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Management &Economics: Teil Organisation Wie kann man Menschen koordinieren und wie koordinieren sich Menschen? Katja Rost.

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Präsentation zum Thema: "Management &Economics: Teil Organisation Wie kann man Menschen koordinieren und wie koordinieren sich Menschen? Katja Rost."—  Präsentation transkript:

1 Management &Economics: Teil Organisation Wie kann man Menschen koordinieren und wie koordinieren sich Menschen? Katja Rost

2 Warum Organisation? Arbeitsteilung, d.h. eine Aufgabe ist zu erfüllen und viele Personen tragen dazu bei, steigert die Produktivität der Arbeit Spezialisierung, d.h. Förderung der "größeren Geschicklichkeit jedes einzelnen Arbeiters" Zeitersparnis Technischer Fortschritt Logo: Dies bedarf der Koordination

3 In Organisationen arbeiten Menschen arbeitsteilig zusammen Wie koordiniert man diese Menschen für eine höchstmögliche Produktivität? Organisationen bewegen sich auf Märkten Wie koordiniert man die Menschen in Organisationen, damit sich Organisationen auf Märkten langfristig behaupten können? Womit beschäftigt sich Organisation?

4 Unterschied zum Markt In Organisation werden unvollständige Arbeitsverträge geschlossen Der individuelle Arbeitnehmer verpflichtet sich: zur Einhaltung von Regeln innerhalb einer Indifferenzzone Er erhält dafür einen Lohn. Die Organisation verpflichtet sich: zur Gestaltung und Durchsetzung der Regeln durch Anweisungen zur Kontrolle der Teammitglieder zur Zahlung eines fixen Lohnes zur Übernahme des residualen Risikos Sie erhält dafür den Gewinn.

5 Arbeitsverträge Arbeitnehmer Arbeit Kontrolle Organisation Interesse

6 Arbeitsverträge in Organisationen Tauschsystem wechselseitige Existenzfähigkeit Unter- nehmer Arbeitsvertrag mit Personen unabhängige Existenzfähigkeit Körper- schaft Arbeitsvertrag mit Körperschaften globale Existenzfähigkeit

7 Was umfasst eine Organisation der Zusammenarbeit? Horizontal Vertikal Mehrlinie Einlinie Aber: Was passiert denn in den Linien???? D.h. WIE wird dort koordiniert?

8 Überblick der heutige VL Verfahren Integration Konfiguration: -Einlinien- & -Mehrliniensystem (Matrix, Stäbe mit Weisungsrecht) Entscheidungs- verfahren: -verfahrensbasiert -ergebnisbasiert -konsensbasiert Differenzierung Horizontal: -Funktionale & -Divisonale & -Modulare Org. (Produkt, Pro- zess, Region, Projekt) Vertikal: -Entscheidungs- & -Durchführungs- aufgaben (Gliederungstiefe) (unsichtbare) Bedeutung der Verbindungslinien im Organigramm Sichtbarer Teil des Organigramms

9 Wie koordiniert man? 2 extreme Vorstellungen der Koordination unsichtbare Hand Kontrolle

10 Theorien der Koordination unsichtbare HandKontrolle ?

11 Was passiert auf Märkten... … wenn sich Organisationen ausschliesslich an die erste Sichtweise halten? Nix: Wir hätten weder Organisationen, noch würden wir in der heutigen Vorlesung sitzen Es gäbe keine Arbeitsteilung Deswegen keinen technologischen Fortschritt Wenn nur diese Theorie wahr wäre, sässen wir wahrscheinlich noch nicht einmal an einer Feuerstelle zusammen

12 Was passiert auf Märkten... … wenn sich Organisationen ausschliesslich an die zweite Sichtweise halten? … auch nicht begrüssenswert, weil wir gar keine Märkte hätten Es gäbe Arbeitsteilung Aber gäbe es technologischen Fortschritt? … wahrscheinlich würden wir eine Revolution planen (wenn wir hierzu intellektuell in der Lage wären)

13 … Warum beide Theorien? Beide helfen als abstrakte Gedankengerüste um die Koordination auf Märkten oder in Organisationen zu verstehen … allerdings nur, wenn man beide kombiniert … und nicht vergisst, dass man es mit MENSCHEN und nicht mit abstrakten Gebilden zu tun hat

14 Worauf beruht Kombination? Was passiert derzeit im Markt?Was passiert zukünftig im Markt? Wie ist meine Ausgangsposition? Wie kann ich beeinflussen … Um diese zu verändern?

15 … oder wissenschaftlich Makroebene (Markt) Märkte Entstehung, Stabilisierung, Veränderung von Märkten Akteure in Organisationen (Ressourcen, Motivation) Handlungsfolgen Mikroebene (Hierarchie) Soziales Handeln (und Verhalten) (b) (a)(c) Prinzipal-Agenten-Modelle, Transaktionskostenansatz unsichtbare Hand Netzwerk

16 Und wo liegt das Problem? Märkte lassen sich nur schwer bewusst beeinflussen -> Vorstellung der unsichtbaren Hand Handlungen von Personen in Organisationen kann man sehr wohl beeinflussen -> Vorstellung der Kontrolle über Handlungen … Nun, dann müssen wir eben kontrollieren, um zu verändern … Leider passiert dann oft das Gegenteil … Warum? Wir sind nicht die Einzigen, die handeln

17 Am besten, man schaut sich - bevor man eine Arbeitsteilung organisieren möchte - einmal an, wie sich Menschen ohne Kontrollen miteinander koordinieren We assume … dass diese Menschen unterschiedlichen Fähigkeiten haben Und oft hedonistisch handeln (d.h. Handlungen sind rational aus Perspektive des Handelnden allerdings nicht zwangsläufig rational für andere Personen) Befreien wir uns von allem was wir zu wissen glauben und schaffen wir Platz für die Erkenntnis

18 Arten von Handlungen A: ökonomischer Tausch (früher über Markt, Ressourcen) Tit-for-Tat Akteur 1 Ressourcen Akteur 2 KontrolleInteresse Kontrolle

19 Arten von Handlungen A: ökonomischer Tausch (heute über Markt, Preise) fixe Umweltvorstellung -> Akteur geht davon aus das eigene Handlungen von anderen Akteuren unabhängig sind (z.B. Kauf von Tomaten hat keinen Einfluss auf das Angebot an Pferden) Akteur 1 Ressource (z.B. Tomaten) Akteur 2 KontrolleInteresse

20 Zugehöriges Entscheidungs- verfahren Verfahren Integration Konfiguration: -Einlinien- & -Mehrliniensystem (Matrix, Stäbe mit Weisungsrecht) Entscheidungs- verfahren: -verfahrensbasiert -ergebnisbasiert -konsensbasiert Differenzierung Horizontal: -Funktionale & -Divisonale & -Modulare Org. (Produkt, Pro- zess, Region, Projekt) Vertikal: -Entscheidungs- & -Durchführungs- aufgaben (Gliederungstiefe) (unsichtbare) Bedeutung der Verbindungslinien im Organigramm Sichtbarer Teil des Organigramms

21 z.B. Profitcenter Konzern- leitung PC 1: Frauen- zeitschriften PC 2: Tages- Presse PC 3: …PC 4: …

22 Arten von Handlungen B: sozialer Tausch von Ressourcen (früher und heute über Netzwerk, Selbstkoordination) Kontrolle über die Dinge die für anderen Akteur von hoher Bedeutung sind; Tausch für Ereignisse an denen man selbst Interesse hat Akteur 1 Ressource (z.B. Vorlesungs- mitschrift) Akteur 2 KontrolleInteresse

23 Arten von Handlungen … und wie geht es weiter??? 3 Jahre später… Akteur 1 Ressource (z.B. Hilfe bei Jobsuche) Akteur 2 InteresseKontrolle

24 Zugehöriges Entscheidungs- verfahren Verfahren Integration Konfiguration: -Einlinien- & -Mehrliniensystem (Matrix, Stäbe mit Weisungsrecht) Entscheidungs- verfahren: -verfahrensbasiert -ergebnisbasiert -konsensbasiert Differenzierung Horizontal: -Funktionale & -Divisonale & -Modulare Org. (Produkt, Pro- zess, Region, Projekt) Vertikal: -Entscheidungs- & -Durchführungs- aufgaben (Gliederungstiefe) (unsichtbare) Bedeutung der Verbindungslinien im Organigramm Sichtbarer Teil des Organigramms

25 z.B. COPs (Qualitätszirkel)

26 Arten von Handlungen C: Übertragung von Kontrolle (Hierarchie, Weisung) Zielverwirklichung über Kontrollabgabe an anderen Akteur, da Glaube, dass dieser besser eigene Interessen verwirklicht Akteur 1 Ressource (z.B. Identität) Akteur 2 KontrolleInteresse Anwesenheit & Geldausgabe

27 Zugehöriges Entscheidungs- verfahren Verfahren Integration Konfiguration: -Einlinien- & -Mehrliniensystem (Matrix, Stäbe mit Weisungsrecht) Entscheidungs- verfahren: -verfahrensbasiert -ergebnisbasiert -konsensbasiert Differenzierung Horizontal: -Funktionale & -Divisonale & -Modulare Org. (Produkt, Pro- zess, Region, Projekt) Vertikal: -Entscheidungs- & -Durchführungs- aufgaben (Gliederungstiefe) (unsichtbare) Bedeutung der Verbindungslinien im Organigramm Sichtbarer Teil des Organigramms

28 z.B. Experten

29 Zusammenfassung Neben Marktbeziehungen und vorgegebenen (unfreiwilligen) Kontrollbeziehungen existieren in sozialen Systemen, und damit auch in Organisationen, folgende Arten von Beziehungen Tauschbeziehungen Langfristiger Charakter -> Personen vertrauten auf die zukünftige Reziprozität des Tauschpartners (Schatten der Vergangenheit & Schatten der Zukunft) Identitätsbeziehungen Personen ordnen sich freiwillig anderen Personen unter

30 Arten der organisatorische Steuerung KontrollePreiseTausch vorgegeben Selbst gewählt Unsichtbare Handsichtbare Hand

31 Wie funktioniert Selbstabstimmung? Koordinationsmechanismus sind soziale Normen gestützt durch soziale Sanktionen Normen entstehen oft weil Märkte unvollkommen sind (siehe unser Beispiel VL-Mitschrift) Normen werden bewusst von Akteuren geschaffen Teebeutel im Büro Normen sind oft in der Lage das Trittbrettfahrer- problem zweiter Ordnung zu überwinden Studentenklatsch über Vorlesungen

32 Wer bestimmt bei Selbstabstimmung? Bildung Netzwerkressourcen Anfänglicher Status BeziehungsumfangBeziehungsstärke mit der Kontaktperson [Zugang zu Sozialem Kapital][Mobilisierung von Sozialem Kapital] Status der Kontaktperson Erworbener Status Sozialressourcen- Hypothese Hypothese der Positionsstärke Hypothese der Beziehungsstärke

33 Wann koordiniere ich wie? Personenorientierte Weisungen sind unvorteilhaft Je gebildeter Mitarbeiter sind, d.h. je selbstbestimmter sie vorgehen können und wollen Je motivierter Mitarbeiter sind, d.h. je mehr sie einen Job deswegen ausüben, weil er ein Teil ihrer Identität ist Warum? Organisationen verhindern soziale Identifikation beruhend auf Statuserwerb (soziales Turnier) und damit auch so manchen sozialen Tausch

34 Wann koordiniere ich wie? Ergebniskontrollen und Verrechungspreise sind unvorteilhaft Je komplexer Aufgaben sind (keine Standardisierung wie z.B. bei Dienstleistungen) Je unsicherer der Erwartungsnutzen aus Arbeit in Zukunft ist (Innovation) Warum? Organisationen unterlaufen Tauschsysteme und verhindern deswegen auch Identifikationsprozesse

35 Überblick Verfahren Integration Konfiguration: -Einlinien- & -Mehrliniensystem (Matrix, Stäbe mit Weisungsrecht) Entscheidungs- verfahren: -verfahrensbasiert -ergebnisbasiert -konsensbasiert Differenzierung Horizontal: -Funktionale & -Divisonale & -Modulare Org. (Produkt, Pro- zess, Region, Projekt) Vertikal: -Entscheidungs- & -Durchführungs- aufgaben (Gliederungstiefe) (unsichtbare) Bedeutung der Verbindungslinien im Organigramm Sichtbarer Teil des Organigramms Heute haben wir geklärt, wie die Zusammenarbeit von Personen gesteuert werden kann Wir haben noch nicht geklärt, wie Arbeit aufgeteilt werden kann


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