Die Präsentation wird geladen. Bitte warten

Die Präsentation wird geladen. Bitte warten

Knowledgemananagement – Grundlagen und Anwendungsfälle Eine Slide-Collection Dr. Helmut Steigele.

Ähnliche Präsentationen


Präsentation zum Thema: "Knowledgemananagement – Grundlagen und Anwendungsfälle Eine Slide-Collection Dr. Helmut Steigele."—  Präsentation transkript:

1 Knowledgemananagement – Grundlagen und Anwendungsfälle Eine Slide-Collection Dr. Helmut Steigele

2 Agenda Wer ist CascadeIT Part I – Knowledgemanagement – Grundlagen Part II – Knowledgemanagement - Schlagworte Part III – Knowledgemanagement in Prozessorientierten Organisationen – Die Bausteine Part IV – Service-Knowledge-Management Part IV – Fallstudie – Knowledge Intensive Business Services

3 Wer ist CascadeIT Lieferant von Beratungsknowhow und Knowledgebases für interne Beratungs-Einheiten Schlagwort: Knowledge Intensive Business Service Gegründet 2003 Spezialisiert auf: -Setzen betriebsinterner Arbeitsstandards -Einsparen von Arbeitsaufwand in Service-Organisationen En Detail: -Supply-Chain-Management (SCOR) -Security - ISO 27001:2005 -Servicemanagement und Servicebetrieb - BS 15000, ISO 20000, ITIL v2, ITIL v3, CMMI, e-SCM, SCOR -Software-Entwicklung-SPICE, ISO 15504

4 Knowledgemanagement für Manager - Grundlagen Dr. Helmut Steigele

5 Einleitende Fragen vor dem Einsatz von Knowledgemanagement Was tun gegen: Steigendem Arbeitsdruck Steigendem Entscheidungsdruck Stärker geforderter Markt- und Kundenorientierung Hohen Anforderungen im Time to Market Knowhow-Verlust bei Mitarbeiter-Abgang

6 Kernfragen des Knowledgemanagement selbst Was ist Wissen ? Wie kann Wissen Generiert Weitergegeben Innerhalb der Organisation gespeichert Angewendet werden...

7 Knowledge Management Umfasst alle Aktivitäten, welche dafür sorgen, dass Wissen innerhalb der Organisation In seinen Datenströmen erfasst Durch einen gezielten Anwendungsfall strukturiert Für den Einsatz im täglichen Leben nutzbar gemacht wird und die Aktualisierung der Wissensbasis kulturell verankert wird Damit eine Organisationen Zweckorientiert lernen können und dadurch wettbewerbsfähig bleiben Ist der kommerzielle Ausdruck für die Themengebiete Wissensmanagement,künstliche Intelligenz und wissensbasierte Systeme

8 Womit Wozu Prasad L1IntroIR 8 Erfassen Verknüpfen Bewerten Einsetzen Erfahrung Wissen Informationen Daten Erstellt nach der DIKW Hierarchy: Clark 2004 Was Warum Wie entwickelt sich Knowledge

9 Was sind die informationstechnischen Bestandteile von Knowledge

10 Wo liegt diese Knowledge Beim Kunden Um zu erfahren, was dieser Kunde wünscht Und ob er das auch geliefert bekommen hat Beim Mitarbeiter Um es im Wertschöpfungsprozess einzusetzen Als Wettbewerbsfaktor In den Teams und Organisationseinheiten latent und archiviert (wenn man sich rechtzeitig darum gekümmert hat...)

11 Knowledge Base Ist das Speicherelemenet für das latente Wissen, Aktivitäten, Fertigkeiten und Fähigkeiten Deiner Kunden (was haben diese gewünscht) Deiner Mitarbeiter und Teams (wie und womit haben sie diese Wünsche erfüllen können) Und der gesamten Organisation selbst (wie bist Du selbst mit all Deinen Daten – Informationen und Erkenntnissen umgegangen)

12 Zum Problemlösen und Suchen Zum Auffinden von wiederholt auftretenden Mustern Zum Setzen von Regeln auf Basis einer vorgegebenen Logik Zum Simulieren von Problemstellungen Zum Aufzeigen von Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen Zum Entscheiden und Lernen Wozu verwendet man eine Knowledge-Base

13 Hinter welchen technischen Kürzeln verbirgt sich KM ERP- und Dokumentenmanagement -Records-Management -Supplier Relationship Management -Client Relationship Management Collaboration und Business Process Management Business Intelligence Servicemanagement -Servicedesk-Systeme -Serviceknowledge-Management -Configuration Management Information Systeme -Eventmanagement und End2End-Monitoring

14 14 Knowledge-Kategorien - Beispiele Best Practices: als bewährt erwiesene Vorgehensweisen Lessons Learned: positive und negative Erfahrungen Handlungsanweisungen Fachwissen zu bestimmten Themen Wissen über den Markt, Kunden Wissen über das Unternehmen (Prozesse, Mitarbeiter,...)

15 Knowlegde Workers Sind alle Akteuere, welche sich um die Schaffung Etablierung Speicherung Anwendung Von Wissen innerhalb der Organisation kümmern...

16 Organisationales Wissen Alles Wissen, Fertigkeiten und Fähigkeiten, welche innerhalb der Organisation zur Zielerreichung eingesetzt werden kann

17 Organisationales Wissen II Wie werden Wertschöpfungsprozesse innerhalb des Unternehmens geschaffen? Welche Prozesse und Messindikatoren dazu gibt es ? Wie kann diese Wertschöpfung gesteuert und gestaltet werden ?

18 Was ist eine Learning Organisation Dies ist die Gesamtheit aller in einer Organisation eingebundenen Akteure, welche... Immer wieder aus den sich ändernden Anforderungen an die Organisation lernen Und das gesammelte Wissen dazu auch innerhalb der Organisation verbleiben soll (Idealvorstellung)

19 Guideline für das Management vor dem Einsatz von KM Entwickle Führungsleitlinien, etabliere und gebrauche Sie ziel- und ergebnisorientiert, damit... Ihr selbst mit der Flut der neuen Daten und Informationen noch entscheidungsfähig bleibt Eure Mitarbeiter sich auch morgen befähigt sehen sich für unternehmerische Ziele zu engagieren...

20 Guidelines für Manager – Diese Fragen vorher abklären! Lässt unsere Unternehmenskultur Wissensgeneration zu ? Welche strategischen Vorteile erwarten wir uns von der Wissensgeneration ? Haben wir ein System, um mit Wissen umzugehen? Wie müssen wir das Wissensmanagement organisieren ? Welche Rolle spielt dabei die IT

21 Instrumente des Knowlegde Managements Führungskultur innerhalb der Organisation Prozess-Ströme zum Sammeln von Arbeitswissen IT-Systeme, welche das erfasste Wissen Kategorisieren Logisch verknüpfen Für Entscheide aufbereiten Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge erstellen Zum Austausch und zur Weiterverarbeitung bereitstellen

22 Das Wort zum Sonntag: Wissen ist Macht, aber Wissen macht Nichts Wissen, welches nicht zweckorientiert erfasst und eingesetzt und verwertbar portioniert ist, ist nutzlos...

23 Knowledgemanagement – Begriffe und Beispiele Dr. Helmut Steigele

24 Schlagworte aus dem Knowledge-Management Ontologie Taxonomie Semantik Wissensbasierte Systeme Artificial Intelligence Analyse von wiederkehrenden Mustern Erkenntnisse sind an Prozess-Abläufe und Regeln gebunden Erkenntnisse sind an konkrete Fragestellung auf Basis von Rohdaten und strukturierten Daten gebunden

25 Taxonomie – Was ist das Als Taxonomie in der Informationsverarbeitung werden Klassifikationen bezeichnet, die eine monohierarchische Struktur aufweisen. Dabei wird jeder Klasse nur eine Oberklasse zugeordnet, so dass die gesamte Klassifikation eine Baumstruktur abbildet. In Bezug auf Dokumente bzw. Inhalte wird der Begriff Taxonomie für ein Klassifikationssystem, eine Systematik oder den Vorgang des Klassifizierens verwendet. Klassifizierungen können beispielsweise durch die Erfassung von Metadaten und/oder die Verwendung einer Ablagestruktur vorgenommen werden. Eine Taxonomie ist damit einfachste Grundform einer Ontologie

26 Wo setzt man Taxonomien ein – Beispiele Servicemanagement In Configuration Management Databases Generell bei der Strukturierung von Datenstrukturen und Verknüpfungen Configuration Items Dokumente Arbeitsaufzeichnungen -Event-Log -Request-Log -Incident-Log -Problem-Log -Change-Log -Release-Log etc

27 Ontologie – Was ist das Ontologien werden in der Informatik dazu benutzt, "Wissen" in digitalisierter und formaler Form zwischen Anwendungsprogrammen und Diensten zu vernetzen und auszutauschen. Sie gliedern sich in Begriffe Instanzen Relationen Vererbung Axiome

28 Ontologie als Begriff – Anwendung auf CMDBs Begriffe Configuration Item Instanzen Configuration Types Relationen Verknpüfungen Vererbung Categories Axiome Business Rules

29 Wo werden Ontologien im IT-Servicesmanagement verwendet Zum Visualisieren arbeitsrelevanter Zusammenhänge Beim Abarbeiten von Incidents Im Problem Management In der Regeldefinition im Event-Management Im Capacity- und Availability-Management Im Rahmen der Release- und Rollout-Planung Im Rahmen des Service-Reporting etc. Im Service-Knowledge-Management selbst

30 Semantik In der Informationstheorie versteht man unter der Semantik einer Informationsfolge die Bedeutung dieser Informationsfolge Wenn – Dann – Beziehungen Wenn – Dann – Verkettungen Wenn – Dann - Bedeutungen

31 Knowledgemananagement in Prozessorientierten Organisationen – Die Bausteine Dr. Helmut Steigele

32 Geschäftsprozesse – eine Definition

33 Prozessmanagement

34 Was haben Prozesse mit Knowledge zu tun Prozesse sind Träger von Daten und Informationen Prozesse verändern Informationen Prozess-Auswertungen und Prozess-Verknüpfungen schaffen Knowledge Das immer wieder neu verarbeiten von Informationen entlang strukturierter Prozesse schafft Erfahrung und organisationales Wissen

35 Wie werden Prozesse und Knowledge sichtbar Portale und Intranet-Lösungen Business-Process-Management-Funktionalitäten Datenauswertung und Datenverknüpfung Durch gemeinsame Bearbeitung von Informations-Inhalten e. g. Content auf einer Plattform (Collaboration)

36 Knowledge – Der Treibstoff der Geschäftsprozesse Daten dienen als Input Ablaufregeln mit konkreten Zuständigkeiten und Verantwortungsträgern dienen als Transportmedium Die Verwertung, Veränderung und der Austausch dieser Informationen führt zu Informationen Die Konsolidierung dieser Informationen entlang Eines Arbeitszweckes Eines Zeitverlaufes Eines Ursache-Wirkungs-Stranges Führt zu Knowledge

37 37 Enterprise Knowledge Media Referenzmodell Das Enterprise Knowledge Media Referenzmodell (EKM-RM) stellt einen möglichen Ordnungsrahmen für das Management von Wissensmedien mit Fokus auf Business Communities dar Wissensmedium: Kommunikationsmittel zum Austausch und zur Verbreitung von Wissen in Gruppen Informationsbestände Kommunikationskanäle Es verbindet die Informationstechnologie mit der Organisation und den Menschen Es basiert auf der Sicht von Wissen als Objekt Quelle: P. Seifried, H.J. Eppler: Evaluation führender Knowledge Management Suites, Netacademy Press

38 Das Referenzmodell - Überblick Betriebwirtschaftliche / organisatorisch Module Support, Kundendienst, Planungs- und Entscheidungsfunktionen, strategische Simulation Prozesse / Projekte Wissen über/im/aus Projekt/Prozess Generische Dienste Collaboration, Content Management, Visualisierung & Aggregation integrierte Suche & Information Retrieval Technologiemodule Betriebssysteme, Client/Server-Plattform, Internet, Intranet, Datenbanksysteme, Netzwerk Business-Sicht Anwendungssicht Dienste- sicht Infrastruktur- sicht ErkennenBewertenZuteilenAnwenden

39 39 Implementierungssicht Die Implementierungssicht verbindet Wissensmanagement mit der operativen Arbeit im Unternehmen Mögliche Integrationspunkte sind Prozesse und Projekte (Wissensintensive) Geschäftsprozesse Betrachtung von Prozessen aus der Wissensperspektive Wissen muss effektiv einen Beitrag zur Wertschöpfung leisten Projekte Projekte beruhen auf der Entstehung und Weitergabe von Wissen und Erfahrungen

40 Datenfeed und Synchronisation Szenarien Auswertungslogik Verknüpfungen Tasks-Einzelaufgaben Workflows Kernprozesse Tips aus der Praxis: Tips aus der Praxis: konsequenter drill down konsequenter drill down nicht alle Prozesse auf einmal mappen nicht alle Prozesse auf einmal mappen nicht alles bis ins letzte Detail abbil- den/quantifizieren nicht alles bis ins letzte Detail abbil- den/quantifizieren Die fachlichen Bausteine innerhalb einer Prozessorganisation

41 Input: Ziel der Unternehmung (Auftrag), Bedürfnis des Kunden (Anfrage) Input: Ziel der Unternehmung (Auftrag), Bedürfnis des Kunden (Anfrage) Qualitätsprüfung, Entscheid, Risikomanagement Output: Bedürfnis abgedeckt, Produkt verkauft, Ziel erreicht Output: Bedürfnis abgedeckt, Produkt verkauft, Ziel erreicht Aktionsplanung, Marketing, Kommunikation, Werbung Produktplanung, Entwicklung, Einführung, Support Verarbeitung: Transaktionen ausführen, ausliefern Gegebenenfalls Externes Knowhow beiziehen Wissenerkennen Wissen bewerten Wissen zuteilen Wissen anwenden Markt- bearbeitung Geschäftsplanung, Steuerung und Kontrolle (MIS, EIS) Prozesse definieren

42 Lieferanten Prozesse Kunden- prozesse Unternehmensprozesse Ganze Prozesskette verstehen Prozesskosten senken Ganze Prozesskette verstehen Prozesskosten senken Durchlaufzeiten verkürzen Qualität verbessern Durchlaufzeiten verkürzen Qualität verbessern Convenience erhöhen Effizienz steigern Convenience erhöhen Effizienz steigern Kundenbindung erhöhen Zufriedenheit steigern Kundenbindung erhöhen Zufriedenheit steigern Ganze Prozesskette verstehen Prozesskosten senken Ganze Prozesskette verstehen Prozesskosten senken Durchlaufzeiten verkürzen Qualität verbessern Durchlaufzeiten verkürzen Qualität verbessern Convenience erhöhen Effizienz steigern Convenience erhöhen Effizienz steigern Kundenbindung erhöhen Zufriedenheit steigern Kundenbindung erhöhen Zufriedenheit steigern Knowledge = in Arbeitsabläufen denken und lernen

43 43 Knowledgemanagement unterstützt wissens- intensive Aktivitäten: Suche nach ähnlichen Fällen Weiterleitung an einen Experten Umsetzung von Prüfungsrichtlinien Beistellung von dokumentiertem Erfahrungswissen Lessons Learned – Zusammenhänge – Ursache-Wirkungsketten etc. Knowledgemanagement unterstützt wissens- intensive Aktivitäten: Suche nach ähnlichen Fällen Weiterleitung an einen Experten Umsetzung von Prüfungsrichtlinien Beistellung von dokumentiertem Erfahrungswissen Lessons Learned – Zusammenhänge – Ursache-Wirkungsketten etc. Knowledge im operativen Sinne Organizational Memory

44 44 Fokussierung im Knowledgemanagement KM-Initiativen brauchen eine Zielsetzung und Fokussierung Viele unternehmensweite, technologiebasierte WM-Initiativen sind gescheitert: kein direkter Bezug zum operativen Geschäft dadurch fehlende Motivation der Mitwirkenden Unternehmensbereiche können sehr verschieden sein Kritierien für Fokussierung können sein Individuum Prozesse Thematik wirtschaftliches Ziel Woher kommen die Zielvorgaben? strategische Ebene, z.B. Wissenschancen und -risiken von Prozess-/Funktions-/Projektverantwortlichen

45 BPM und sein Anwendungsfall - Portallösungen Portale sind Hilfsmittel: Sammelbecken und Quelle für Daten, Anweisungen und Informationen Zentraler Zugang zu Applikationen und Informationen Rechte und Sichten im Portal abhängig von Benutzertyp, - rolle Interaktion zwischen Personen basierend auf Web-Techniken Das Prozessportal ist eine Innovation nicht statisch programmiert sondern grafisch konfiguriert durch Prozesse flexibel und schnell, an Geschäftsprozesse eines Unternehmens anpassbar bestmöglich in die IT-Landschaft eines Unternehmens integriert

46 Prozessportal versus Traditionelles Portal Hart-codierte Applikation DB Hart-codierte Präsentation DB Vorteile: Kein individuelles Programmieren Durch Prozesse getrieben Offen und flexibel inklusive: Administration Konfiguration Monitoring Analyse Reduzierte TCO Traditionelles Portal Prozess-getriebenes Portal Prozess- und regelgetriebene Applikation Prozess-getriebene Benutzeroberflächen

47 Wie entsteht ein Prozessportal? 1.Installation des Portalservers (Standardprodukt) und einer Business Process Engine 2.Erfassung der fachlichen Abläufe, der relevanten Organisationsteile, der vorhandenen und zu integrierenden IT-Landschaft 3.Konfiguration der technischen Abläufe im Portal, Design der Seiten 4.Konfiguration des Datenaustausches mit der IT-Landschaft 5.Konfiguration der gewünschten Auswertungen und Reports 6.Test der Portalseiten und Portalprozesse 7.Freischaltung von Benutzern 8.Produktive Nutzung

48 WER macht WAS WANN und WIE Zu welchem Zweck Mit welchem Erfolg Mit welchen Systemen Mit welchen Daten und Informationen Kernfunktion: Business-Process-Engine

49 Prozessportale als Bestandteil des Real-Time Enterprise Lieferant A Soll/Ist-Vergleiche Management Reports Human Workflow Automatisierung / Integration Modellierung Geschäftsprozesse Optimierung Real-Time Enterprise Lieferant BLieferant N Interne IT-Systeme Mitarbeiter Kunde AKunde BKunde N Modellierung: WER, macht WAS, WANN! Ausführung: Integration intern, extern... CRM ERP Interaktion: mit Personen, Portal + Tasks Auswertung: Soll-Ist, Prozess Cockpit

50 Prozess-Portale und Knowledgemanagement Prozessportale sind Erfassungs- und Outputkanal von Daten und Informationen Die zugrundeliegenden Prozesse, Regeln und Ziele definieren Die abrufbare Knowledge Die zugrundeliegenden Informationen Die bedarfsgerechte Knowledge-Belieferung von Mitarbeitern und Entscheidungsträgern Sie bieten erhebliche Vorteile gegenüber statisch ausprogrammierten Portalen Prozessportale sind Kernbestandteile eines Real-Time Enterprise

51 Serviceknowledge-Management Dr. Helmut Steigele

52 Agenda Was ist Service-Knowledge-Management Wie läuft der Prozess Wo wird er angewendet Welche Technologien werden dazu eingesetzt Welcher Nutzen steckt dahinter

53 Was ist Service-Knowledge-Management Unter Knowledge Management versteht man denProzess, der das Sammeln, Analysen, Speichern und Teilen von Wissen innerhalb einer Organisation bewerkstelligt. Der primäre Zweck des SKM (Service Knowledge Managements) ist die Verbesserung der Handlungswirksamkeit (Efficiency), indem die Wiederauffindbarkeit von Information sichergestellt ist

54 Was ist ein Service-Knowledgemanagement-System Unter Service-Knowledge-Management-System versteht man die Ansammlung von Tools und Datenbanken, welche gebraucht werden um Wissen und Informationen eines Services zu managen. Dieses SKMS beinhaltet das Configuration Management System (oft auch CMDB genannt) wie auch andere Tools und Datenbanken. Das SKMS speichert, aktualisiert, steuert und zeigt alle Informationen, welche ein IT-Service Provider braucht, um erfolgreich den gesamten Lebenszyklus eines IT- Services zu managen

55 Agenda Was ist Service-Knowledge-Management Wie läuft der Prozess Wo wird er angewendet Welche Technologien werden dazu eingesetzt Welcher Nutzen steckt dahinter

56 SKM – Der Prozess Zielsetzungen definieren Dokumentations grundlagen erstellen – Wissen erfassen Daten und Informationen managen Service-Knowledgebase zugänglich machen Service-Knowledgebase nutzen und ausbauen

57 Agenda Was ist Service-Knowledge-Management Wie läuft der Prozess Wo wird er angewendet Welche Technologien werden dazu eingesetzt Welcher Nutzen steckt dahinter

58 Wo findet das SKM seine Anwendung Das Serviceknowledgemanagement liefert seine Ergebnisse an folgende Prozesse Alle operativen Prozesse am Servicedesk Alle Transition-Prozesse Alle strategischen und planerischen Prozesse im Service-Design Alle Prozesse zur kontinuierlichen Verbesserung

59 Aufzeigen von Handlungsempfehlungen und Known-Errors Quelle: BMC – Produkt - Remedy

60 Fallbeispiel CMDB – Anwendung Aufzeigen von Verkettungen Applications Firewall Network Switch Load Balancer Portal Identity Manager Web Servers Router SAP PSFT Siebel 3 rd Party Applications Databases Mainframe Database Web Services Quelle: Computer Associates

61 Aufzeigen von Single Point of Failures – Availability Planung Quelle: Nimsoft

62 Aufzeigen von Portfolio-Zusammenhängen Quelle: HP - Software

63 Konklusio Ohne die Kenntnis grundlegender Knowledge-Management- Regeln könnte kein Service-Management-Anbieter wirklich effizient arbeiten Kaum ein Software-Lieferant bedient sich nicht der Kenntnisse aus dem Service-Knowledge-Management Der erste Schritt zu einem effizienten Service-Knowledge- Management ist der Aufbau einer entsprechenden Datenbasis über den Weg einer CMDB

64 Agenda Was ist Service-Knowledge-Management Wie läuft der Prozess Wo wird er angewendet Welche Technologien werden dazu eingesetzt Welcher Nutzen steckt dahinter

65 Agenda Was ist Service-Knowledge-Management Wie läuft der Prozess Wo wird er angewendet Welche Technologien werden dazu eingesetzt Welcher Nutzen steckt dahinter

66 Der Nutzen des Service-Knowledge-Managements Verkürzung der durchschnittlichen Lösungszeiten am Servicedesk Verkürzung der Problem-Suche und Problem-Lösungszeiten Verbesserung der Service-Planungsprozesse Operativer Gegencheck beim Erarbeiten neuer Services Verbesserung der Steuerungs- und Qualitätsverbesserungsprozesse Verbesserung der Berichts- und Entscheidungsprozesse

67 Knowledge Intensive Business Services Wie baut man eine Knowledgebase für Shared Service Centers ein Anwendungsbeispiel Dr. Helmut Steigele

68 Agenda Wer ist CascadeIT Knowledge Intensive Business Services – Neues Schlagwort oder Bewährtes Geschäftsmodell Die Bedürfnisse dahinter Das Geschäftsmodell von Knowledge Intensive Business Services Der Innovationsmotor – Knowhow-Industrialisierung Konventionelles Consulting versus Knowledge based Services ein Fallbeispiel

69 Wer ist CascadeIT Lieferant von Beratungsknowhow für interne Beratungs- Einheiten Gegründet 2003 Spezialisiert auf: -Setzen betriebsinterner Arbeitsstandards -Einsparen von Arbeitsaufwand in Service-Organisationen -Einsatz von Knowledge-Management-Methoden En Detail: -Supply-Chain-Management (SCOR) -Security - ISO 27001:2005 -Servicemanagement und Servicebetrieb - BS 15000, ISO 20000, ITIL v2, ITIL v3, CMMI, e-SCM, SCOR -Software-Entwicklung-SPICE, ISO

70 Agenda Wer ist CascadeIT Knowledge Intensive Business Services – Neues Schlagwort oder Bewährtes Geschäftsmodell Die Bedürfnisse dahinter Das Geschäftsmodell von Knowledge Intensive Business Services Der Innovationsmotor – Knowhow-Industrialisierung Konventionelles Consulting versus Knowledge based Services ein Fallbeispiel

71 Was sind Knowledge Intensive Services Wissensintensive Dienste filtern und operationalisieren Informationen und Wissen aus externen Quellen und entwickeln umsetzbare Anwendungskonzepte und Problemlösungsstrategien für ihre Kunden, die diese intermediären Wissensinputs mit ihren unternehmenseigenen Kompetenzen und Fähigkeiten verknüpfen 71 Definition nach OTTO (2004: 144)

72 Wissensintensive Dienstleistungen gabs schon frührer 72 Eigene Darstellung nach: EMCC (2005: 2) IT Hardware consultancy Software consultancy and supply Data processing Database activities Maintenance and repair of office, accounting and computing machinery Other computer related activities Research Research and experimental development on natural sciences and engineering Research and experimental development on social sciences and humanities Business Services Legal activities Accounting, book-keeping and auditing activities; tax consultancy Market research and public opinion polling Business and management consultancy activities Management activities of holding companies Architectural and engineering activities and related technical consultancy Technical testing and analysis Advertising Labour recruitment and provision of personnel Miscellaneous business activities n.e.c. Photographic activities Other business activities n.e.c.

73 Agenda Wer ist CascadeIT Knowledge Intensive Business Services – Neues Schlagwort oder Bewährtes Geschäftsmodell Die Bedürfnisse dahinter Das Geschäftsmodell von Knowledge Intensive Business Services Der Innovationsmotor – Knowhow-Industrialisierung Konventionelles Consulting versus Knowledge based Services ein Fallbeispiel

74 Warum gibt es Knowledge-Services Unternehmen scheitern häufig aufgrund von Personalfluktuation, Ausbildungsstau und den daraus resultierenden Erfahrungsdefiziten und Größennachteilen oder begrenztem Know-how an den gesetzten Herausforderungen Schlussfolgerung: Erschließung externer Ressourcen- und Wissensquellen auf kostenschonendem Wege 74

75 Alt versus Neu 75 Consulting und Experten Knowledge-Service Knowledgebase ist Wissensträger und Beschleunigungs- und Self- Service-Element Experte liefert Experience Lizenz- und fixpreisbasierte Verträge Fokus darauf: Betriebs-interne Umsetzungsseinheiten immer mit den aktuellen Arbeits-Methoden Operativ relevanten Inhalten Marktdaten Grundlagendokumenten Wissenschaftlichen Nachweisen beliefern Ziel: Erhalt der Eigenständigkeit interner Einheiten Knowhow wird als schützenswerter Asset betrachtet und in Beratungsmandaten repliziert Der Experte ist der ausschliessliche Wissensträger Es wird auf Basis von Time und Material abgerechnet Fokus auf Analyse, Empfehlung, Dokumentation und Implementierungsleistungen Fokus auf Enter, Replicate Knowledge and Leave Trend zur Wissensabhängigkeit

76 Agenda Wer ist CascadeIT Knowledge Intensive Business Services – Neues Schlagwort oder Bewährtes Geschäftsmodell Die Bedürfnisse dahinter Das Geschäftsmodell von Knowledge Intensive Business Services Der Innovationsmotor – Knowhow-Industrialisierung Konventionelles Consulting versus Knowledge based Services ein Fallbeispiel

77 Das Modell von Knowledge Intensive Business Services 77 Knowledge-Base Kunde 1 Kunde 2 Kunde 3 Kunde 4 Kunde 5 Kunde 6 Kunde 7 Aufbereitung und operationalisierung von Know-What, Knowhow Beratung und Lernprozesse: Know Why und Know Who Eigene Darstellung nach: WOOD (2004: 996)

78 Lieferinhalte von Knowledge Intensive Business Services Vier Arten von ökonomisch relevantem Wissen: Know-what: Faktenwissen Know-why: Wissenschaftliches Wissen über Prinzipien und Gesetze zur Entwicklung technologischer Neuerungen Know-how: Fertigkeiten und Fähigkeiten Know-who: Wissensgenerierung über soziale Beziehungen 78

79 Agenda Wer ist CascadeIT Knowledge Intensive Business Services – Neues Schlagwort oder Bewährtes Geschäftsmodell Die Bedürfnisse dahinter Das Geschäftsmodell von Knowledge Intensive Business Services Konventionelles Consulting versus Knowledge based Services ein Fallbeispiel

80 Ausgangslage: Kundenaussagen nach einem Consultingprojekt Wenn meine Mitarbeiter weniger vom Berater blockiert worden wären, wäre es mir wohler gewesen… Wenn der Abstand zwischen Beratung und Umsetzung kürzer wäre, wäre ich glücklicher…. Wenn das Rad nicht permanent neu erfunden werden müsste, wäre es mir viel wohler…. Wenn ich bestimmte Inhalte schon früher zur Verfügung gehabt hätte, hätte ich mir den Berater sparen können

81 Ein Beispiel: ITIL - Implementierungen Illusion… Ernüchterung

82 Problemfeld – Assessments und Standortbestimmung Erfolgsfaktor Erkennen des Projektkontexts Einbringen des Erfahrungswissens zum Projektkontexts Feststellen, wie weit der jeweilige Kunde ist Herausfinden, welche eigenen Vorlagen man verwenden kann…

83 Problemfeld - Workshops Erfolgsfaktor Die Mitarbeiter nur so weit belasten, als deren Motivation nicht flöten geht Möglichst viel Informationen über den Projektkontext rausbekommen Möglichst viel über die Gruppendynamik im Projektkontext herausbekommen Die Informationen liefern bzw. einholen, dass man als Berater selbst weiterarbeiten kann…

84 Problemfeld - Meetings Erfolgsfaktor Ergebnisse liefern Kompetenz ausstrahlen Zeit für die Meetingvorbereitung einrechnen Erkennen, was sonst für das Projekt noch notwendig ist…

85 Problemfeld – Erstellen von Dokumenten Erfolgsfaktoren Das Dokument muss Schritt für Schritt erstellt werden Jeder Schritt muss in einem eigenen Meeting abgeklärt werden Welche Vorlage nehme ich…

86 Problemfeld – Korrigieren bereits erstellter Dokumente Erfolgsfaktor Vor dem Korrigieren muss gelesen werden Korrekturen müssen so angebracht werden, dass Sie den Stolz des Verfassers nicht verletzen Es wird korrigiert, der Sinn der Korrektur bleibt dem Empfänger aber verborgen… Je mehr korrigiert und verändert wird, desto kompetenter die Korrektur

87 Der Zielkonflikt eines Beraters Beratung ruht auf dem Gleichgewicht von eingesetzter Zeit zu Ergebnis und Wissensvorsprung des Beraters Erfolgsfaktor: Replikation bereits erarbeiteter Lösungen

88 So wird man vom Berater zum Knowledge-Service Vorgaben: Eingesetzte Zeit – für den Kunden verkürzen Eingesetzte Kosten – für den Kunden senken Ergebnis – auf hoher Qualität halten Wissensvorsprung – auch für die Zukunft aufrechterhalten – Nachhaltigkeit für den Kunden schaffen Verluste aus der Zeitverkürzung durch mehr Kunden ausgleichen Kundenloyalität durch Forschung und Aktualisierung erarbeiteten Knowhows ausgleichen…

89 Problemfeld – Knowhow-Sicherung Erfolgsfaktor Strukturiert dokumentieren Ergebnisse in einem Shared Folder versenken Ergebnisse kommunizieren Nie vergessen, sich selbst eine Kopie behalten, damit Sie bei einem anderen Projekt wiederverwendet werden kann !!!

90 Knowledgebased Coaching versus Consulting - Beispiel Knowledgebase Benutzer Zuvor: Aufbereitung und Operationalisierung und Bereitstellung von Know- What, Knowhow ab Netz Berater bringt: Know Why und Know Who

91 Zyklus StandortbestimmungRoad-Map erstellen Prozesse und Lieferobjekte erstellen Kulturwandel unterstützen Auf neuen Arbeitsmodus umstellen Iterativ

92 So kann Prozess-Knowledge erarbeitet werden Praxis-Test Literaturtest Templates und Tools

93 Service-Richtlinien Eine Knowledgebase für das IT-Management Für Projekte, welche auf Standards und Reifegradprozesse aufbauen Für Projekte, welche zusätzliche Standardarbeit für die IT bedeuten, welche Sie früher auch schon hatte, nun muss sie aber strukturiert ablaufen Für die Einführung von neuen Arbeitstechniken Für das Setzen interner Arbeitsstandards und neuer Prozesse Für das Einsparen von Dokumentationsaufwand Leitsatz: Das Rad muss nicht neu erfunden, sondern nur dimensioniert werden

94 So kann es laufen – Fallbeispiel Sourcing und Suppliermanagement

95 Was soll geliefert werden Für jedes anfallende Thema folgendes liefern: Begriffe Ablaufpläne Tools und Templates Beispieldokumente

96 1. Arbeitsaufgabe wählen

97 2. Sich auf definierte Abläufe stützen

98 3. Mit Tools arbeiten und loslegen

99 4. Auf standardisierte und autorisierte Begrifflichkeiten zugreifen

100 5. Das Forum für den gegenseitigen Erfahrungsaustausch

101 6. Begriffssuche

102 Der Businesscase… Beratungsmandat: Erstellung Sourcing-Strategie und Erstellung Sourcingprozesse in Handbuch Lieferobjekte: -Workshops -Strategiedokument und Beschaffungshandbuch -Ablaufpläne -Coaching -Geschätzter Aufwand: 50 Manntage -Mit Knowledgebease – Intern 20 Manntage – Extern 10 Tage

103 Lieferobjekte für die Aufgabenstellung

104 Fallstudie – Erstellung Config Management System - Kalkulation Schätzung 50 MT Konventionelles Consulting vs 10 MT Bereitstellung des Knowhows Coaching des Mandates vor Ort (5MT) Revision des Endergebnisses (2MT) Aktualisierung und Wartung der Inhalte

105 So läuft es… Praxis-Test Literaturtest Templates und Tools

106 Questions & Answers

107 Kontakt Dr. Helmut Steigele Im Winkel Glattfelden Tel: Mobile Mail:

108 108 Literatur Hinkelmann K., Karagiannis D.,. Telesko R : PROMOTE – Methodologie und Werkzeug für geschäftsprozessorientiertes Wissensmanagement. In: (Abecker et al. 2002) Abecker A., Bernardi A., Hinkelmann K., Kühn O., Sintek M. : Toward a Technology for Organizational Memories. IEEE Intelligent Systems and their Applications, Vol. 13, Nummer 3, May/June Reprint in: James W. Cortada, John A. Woods (Eds.), The Knowledge Management Yearbook , Butterworth-Heinemann. Abecker A., Hinkelmann K., Maus H., Müller H.-J. : Geschäftsprozessorientiertes Wissensmanagement- Effektive Wissensnutzung bei der Planung und Umsetzung von Geschäftsprozessen, Springer-Verlag, 2002 Goesmann, T.; Föcker, E.; Striemer, R.: Wissensmangement zur Unterstützung der Gestaltung und Durchführung von Geschäftsprozessen. Fraunhofer Gesellschaft ISST, ISST-Bericht 48, pdf_dateien/Ber48.pdf (letzter Besuch: 18. Mai 2002) Heisig P. : Business Process Oriented Knowledge Management. In: K. Mertins, P. Heisig, J. Vorbeck: Knowledge Management - Best Practices in Europe. Berlin: Springer-Verlag, 2001 Österle H. : Business Engineering. Prozess- und Systementwicklung, Band 1: Entwurfstechniken, Springer-Verlag, 1994 Bullinger, H.-J., Schreiner, P. (Hrsg): Business Process Management Tools - Eine evaluierende Marktstudie über aktuelle Werkzeuge; Fraunhofer IAO, Stuttgart, 2002


Herunterladen ppt "Knowledgemananagement – Grundlagen und Anwendungsfälle Eine Slide-Collection Dr. Helmut Steigele."

Ähnliche Präsentationen


Google-Anzeigen