Dienstleistungen werden exportiert Projekte in 53 Ländern

6 PSE-Umfeld / 2 Die Leistungen des QS-Ausschusses:
Einsetzung eines QS-Ausschusses, Mai 1983 Fertigstellung des EHB (als Teil von SEM), Dez. 1983 Fertigstellung des EVHB(als Teil von SEM), Juni 1985 SEM-Seminare,1985 Prozessdatenbank, 1986 Qualitätsbewertung,1988 Requirements Engineering,1989 ISO 9001 / Zertifizierung, 1993 Metriken, 1994 Projekt-Controlling, 1994 CMM-Assessments, 1993 – 1994; 1997 – 1999

7 Neue Geschäftsstrategien mit Schwerpunkt auf QS - Überblick
Siemens/PSE-Umfeld euroSTART-Projekt Begegnung der ersten Art: Neue Technologien Begegnung der zweiten Art: Neue Domäne Begegnung der dritten Art: Neue Geschäftsstrategien Chestra

8 Das Projekt euroSTART @
Umsetzung eines Integrierten elektronischen Auskunfts- und Reservierungssystems für "Incoming" Tourismus auf der Grundlage der neuesten Softwarearchitektur 'RC' - Reservation Center (z.B. für Tourismusunternehmen) Leistungsanbieter Tourist euroSTART @ Internet/WWW Selbstbedienung Reservierung Interarktives TV CRS/GDS Call Center Reisebüros

9 Neue Geschäftsstrategien mit Schwerpunkt auf QS - Überblick
Siemens/PSE-Umfeld euroSTART-Projekt Begegnung der ersten Art: Neue Technologien Begegnung der zweiten Art: Neue Domäne Begegnung der dritten Art: Neue Geschäftsstrategien Chestra

10 Neue Technologien / 1 Sogar in einem Unternehmen mit
einem bewährten und gut eingeführten QS-System und einer ISO9000-Zertifizierung, kann die Einführung einer völlig neuen Technologie alle vorher eingesetzten Verfahren ins Wanken bringen. Einige der Schwierigkeiten dabei sind: Aufwandsschätzungsmethoden versagen aus Erfahrungsmangel Mitarbeiter des Projektteams verfügen nicht über ausreichendes Know-How Neue, komplexe Tools sind nicht kompatibel Neue, ungeprüfte Verfahren und Richtlinien Formale Reviews: es stehen keine Experten zur Verfügung, da diese alle dringend für die Projektarbeit benötigt werden

11 Neue Technologien / 2 Die Kettenreaktion, wie bei euroSTART aufgetreten
Schätzmethode funktioniert nicht, nicht einmal Function Point-Methode, da der Umfang der Software, jedoch nicht der Aufwand gemessen wird Falsche Daten als Input für Projekt-Controlling QS-Organisation überprüft falsche Termine, Kosten, Aufwand Psychologischer Druck, Verschlechterung der Beziehungen Termine, Kosten, Aufwand können nicht plangemäß eingehalten werden

12 Neue Geschäftsstrategien mit Schwerpunkt auf QS - Überblick
Siemens/PSE-Umfeld euroSTART-Projekt Begegnung der ersten Art: Neue Technologien Begegnung der zweiten Art: Neue Domäne Begegnung der dritten Art: Neue Geschäftsstrategien Chestra

13 Neue Domäne / 1 Sogar in einem Unternehmen, das
seit 1989 das Hauptaugenmerk auf die frühen Prozessphasen legt eine international anerkannte Requirements Engineering-Methode (Reth) entwickelt hat, kann die Durchführung eines Projekts in einer völlig neuen Domäne zur Wirkungslosigkeit von bis dahin erfolgreichen Verfahren führen. Einige der Schwierigkeiten dabei sind : nicht alle Mitglieder des Projektteams können für das Fachgebiet geschult werden anders als bei neuen Technologien bringen Schnellschulungen nichts Grundwissen und praktische Erfahrung sind erforderlich jahrelang waren wir vor allem auf dem Telekommunikationssektor tätig gewesen, und die Analysephase wurde normalerweise von Siemens Deutschland übernommen es war uns nicht klar, mit welchen Schwierigkeiten man in einer neuen Domäne zu tun hat nicht einmal Reth, welches solche Unwägbarkeiten hinterfragt, kann jede implizite Annahme des Kunden abdecken

14 Neue Domäne / 2 Hauptprobleme in einer neuen Domäne
Die problematischsten Fehler stammen häufig aus den frühen Phasen Solche Fehler sind äußerst kostenintensiv Kundenanforderungen werden nicht richtig verstanden Techniker haben unzureichendes Know-How Die Probleme: Seit 1989 konzentrieren wir uns daher auf die frühen Phasen Die RETH-Methode und ein entsprechendes Werkzeug wurden entwickelt Experten mit Domänen-Know-How wurden eingestellt Unsere Lösungen:

15 Neue Domäne / 3 Erfahrungen mit euroSTART - die wichtigsten Fehler
Die Entwickler verfügten nicht über Domänen-Know-How daher wurde eine große Anzahl von impliziten Anforderungen nicht erkannt Requirement Engineering wurde ohne Einbeziehung der Entwickler durchgeführt Die Phase der Anforderungsnanalyse musste verlängert werden, da die Entwickler sich zuerst das erforderliche Domänen-Know-How aneignen mussten Auch die beste Requirement Engineering-Methode – wie etwa Reth – kann keine Wunder vollbringen wenn die Entwickler nicht an der Requirement Engineering-Phase beteiligt sind wenn den Entwicklern das entsprechende Domänen-Know-How fehlt

16 Neue Domäne / 4 Die Kettenreaktion, wie bei euroSTART aufgetreten
Kein Domänen-Know-How Implizite Anforderungen werden nicht erkannt Das Team verlässt sich auf Reth zur Problemlösung Aber auch Reth kann keine Wunder wirken Analysphase wird unnötig verlängert und führt zu noch schlechterem Ergebnis Vor allem die Mitarbeiter in der Analsysephase profitieren von der Know-How-Verbesserung Formale Reviews - wenn Nichtfachleuchte allzu ungenau spekulieren, wird die Lage noch dramatischer Wegen Know-How-Manges können die anderen vom erfahreneren Kunden leicht überzeugt werden

17 Neue Geschäftsstrategien mit Schwerpunkt auf QS - Überblick
Siemens/PSE-Umfeld euroSTART-Projekt Begegnung der Art: Neue Technologien Begegnung der Art: Neue Domäne Begegnung der Art: Neue Geschäftsstrategien Chestra

18 Neue Geschäftsstrategien / 1 Problematische Kunden
Probleme in Projekten treten meist dann auf, wenn es sich um folgende Kunden handelt: ein Konsortium aus verschiedenen Unternehmen Gründe für die Bildung von Konsortien: komplementäres Know-How komplementäre Marktpräsenz Finanzierungsbedarf Nachteile von Konsortien: Konsortien sind instabil die Partner haben unterschiedliche Interessen ein aus einer Fusion hervorgegangenes Unternehmen Der Kunde verhält sich immer noch wie mehrere verschiedene Unternehmen mit unterschiedlichen Interessen ein Unternehmen, das ein e-Business-Projekt in Auftrag gibt

19 Neue Geschäftsstrategien / 2 E-Business-Projekte
Der Zweck von e-Business-Projekten: unterschiedliche Unternehmen wollen, dass ihre Systeme Daten austauschen und synchron arbeiten Die Hauptschwierigkeiten dabei: jedes Unternehmen hat seine eigenen finanziellen und strategischen Interessen jedes Unternehmen benötigt andere Leistungsmerkmale die bestehenden Systeme sind üblicherweise Altsysteme, deren Anpassung nur schwierig und zu hohen Kosten durchführbar ist die Mitarbeiter der IT-Abteilungen der Unternehmen fürchten unter den neuen Gegebenheiten um ihre Arbeitsplätze und sind daher nicht kooperationsbereit oder verhindern sogar Veränderungen

20 Knowledge Management und Zusammen-arbeitsschicht
Neue Geschäftsstrategien / 3 E-Business: Schichten der Anwendungsintegration Bedienpersonal Kunden und Handelspartner IAI- Schicht EAI- Konnektoren und Business Logic Transaktions- ERP CRM Altsysteme Lieferkette Produkt-entwicklung Knowledge Management und Zusammen-arbeitsschicht Groupware KM Office Anwendungen Portal-Schicht Integratoren und Kundenlösungsanbieter

21 Neue Geschäftsstrategien / 4 Reaktion von ISO
VERANTWORTUNG DER LEITUNG K U N D E K U N D E RESSOURCENMANAGEMENT PROZESSMANAGEMENT PROZESS INPUT OUTPUT A F C D Messen, Analyse, Verbesserung Horizontaler Kreislauf - Realisierung von Produkten/Utilities ------Vertikaler Kreislauf - d.h. Leitprozess Lokaler Kreislauf - d.h. Einzelprozess

22 Neue Geschäftsstrategien / 5 Erfahrungen mit euroSTART
Im Projekt euroSTART war der Kunde ein Konsortium Partner: Start Know-How: Vertrieb Interesse: Wissen über Auskunftssysteme, Buchungszeit reduzieren Hintergrund: Europas größtes Reisevertriebssystem TIS Know-How: Vermarktung von Tourismusregionen Interesse: Wissen über Buchungsabläufe Hintergrund: erstes Tourismusauskunftssystem weltweit aufgrund des komplementären Know-Hows wurde ein erfolgreicher Projektverlauf erwartet leider konnten die Partner sich nicht von ihren gewohnten Ansätzen lösen das Projekt wurde mit 6 Monaten Verspätung fertiggestellt Start dominierte TIS war mit den Anforderungen nicht wirklich einverstanden

23 Neue Geschäftsstrategien mit Schwerpunkt auf QS - Überblick
Siemens/PSE-Umfeld euroSTART-Projekt Begegnung der ersten Art: Neue Technologien Begegnung der zweiten Art : Neue Domäne Begegnung der dritten Art : Neue Geschäftsstrategien Chestra

24 von Veränderungsprozessen
Chestra / 1 Allgemeines Chestra war ursprünglich vorgesehen als Methode zur Initiierung Begründung Gestaltung Ausführung Koordination von Veränderungsprozessen Da es bei Fusionen und Konsortiumsbildungen immer zu Veränderungen kommt, ist diese Methode zumindest suboptimal geeignet. Chestra besteht aus den folgenden Hauptbestandteilen: Leitprinzipien gültig für alle Aspekte von Chestra Framework flexible Struktur zur Planung, Durchführung und Integration von geschäftlichem Wandel; interaktive Entwicklung innerhalb einer übergeordneten Architektur Methodik sichere Grundlage für Projektplanung und -verfolgung Techniken Beschreibungen von Methoden zur Modellierung von Geschäftsprozessentwürfen, Entity-Modellierung- Workshops, Testen

25 Chestra / 2 a) Leitprinzipien
Erstellen eines Systems, das die Anwenderanforderungen zur Lieferzeit erfüllt Unternehmensvision als Triebfeder des Wandels Keine zeitaufwendige Analyse des Status quo Unterstützung von Lernprozessen während der Systemerstellung Bildung einer Partnerschaft zwischen Systementwicklern und Anwendern Re-Engineering von Geschäftsprozessen anstelle von reiner Re-Automatisierung Erreichung von Geschäftszielen durch eine Reihe von kleinen Erfolgen Erzielung von Qualität und Produktivität durch innovative Ansätze Kleine Projekte sollten jedoch nach SEM abgewickelt werden

26 Chestra / 3 b) Framework: Anwendungsbereiche
Unternehmen Geschäftsfeld, etc. Release Entwicklungsarbeitspaket Einführungsort Angabe der Größe des Unternehmens, in dem eine bestimmte Aktivität durchgeführt wird

27 Chestra / 3 b) Framework: "Domänen des Wandels"
Ein Unternehmen muss aus verschiedenen Perspektiven betrachtet werden. Chestra umfasst sechs Perspektiven des Wandels: Organisation Geschäfts- prozess Daten Standort Anwendung Technologie

28 Chestra / 4 b) Framework: Phasen
Nicht unmittelbar vergleichbar mit dem typischen Life-Cycle-Modell wie etwa in SEM. VISION UND STRATEGIE BETRIEB EINFÜHRUNG INTEGRATION ENTWICKLUNG ARCHITEKTUR Chestra umfasst Struktureinheiten zur Untergliederung des Wandels- und Systementwicklungs-prozesses.

29 Chestra / 5 b) Framework: Spezialgebiete
Entwicklung Architektur Prozess- bereitstellung Organisations- entwicklung Technische Infrastruktur Einrichtungs- infrastruktur Bei Chestra gehören dazu zahlreiche Aktivitäten, die stark voneinander abhängig sind und gemeinsam geplant, ausgeführt und gesteuert werden müssen.

30 Chestra / 6 b) Framework: Management und Koordination
Dabei handelt es sich um phasen-übergreifende Themen. Koordination: Facilitation Synchronisation Integration Programm- management Entwicklungs- koordinierung Projekt- Strategie: Richtung festelgen Prioritäten festlegen Harmonie schaffen Taktik: auf Lieferung, Projekt- steuerung, messbare Er -gebnisse konzentrieren

31 Chestra c) Methodik unterhalb der Framework-Ebene angesiedelt
beschreibt, was in welcher Reihenfolge zu geschehen hat legt die Zuständigkeiten fest legt fest, wann welche Ergebnisse erreicht werden sollten auf dieser Ebene kann SEM zum Einsatz kommen

32 Chestra d) Techniken und Ansätze
Techniken des geschäftlichen Wandels Systementwicklungsmethoden Workshop- und Labormethoden SEM kann auch hier eingesetzt werden Chestra ergänzt SEM in wichtigen Aspekten besonders im Hinblick auf Methoden, die nicht unmittelbar mit der Entwicklung von SW-Systemen zu tun haben

33 Chestra / 7 Erfahrungen mit euroSTART / 1
Bei diesem Projekt waren die bereits erwähnten Schwierigkeiten zu erwarten: neue Technologien neue Domäne wir waren darauf vorbereitet und konnten daher ganz gut damit umgehen neue Geschäftsstrategien auf diese Schwierigkeit waren wir nicht vorbereitet; es kam daher zu schwerwiegenden Problem und Verzögerungen Bei künftigen vergleichbaren Projekten hoffen wir, mit Hilfe von Chestra die Probleme besser bewältigen zu können.

34 Chestra / 8 Erfahrungen mit euroSTART / 2
Wie mit Chestra unsere Leistungen verbessert hätten werden können: Konzentration auf die Vision für die Zukunft, nicht auf den Status quo bei euroSTART führte die falsche Ausrichtung zur Rückkehr zu altmodischen Ansätzen Konzentration auf die "Domänen des Wandels" diese wurden beim euroSTART-Projekt vernachlässigt bei jeder Veränderung wurde das ganze Projekt in Frage gestellt Phasen wie "Vision" und "Strategie" waren bei euroSTART nicht vorhanden viele Verzögerungen hätten verhindert werden können Auch die Framework-Bereiche für Management und Koordination fehlten das Projekt hätte in kleinere Prototypen aufgeteilt werden können nach deren Abnahme hätten weitere Arbeitspakete analysiert werden können die geschieht gerade bei kleineren Programmpaketen (momentan LP 12)

35 Neue Geschäftsstrategien mit Schwerpunkt auf QS
Danke für Ihre Aufmerksamkeit