9. Internationales Management

9. Internationales Management
9.1 Hintergründe 9.2 Begriffe 9.3 Internationalisierung und Unternehmensstrategie 9.4 Internationalisierungsstrategie 9.5 Theorien der Internationalisierung 9.5.1 Theorien des internationalen Handels 9.5.2 Theorien der Direktinvestitionen im Ausland 9.5.3 Theorien von internationalen Technologieverträge 9.5.4 Markteintrittsstrategien 9.6 Konzepte der Internationalisierung

9. Internationales Management
9.7 Internationales Management der Unternehmensbereiche 9.7.1 Internationales Marketingmanagement 9.7.2 Internationales Beschaffungsmanagement 9.7.3 Internationales Produktionsmanagement 9.7.4 Internationales Personalmanagement 9.7.5 Internationales F&E-Management 9.7.6 Weitere internationale Unternehmensbereiche 9.8 Risiken von Auslandsaktivitäten

9.1 Hintergründe Neue und erfolgreiche Wettbewerber aus den Schwellenländer (Taiwan, Südkorea) Zunehmende Präsenz internationaler Konzerne aus Japan und USA Zusammenbruch des Kommunismus in Osteuropa und der Sowjetunion Entstehen großer Wirtschaftsblöcke bzw. –räume: - EU-Binnenmarkt - Freihandelszone von Kanada, USA und Mexiko - North-America Free Trade Agreement (NAFTA) - politische, wirtschaftliche und kulturelle Vereinigung südostasiatischer Staaten - Association of South-East Asian Nations (ASEAN) - MERCORSUR-Staaten – Argentinien, Brasilien, Uruguay, Paraguay Technologieentwicklung insbesondere Informations- und Kommunikationstechnologie „Exportweltmeister Deutschland“

Schnell wachsende Wirtschaftsysteme China und Indien
9.1 Hintergründe Schnell wachsende Wirtschaftsysteme China und Indien Drache und Elefant

Westliche Industrieländer
9.1 Hintergründe Land Arbeits-kosten Norwegen Deutschland (West) Finnland USA Österreich Japan Großbritannien Frankreich Deutschland (Ost) Tschechien Slowakei 28,36 26,36 23,20 22,44 21,64 20,18 19,89 19,50 16,43 3,30 3,03 Unternehmen Auslandsquote 2002 (in %) DaimlerChrysler AG BMW AG VW AG Bayer AG BASF AG Siemens AG ThyssenKrupp AG 85 76 74 86 78 79 64 Entwicklungsländer Schwellenländer Japan Westliche Industrieländer Quelle: Perlitz, M. (2004), S. 2 f.

Internationalisierung:
9.2 Begriffe Internationalisierung: Zumeist beinhaltet der Begriff die Formen des Markteintritts (Export, Direktinvestitionen oder Lizenzvergabe im Ausland), aber die Orientierung am ausländischen Absatzmarkt (internationales Marketing) greift zu kurz. Internationalisierung betrifft das ganze Unternehmen. Unternehmensbereiche wie z.B. Finanzen, Beschaffung, F&E, Personal, Produktion können ebenfalls internationalisiert werden. Internationalisierung ist die länderübergreifende Ausdehnung des unternehmerischen Aktionsfeldes. Quelle: Perlitz, M. (2004), S. 8 f.

Internationales Unternehmen:
9.2 Begriffe Internationales Unternehmen: Unternehmen, die Aktivitäten im Ausland durchführen sind internationale Unternehmen. Frage: Ab welchem Grad des Auslandsengagements ist ein Unternehmen international? Quantitative Messkonzepte – Anteil Auslandsumsatz am Gesamtumsatz, Anzahl der im Ausland Beschäftigten, Höhe der Direktinvestitionen, Anzahl der ausl. Tochterunternehmen Weitere Begriffe: transitionale, multinationale und globale Unternehmen Ein Unternehmen ist international, wenn die Auslandsaktivitäten zur Unternehmenssicherung beitragen. Quelle: Perlitz, M. (2004), S. 9 f.

Produkt-Markt-Matrix von Ansoff Modifizierte Ansoff-Matrix
9.3 Internationalisierung und Unternehmensstrategie Produkt-Markt-Matrix von Ansoff Märkte Produkte alt neu Marktdurchdringung Produktdifferenzierung Markterweiterung Diversifikation Modifizierte Ansoff-Matrix alt neu Inland Ausland MD1 MD2 ME1 ME2 PD1 PD2 DI1 DI2 Markt Produkt Quelle: Perlitz, M. (2004), S. 37 f.

9.3 Internationalisierung und Unternehmensstrategie
Marktdurchdringung: Unternehmenswachstum in alten Märkten mit alten Produkten durch Steigerungen der Leistungs- und Kostenvorteile gegenüber der Konkurrenz (Steigerung der Produktverwendung). Marktdurchdringung im Inland (MD1): - Erfahrungskurven durch Exporte → inländische Kapazitätsausnutzung - inländische Imagesteigerung durch erfolgreichen Auslandsauftritt - Internationalisierung der Beschaffung (Global sourcing) - inländische Kostensenkung durch Produktionsverlagerung Marktdurchdringung im Ausland (MD2): - verstärkte Exportanstrengung - Übernahme eines Konkurrenten - Ausnutzung von F&E-Einrichtungen - Produktionsverlagerung

Markterweiterung: Unternehmenswachstum durch Suche nach neuen Märkten mit bestehenden Produkten Markterweiterungsstrategie im Inland (ME1): - neue Verwendungsart des Produktes - Akquirierung neuer Käufersegmente - Global sourcing und Imagesteigerung durch Auslandsauftritt Markterweiterungsstrategie im Ausland (ME2): - altes Produkt auf neuem ausl. Markt – insbesondere bei produkt- und prozesstechnologischen Vorteilen - Export, Direktinvestition, Technologieverträge → ME2 ist klassische Internationalisierungsstrategie zur Schließung der strategische Lücke

Produktdifferenzierung: Unternehmenswachstum durch die Einführung neuer Produkte auf bestehende Märkte. Produktdifferenzierungsstrategie im Inland (PD1): - Ausland als Ideengeber für neue Produkte für das Inland (Trends) - Imagegewinn durch guten Ruf im Ausland - Produktanforderungen im Ausland können sich auf Produktdifferenzierungsstrategie im Inland auswirken Produktdifferenzierungsstrategie im Ausland (PD2): - Verwertung des neuen Produktes auf alten ausl. Märkten durch Exporte, Direktinvestitionen oder Technologievergabe - Unternehmenskauf, Lizenzvergabe - Internationalisierung der F&E

Diversifikation: Das Unternehmen geht mit neuen Produkten in neue Märkte Diversifikationsstrategie im Inland (DI1): - Ideenfindung im Ausland - Produkt im Ausland bekannt u. im Inland unbekannt – Produktionsaufnahme → neue Marktsegmente im Ausland und Produkteinführung im Inland Diversifikationsstrategie im Ausland (DI2): - neue Produkte für neue ausl. Märkte Beurteilung der Produkt-Markt-Matrix: Aus MD2, ME2, PD2 und DI2 lassen absatzorientierte Internationalisierungsaktivitäten ableiten. Reduktion Variablen (Neuigkeitsgrad Produkte und Märkte) führt zu starker Vereinfachung Keine Berücksichtigung der Rückkopplung von Auslandsaktivitäten auf Inlandsaktivitäten

Portfolio-Matrix der BCG
9.3 Internationalisierung und Unternehmensstrategie Cash Cows Arme Hunde Stars Fragezeichen Portfolio-Matrix der BCG Marktwachstum hoch gering Relativer Marktanteil 1 8

Einfluss der Internationalisierung auf die Portfolio-Matrix: Schnelleres Ablaufen der Erfahrungskurve durch Exporte → Kostenvorteile → Marktführerschaft (aus „Fragezeichen“ werden „Stars“) Aufkauf von ausl. Konkurrenten, die im inländischen Markt aktiv waren (aus „Fragezeichen“ werden „Stars“ und ein Entwicklung zum „armen Hund“ wird verhindert) Überwindung des finanziellen Ungleichgewichts, bei unausgewogenem Portfolio (hoher Anteil an Stars und Fragezeichen): - Kostensenkung durch Global Sourcing - schnellerer Ablauf der Erfahrungskurve durch Exporte - Technologievergabe ins Ausland gegen Gebühren - Joint Ventures Überwindung des zeitlichen Ungleichgewichts, bei Überalterung der Produkte, Produktgruppen oder Geschäftsbereiche: - „Cash Cows“ können länger in dieser Position gehalten werden. In ausl. Märkten können sie zu „Stars“ werden - Ziel: Generierung von „Fragezeichen“ und „Stars“ - Mittel: Unternehmenskauf, Technologieerwerb, strategische Allianzen

Modifizierte Porter-Matrix
9.3 Internationalisierung und Unternehmensstrategie Porter-Matrix Differenzierung auf Teilmarkt (Focus Differentiation) Kostenführer-schaft auf Teilmarkt (Cost Focus) Teilmarkt Differenzierung auf Gesamtmarkt (Differentiation) Kostenführer-schaft auf Gesamtmarkt (Cost leadership) Kostenvorteile Differenzierungsvorteile Wettbewerbsvorteile Wettbewerbsbreite Gesamtmarkt Modifizierte Porter-Matrix Kostenvorteile Differenzierungs-vorteile Gesamt-markt Inland KS1 DS1 Ausland KS2 DS2 Teilmarkt KS3 DS3 KS4 DS4

Frage: Wie kann die Internationalisierung die einzelnen Wettbewerbsstrategien (DS 1-4 und KS 1-4) unterstützen? DS1: inländischer Gesamtmarkt Produktvorteile durch Internationalisierung (Patente, Technologieführerschaft, Lizenzvergabe) und Imagesteigerung Technologieführer im Inland → Werbewirksamkeit im Ausland Beim Global Sourcing ist darauf zu achten, dass Qualitätsimage des Unternehmens nicht leidet (negatives inländ. Qualitätsimage ausl. Lieferanten) DS2: in- und ausl. Gesamtmarkt Globalisierung der F&E Verbesserung der Produktqualität durch Erfahrungskurvenzuwachs neuer ausl. Märkte Exporte führen zur Senkung der Qualitätskosten pro Stück Schaffung von Marktnähe → adäquatere Produktentwicklung

KS1: Unternehmen nutzt Kostenvorteile auf dem inländischen Gesamtmarkt Kostenvorteile im Inland durch Exporte Global Sourcing (Prozesstechnologien) Kostengünstige Produktionsstandorte durch Direktinvestitionen, für die Produktion von Produkten, die im Inland angeboten werden. KS2: Unternehmen nutzt Kostenvorteile auf dem in- und ausländischen Gesamtmarkt Schnellere Nutzung der Erfahrungskurveneffekte durch Export Kostengünstige Standortwahl Global Sourcing DS3: Ausnutzung produkttechnologischer Wettbewerbsvorteile auf inländischem Teilmarkt Übertragung des positiven Imageeffektes auf den Inlandsmarkt Globalisierung der F&E, um Nische zu Verteidigen

DS4: Unternehmen bedient im In- und Ausland Teilmärkte mit produkttechnologischen Vorteilen Exporte, Direktinvestitionen und Technologievergabe können DS4 unterstützen. Durch Bedienung vieler internationaler Nischen steigt die Produktion im Inland → Erfahrungskurven KS3: Unternehmen mit Kostenvorteilen auf einem inländischen Teilmarkt Internationale Beschaffungspolitik Produktionsverlagerung auf kostengünstige ausl. Standorte Kauf ausl. Technologie → Kosteneinsparung bei F&E KS4: Unternehmen mit Kostenvorteilen auf in- und ausländischem Teilmarkt Exporte, Direktinvestitionen und Technologievergabe Kostengünstige Produktionsstandorte Anderweitige Nutzung überlegener Prozesstechnologie, um zusätzliche Gewinne zu erzielen

9.4 Internationalisierungsstrategie
Strategische Lücke Zp (geplante Entwicklung) Zi (aktuelles Potenzial) Zeit Unternehmensziel Strategische Lücke ZAP Zi → Zp – passive/ reaktive Internationalisierung Zp → ZAP – aktive Internationalisierung Quelle: Perlitz, M. (2004), S. 63 f.

9.5 Theorien der Internationalisierung
9.5.1 Theorien des Internationalen Handels Theorie der Produktivitätsunterschiede (Ricardo, D.): Handelsströme zwischen Ländern ergeben sich durch Kostenunterschiede, die sich aus verschiedenen Arbeitsproduktivitäten ergeben. Theorie der Faktorausstattung (Heckscher, E.F./Ohlin, B.): Internationaler Handel entsteht durch die unterschiedliche Faktorausstattung zweier Länder (Arbeit und Kapital). Ein Land exportiert die Erzeugnisse, für dessen Produktion das Land die notwendigen Faktoren reichlich besitzt und importiert die Erzeugnisse, für die die Produktionsfaktoren knapp sind. Quelle: Perlitz, M. (2004), S. 66 ff.

9.5.1 Theorien des Internationalen Handels
Theorie der technologischen Lücke (Posner, M.V.): Handel zwischen zwei Ländern entsteht durch technische Überlegenheit (technologische Lücke zwischen In- und Ausland). t0 t1 t2 t3 Nachfragelücke Imitationslücke Produktion Export nach Land B Export nach Land A Export und Produktion im Land A (Deutschland) Zeit Technologischer Lücke-Handle Quelle: Perlitz, M. (2004), S. 70.

Produktlebenszyklus-Theorie (Vernon, R./Hirsch, S.): Der Export von Gütern ist abhängig von deren Stellung im Produktlebenszyklus. Produktlebenszyklus: Einführungsphase → Wachstumsphase → Reifephase Innovative Produkte in der Einführungsphase werden exportiert (Produktion > inländischer Konsum), da Innovationsunternehmen Monopolgewinne generieren kann und im Ausland eine geringe Preiselastizität der Konsumentennachfrage besteht. Kostengesichtspunkte werden vernachlässigt. Dieser Export entspricht dem technologischen Lücken-Handel, der solange anhält, bis das Produkt im Ausland imitiert wird. Nachfrager meist Konsumenten mit höherem Einkommen → Export in andere Industrieländer. In der Wachstumsphase konkurriert das „Innovationsprodukt“ mit dem Imitationsprodukt im In- und Ausland → Preissenkungen → Stückkosten insbes. Lohnkosten gewinnen an Bedeutung → Wettbewerbsvorteile der Niedriglohnländer. In der Reifphase ist das Innovationsunternehmen im In- und Ausland nicht mehr konkurrenzfähig → Umkehrung der Handels (Importe, Niedriglohn-Handel) Konsequenz: Hochlohnländer müssen kontinuierlich innovieren

Lernkurven-Theorie des internationalen Handels (Posner, M.V./Arrow, K.J.): Die (Prozess)Technologie eines Landes wird durch das kumulierte Produktionsvolumen bestimmt. Großes Produktionsvolumen → Kostensenkung durch Lerneffekte → Entwicklung einer überlegenen Technologie → bessere Exportchancen als ein Land mit geringerem Produktionsvolumen Nachfragestruktur-Theorie (Lindner, S. B.) (Teil 1): Unterscheidung in potenziellen und aktuellen Bereich des Außenhandels. Bestimmungsfaktor für Ermittlung potenzieller Exportgüter wird vorhandene Inlandsnachfrage und deren Wachstumsgrenzen des betreffenden Gutes verwendet. Ausgangspunkt: Produkt wird zunächst im Inland angeboten, da 1. Unternehmen keine Auslandsnachfrage bedienen, die im Inland nicht existiert, 2. Innovationen zumeist auf die direkte Unternehmensumwelt bezogen sind und 3. Trial-Error-Prozess in der Einführungsphase eine enge Kommunikation von Produzenten und Konsumenten verlangt

Nachfragestruktur-Theorie (Lindner, S.B.) (Teil 2): Bei Stagnation des Absatzes im Inland erweitert das Unternehmen seinen Aktionsradius auf das Ausland. Dabei wählt es das Exportland, das eine Ähnlichkeit in der Nachfragestruktur aufweist (Pro-Kopf Einkommen der Bevölkerung) Faktoren, die die aktuellen Exporte fördern sind Monopolstellung, Vorteile in der Beschaffung und Verarbeitung von Produktionsfaktoren, technologische Überlegenheit, Managementfähigkeiten und kostengünstige Massenproduktion. Hemmende Faktoren sind Unkenntnis über fremde Märkte (Distanzfaktor), Höhe der Transportkosten und Handelsschranken. Bestimmungsfaktoren, die Auslandsaktivitäten bestimmen sind - kulturelle Faktoren (Sprache u. Mentalität) - politische Faktoren (politische Gemeinschaften (Commonwealth, ehemalige Kolonien)

Standort-Theorie (Linnemann, H.): Bestimmungsfaktor der Standort-Lehre ist der „Distanzfaktor“ mit den vier Elemente: - Transportkosten - Transportzeit - ökonomischer Horizont - Handelshemmnisse (Importquoten; Zölle) Je größer der Distanzfaktor, desto kleiner ist der Handel zwischen zwei Ländern. Die Bedeutung des Distanzfaktors auf den internationalen Handel, wird sehr unterschiedlich beurteilt. Statische „Economies-of-Scale“-Theorie: Das Land mit dem größten Inlandsmarkt wird die Güter exportieren, die am stärksten von der Massenproduktion profitieren (Fixkostendegressionseffekt – Economies-of-Scale) Größe des Inlandsmarktes wird bestimmt durch die Höhe des Bruttoinlandsproduktes, die Bevölkerungszahl und die Bevölkerungsdichte eines Landes.

Begriff - Direktinvestition Direktinvestitionen zielen darauf ab, einen unmittelbaren Einfluss auf die Geschäftstätigkeit des kapitalnehmenden Unternehmens zu gewinnen oder einem Unternehmen, bei dem schon eine Beteiligung besteht, neue Mittel zuzuführen. Portfolioinvestitionen mit Zins- oder Liquidationsmotivation zählen nicht dazu. (Bundesbank) Die Direktinvestition ist eine Investition eines Unternehmens, die in einem bestimmten Land durchgeführt, aber von Staatsangehörigen eines anderen Landes kontrolliert werden. (UNO-Wirtschaftskommission) Eine Direktinvestition liegt bei einer Kapitalbeteiligung 10% vor. (US Department of Commerce)

Klassische Kapitaltheorie (Aliber, R. Z.): Zinsunterschiede aufgrund der verschiednen Ausstattung des Faktors Kapital verursachen Direkt- und Portfolioinvestitionen. Ein Unternehmen investiert solange in Finanz- und Sachanlagen im Ausland, wie die Grenzproduktivität des Kapitals im Ausland größer ist als im Inland, unter Berücksichtigung von Risikounterscheiden. Zinsunterschiede durch: - niedrigere Lohnkosten - Abwertung der Auslandswährung Monopol-Theorie (Hymer, S.H./Johnson, H.G./ Caves, R.E.) (Teil 1): Direktinvestitionen im Ausland stellen eine Möglichkeit der Kontrolle dar, um 1. die Sicherheit des im Ausland investierten Kapitals zu erhöhen (klassische Kapital-Theorie) 2. den Wettbewerb im Ausland auszuschalten 3. den monopolistischen Vorteil im Ausland zu ausnutzen.

9.5.2 Theorien der Direktinvestitionen im Ausland
Monopol-Theorie (Hymer, S.H./Johnson, H.G./ Caves, R.E.) (Teil 2): Die Ausschaltung des ausl. Wettbewerbs kann durch Firmenkäufe erreicht werden. Eine Erhöhung des Gesamtgewinns ist die positive Konsequenz. Ausnutzung eines monopolistischen Vorteils: Ausgangspunkt: - vorhandene Marktunvollkommenheiten (unvollkommene Faktor- und Gütermärkte, Economies-of-Scale, (staatliche) Markteintrittsbarrieren) - politische Systeme, Wertvorstellungen, Religion - Informationsasymmetrien. Ein Unternehmen muss gegenüber dem lokalen Wettbewerber Wettbewerbsvorteile aufweisen, die die Risiken und Nachteile eine Auslandsaktivität aufwiegen. Durch die Ausnutzung der monopolistischen Vorteile ist die Direktinvestition vorteilhafter als der Export oder die Lizenzvergabe. Monopolistische Vorteile: Kontrolle der Rohstoffquellen, Wissensvorsprung in Management und Technik, kostengünstiger Wissenstransfer multinationaler Unternehmen.

Produktlebenszyklus-Theorie (Vernon, R.): Für neue Erzeugnisse fällt die Wahl des Produktionsstandortes auf das Inland, da: - hohe Flexibilität am Anfang der Produktion. - durch Monopolstellung des Unternehmens haben Kostenvorteile geringe Bedeutung. - Notwendigkeit der Kommunikation zwischen Produzent, Lieferant und Kunde. In der Wachstumsphase lässt Notwendigkeit der Flexibilität nach → Übergang zur kostengünstigen und standardisierten Massenproduktion → Kostenbewusstsein wird entwickelt → Kostenvorteile durch ausl. Produktionsstätten. Direktinvestitionen aufgrund von Handelshemmnissen (Perlitz, M.): Tarifäre und nicht-tarifäre Handelshemmnisse können den Export gefährden. Unternehmen haben zumeist die Alternative den Markt zu verlassen oder in Form einer Direktinvestition die Auslandsaktivitäten zu intensivieren.

Standort-Theorie (Jahrreiß, W.): Untersuchungen über die Motive einer Auslandsinvestition: Staatliche Investitionsanreize, politische Risiken und das ausl. Steuersystem haben geringen Erklärungswert. Lohnkostendifferenzen besitzen einen mittleren Erklärungswert. Einen relativ großen Erklärungswert besitzen die marktbezogenen Daten, wie z. B. Marktpotenzial, Marktgröße, Marktwachstum, Handelshemmnisse und insbesondere das Marktpotenzial.

9.5.3 Theorien von internationalen Technologieverträgen
Lizenzvertrag erteilt die Befugnis, das Recht eines anderen zu nutzen (Patente, Gebrauchsmuster, Warenzeichen). Der Inhalt eines Know-How-Vertrages ist das Nutzungsrecht für technische und betriebswirtschaftliche Kenntnisse und Fähigkeiten, die dem Empfänger die Produktion eines Gutes ermöglichen. Die technische Beratung bei der Entwicklungsplanung von industriellen Projekten insbes. in Entwicklungsländern wird in technischen Hilfsverträgen geregelt. Beratungsverträge sind dem technischen Hilfsverträgen ähnlich, nur das hierbei allgemeines gewerbliches Fachwissen übermittelt wird, ohne die praktische Anwendung zu übernehmen. Regieverträge regeln die (Regie)Anweisungen der Muttergesellschaft, die über die im Konzern übliche Verwaltung, Beratung, Überwachung und Finanzierung hinausgehen.

Überschusstechnologie: Überschusstechnologie liegt vor, wenn Unternehmen eine Technologie entwickelt habe, sie aber nicht einsetzen können oder wollen. Hauptmotiv des Verkaufs ist die zusätzliche Gewinnerzielung zur Deckung der F&E-Aufwendungen. Reputationsgewinn des Technologiegebers (technologischer Marktführer). Technologiegewinnung und –sicherung Kreuzlizenzabkommen (Vergabe von Technologie ins Ausland bei gleichzeitigem Erwerb fremder Technologie) zur Sicherung des Technologievorsprungs gegenüber Dritten. Technologievergabe und Know-How oder Patentverletzungen zu vermeiden (Vergabe statt Prozess).

Unternehmensinterne Restriktionen: Restriktionen die den Export und die Direktinvestition als alternative Auslandsaktivität unmöglich machen (bspw. Finanzielle Ausstattung, geringe Kapazität, fehlendes Personal). Schlechterstellung eines aktuellen oder potenziellen Konkurrenten. Der Abnehmer trägt die Kosten des Kaufes und nicht die der Neuentwicklung (Konkurrent des Konkurrenten). Qualitätssicherung durch Weitergabe der Technologie an den ausl. Produzenten (Mindestqualitätssicherung). Unternehmensexterne Restriktionen: Zu kleiner Absatzmarkt rechtfertigt keine Direktinvestition (Technologievertrag). Verbesserung der Marktdurchdringung bei nicht zu befriedigender ausl. Marktnachfrage. Lieferanten folgen dem inländischen Kunden ins Ausland. Bei geringer Auslandserfahrung wird Lieferant den Technologievertrag vorziehen. Staatliche Restriktionen. In manchen Entwicklungsländern ist der Technologievertrag der einzige Marktzugangsmöglichkeit. Importkontrollen können durch Technologieverträge umgangen werden.

9.5.4 Markteintrittsstrategien
Theorie der Internalisierung (Buckley, P.J./Casson, M.C./Teece, D./Magee, S.P.): Grundlage: Transaktionskostenansatz von Coase, R.H. Ergebnis: Transaktionen, die über den Markt abgewickelt werden können ineffizient sein, so dass die Transaktionen nur innerhalb des Unternehmens transaktionskostengünstig durchgeführt werden können (Marktversagen). Die Integration von Transaktionen in das Unternehmen wird als Internalisierung bezeichnet. Buckley und Casson übertrugen den Transaktionskostenansatz auf multinationale Unternehmen. Multinationale Unternehmen sind das Ergebnis der Internalisierung von unvollkommenen Märkten (Märkte für Zwischenprodukte, immaterielle Ressourcen (Wissen), F&E, Finanzen und Distribution). Direktinvestition transaktionskostengünstiger als z. B. Export. Der Standortfaktor „Verfügbarkeit von Rohstoffen“ besitzt einen Internalisierungsvorteil bezüglich der Versorgungssicherheit. Rohstofforientierte Direktinvestition > niedrigere Transaktionskosten als Marktlösung.(Teece, D.) Multinationale Unternehmen gestalten ihren Informationstransfer unternehmensintern, um eine durch geringe Änderungen der Produkteigenschaften hervorgerufene Produktimitation im Ausland zu verhindern und den vollen Wert einer Idee auszuschöpfen (Theorie der Aneignungsmöglichkeit)(Magee, S.P.).

Eklektische Theorie (Dunning, J.H.) (Teil I): Faktoren der Internationalisierungsstrategie: 1. Eigentums- und/oder Wettbewerbsvorteil (Ownership-advantages (O)) 2. Standortvorteile (Location-specific-advantages (L)) und 3. Internalisierung (Internalisation-advantages (I)). Nein Ja Vertragliche Ressourcen-übertragung Exporte Ausländische Direktinvestition Standort Internalisierung Eigentum Vorteile Form des Auslands-engagements Quelle: Perlitz, M. (2004), S. 110.

Eklektische Theorie (Dunning, J.H.) (Teil II): Ansatz von Dunning wurde stark kritisiert > Dunning verteidigte und erweiterte seinen Ansatz hinsichtlich der Umweltdynamik und dem daraus resultierenden Verhalten. Er berücksichtigte bspw. die Motive für die Entscheidung über internationale Produktionsstätten. Wesentliche Kritikpunkte: - konzeptionelle Probleme bei dem Zusammenfügen von Variablen unterschiedlicher Erklärungsebenen (makroökonomische Daten, Daten des Managements) - Die Theorie besteht nur aus einem Sammelsurium unterschiedlicher Variablen, die in keinem Zusammenhang gebracht werden (eklektisch). - Internalisierungs- und Standortvorteile reichen schon aus, um Existenz und Wachstum von multinationalen Unternehmen zu erklären (Itaki, M. A.). Dunning selber wies darauf hin, dass die Formulierung einer umfassenden Theorie aufgrund der Vielzahl zu berücksichtigender Aspekte unmöglich oder ist.

Uppsala-Modell (Johanson, J./Vahlne, J.E.): Der Internationalisierungsprozess wird aufgrund von dynamischen Lernprozessen beschrieben. Der Grad der Internationalisierung wird vom Wissen, das man im Zeitablauf über den Markt erwirbt, beeinflusst. Aktuelles Marktwissen und Engagement beeinflussen zukünftige Entscheidungen und Auslandsaktivitäten. Aus diesen Entscheidungen und Auslandsaktivitäten resultiert wiederum Wissen, was Marktkenntnisse und Engagement beeinflusst. Kritik: Das Wissen wird als einzige erklärende Variable für internationale Aktivitäten dargestellt.

Managementleistung Kapitaleinsatz
9.5 Theorien der Internationalisierung Managementleistung Kapitaleinsatz 100% Export Lizenzverträge Franchising Joint Venture Auslandsniederlassung Produktionsstätte Tochtergesellschaft

9.6 Strategische Konzepte der Internationalisierung
EPRG-Modell (Perlmutter, H.V./Heenan, D. A.) (Teil I): Die Einstellung des Top-Managements bzw. das Führungskonzept eines Unternehmens besitzt wesentlichen Einfluss auf die Messung des Internationalisierungsgrades eines Unternehmens. Das ethnozentrische Führungskonzept (E): Die Schlüsselpositionen in ausl. Tochtergesellschaften werden von Angehörigen aus dem Stammland besetzt, da angenommen wird, sie seien intelligenter, fähiger und zuvelässiger als die Mitarbeiter des Gastlandes. Diese Vorurteile haben in der Unkenntnis über den ausl. Arbeitsmarkt und die allgemeine Situation des Gastlandes ihre Ursachen. “This works at Home, therefore ist must work in every country“ Das polyzentrische Führungskonzept (P): Die Kulturunterschiede zwischen Stammland und Gastland sind so groß, dass Stammhausmitarbeiter im Ausland diese Kultur nicht verstehen würden. Das Management im Gastland wird mit einheimischen Mitarbeitern besetzt. Sie besitzen Entscheidungsbefugnis solange die Ziele des Mutterunternehmens erfüllen. Der Einfluss von Stammhausmitarbeitern auf das Gastlandunternehmen ist gering. “Let the romans do their way.“

EPRG-Modell (Perlmutter, H.V./Heenan, D. A.) (Teil II): Das regiozentrische Führungskonzept (R): Die Rekrutierung der Führungskräfte erfolgt aus Ländern der gleichen Region (Bsp. Europa) Mitarbeiter die eine Schlüsselposition in ihrem Heimatland übernehmen sollen, können in einer „Europa-Zentrale“ Erfahrungen sammeln und eine stärkere „eurozentrische“ Sicht entwickeln. “The United States are just one region on a par with Europe, Latin America and Africa etc.“ Das geozentrische Führungskonzept (G): Die unterschiedlichen Regionen der Welt, werden im Rahmen eines globalen Ansatzes integriert. Stammhaus und Tochtergesellschaft im Gastland sind Teil einer globalen Einheit. Globale Synergieeffekte sind Ziel und Absicht des geozentrischen Führungskonzeptes. “It is the duty of the subsidiaries to help the headquarters solving problems anywhere in the world.“ Typischer Pfad der Unternehmensentwicklung: ethnozentrisch > polyzentrisch > regiozentrisch > geozentrisch.

Aspekte der Unternehmung Orientierung Ethnozentrisch Polyzentrisch Organisations-komplexität Komplex im Heimatland, einfach bei den Tochtergesellschaften Unterschiedlich und voneinander unabhängig Autorität, Treffen von Entscheidungen Stark auf die Muttergesellschaft konzentriert Gering von Seiten der Muttergesellschaft Auswertung und Kontrolle Standards des Heimatlandes werden auf Leistungs- und Personalbeurteilung angewendet Lokale Bestimmung Anreizsysteme und Sanktionen Hoch bei Muttergesellschaft, gering in den Tochtergesellschaften Sehr unterschiedlich, Tochter-gesellschaften erhalten Belohnung in unterschiedlicher Höhe Kommunikation und Informationsfluss Hohe Anzahl an Aufträgen, Weisungen und Ratschlägen an die Tochtergesellschaft Gering (mit der Muttergesellschaft und den anderen Tochtergesellschaften Geographische Identifikation Nationalität der Muttergesellschaft Nationalität des Gastlandes Fortlaufende Managementaufgaben (Personalrekrutierung, -ausstattung, -entwicklung) Mitarbeiter der Muttergesellschaft werden für weltweite Schlüsselpositionen ausgebildet Mitarbeiter des Gastlandes werden für Schlüsselpositionen im eigenen Land ausgebildet. Quelle: Perlitz, M. (2004), S. 121.

Aspekte der Unternehmung Orientierung Regiozentrisch Geozentrisch Organisations-komplexität Hohe gegenseitige Abhängigkeit auf regionaler Ebene Zunehmende Komplexität und weltweit eine hohe gegenseitige Abhängigkeit Autorität, Treffen von Entscheidungen Große regionale Headquarters u./o. große Zusammenarbeit zwischen den Tochtergesellschaften einer Region Weltweite Zusammenarbeit zwischen der Muttergesellschaft und den Tochtergesellschaften Auswertung und Kontrolle Regionale Bestimmungen Universale und lokale Standards Anreizsysteme und Sanktionen Belohnung für das Erreichen regionaler Zielvorgaben Belohnung internat. u. lokaler Führungskräfte für das Erreichen internationaler u. lokaler Zielvorgaben Kommunikation und Informationsfluss Gering mit der Muttergesellschaft, u.U. hoch mit den regionalen Headquarters u. hoch zw. den einzelnen Ländern Beide Wege, sowohl mit der Muttergesellschat als auch zwischen den Tochtergesellschaften Geographische Identifikation Regionale Unternehmen Weltweites Unternehmen unter Wahrung nationaler Interessen Fortlaufende Managementaufgaben (Personalrekrutierung, -ausstattung, -entwicklung) Regionale Mitarbeiter werden für Schlüsselpositionen in der ganzen Region ausgebildet Die besten Mitarbeiter auf der ganzen Welt werden für weltweite Schlüsselpositionen ausgebildet Quelle: Perlitz, M. (2004), S. 122.

Das Triade-Modell (Ohmae, K.) (Teil I): Das Triade-Unternehmen, als neuer Unternehmenstyp, entsteht durch die Globalisierung der Produkte und Märkte, den technischen Fortschritt und neoprotektionistische Tendenzen. Hauptmerkmale > starke Wettbewerbsposition in den Triaderegionen (USA, Europa und Japan) Das Triade-Unternehmen (TU) wird in J, EU und USA als lokales Unternehmen betrachtet > “Insider-Stellung“ Das TU besitzt eine kleine Zentrale > „Anchorage-Mentalität“ Bei der Entwicklung von Unternehmenszielen, Strategien und Maßnahmen werden mögliche Auswirkungen auf die Triaden-Regionen berücksichtigt. Vorrausetzung dafür sind gute Kenntnisse der Triade-Märkte und die Verwurzelung des Triaden-Denkens in der Unternehmenskultur. Triaden-Denken ist durch folgende Phänomene notwendig geworden: 1. Einsatz neuer Technologie bedingt die Senkung des Lohnkostenanteils > Produktionsverlagerung werden uninteressanter(höhere Transportkosten und Versicherungsprämien in Entwicklungsländern im Vergleich zu Triaden-Ländern). Kapitalintensive Produktion erfordert qualifizierte Arbeitskräfte, die in einem Entwicklungsland nicht ausreichend vorhanden sind.

Das Triade-Modell (Ohmae, K.) (Teil II): 1. Der Einsatz neuer Technologie bedingt die Senkung des Lohnkostenanteils > Produktionsverlagerung werden uninteressanter(höhere Transportkosten und Versicherungsprämien in Entwicklungsländern im Vergleich zu Triaden-Ländern). Kapitalintensive Produktion erfordert qualifizierte Arbeitskräfte, die in einem Entwicklungsland nicht ausreichend vorhanden sind. 2. Triaden Länder konzentrieren sich auf High-Tech Produkte, deren F&E immer risikoreicher und kostspieliger werden > Zeit wird zu einem Wettbewerbsfaktor. Unternehmen gehen verstärkt den Weg der Kooperation und Integration, um Marktpotenziale stärker und schneller auszuschöpfen. Diese Kooperations- und Integrationsprozesse lassen sich in Triaden-Ländern am besten abwickeln. 3. Innerhalb der Triaden-Länder gleicht sich das Ausbildungsniveau, die hoch entwickelte Infrastruktur, der hohe Lebensstandard und die Kaufkraft an > Homogenisierung der Märkte. Es entwickelt sich ein weltweiter Markt von „Triaden-Bürgern“ (ca. 600 Mio.) 4. Aus Gründen des Neoprotektionismus, ist es vorteilhaft, in den wichtigen Märkten (Triaden-Märkten) als Insider aufzutreten.

Für die Marktbearbeitung schlägt Ohmae das Sprinkler- und das Wasserfallmodell vor. Das Sprinkler-Modell Europa: Italien, Deutschland, GB, Frankreich Nordamerika: Kanada, USA Süd-Ost-Asien: Japan, Südkorea, Singapur, Hongkong Merkmale: - Existenz länderübergreifender Zielgruppen (Eurotypologie) - Güter mit kurzen Produktlebenszyklus und hohen F&E-Kosten (Amortisation) - geringe Markteintrittsbarrieren Quelle: Perlitz, M. (2004), S

Das Sprinkler-Modell Vorteile: Schnelle Durchdringung auf verschiedenen Ländermärkten Kurze Amortisationszeiträume Risikoausgleich durch Länderstreuung (Portfolio-Effekt) Imagegewinn als „Globaler Pionier“ Ausnutzung von Standardisierungspotenzialen Nachteile: Geringe Bearbeitungsintensität in den einzelnen Märkten aufgrund begrenzter Ressourcen Zu Beginn nur schwache Position in den einzelnen Märkten > Angreifbar für lokale Konkurrenten. Standardisiertes Vorgehen vernachlässigt die Berücksichtigung der lokalen Marktbegebenheiten. Flops werden internationalisiert.

Das Wasserfall-Modell
9.6 Strategische Konzepte der Internationalisierung Das Wasserfall-Modell Deutschland Schweiz, Österreich, Niederlande Italien, Spanien GB, Frankreich Japan, USA t Stammland Einstieg Zentral-europäische Länder europäische Peripherie Europäische Länder mit schwieriger Wettbewerbsstruktur Überseeische Länder Zeit Quelle: Perlitz, M. (2004), S. 125.

Das Wasserfall-Modell
9.6 Strategische Konzepte der Internationalisierung Das Wasserfall-Modell Merkmale: - hohe Markteintrittsbarrieren - Länder mit unterschiedlichen administrativen und marktlichen Strukturen sowie unterschiedlichem Abnehmerverhalten und –bedürfnissen - Unterschiedlicher technologische und innovativer Stand (ausgelaufene Modellreihen gehen in Schwellenländer) Vorteile: Geringeres Risiko durch Vermeidung von Verzettelung und Kräftesplitterung Berücksichtigung von und Konzentration auf Besonderheiten der einzelnen Märkte Vermarktungserfahrung kann zu Flopreduzierung beim nächsten Eintritt in einen Zielmarkt Nachteile: Gefahr der fortgeschriebenen Fehleinschätzung Sukzessives Vorgehen wird von Konkurrenten schnell erkannt und er reagiert mit Gegenmaßnahmen. Langwidriges Vorgehen

Die kombinierte Strategie
9.6 Strategische Konzepte der Internationalisierung Die kombinierte Strategie Merkmale: - Existenz ähnlicher Zielgruppen in einigen anvisierten Ländermärkten - unterschiedliche techn., politische und soziale Rahmenbedingungen - Existenz unterschiedlicher Markteintrittsbarrieren

Die kombinierte Strategie
9.6 Strategische Konzepte der Internationalisierung Die kombinierte Strategie Vorteile: Schnelle Erschließung mehrerer Ländermärkte Vermarktungserfahrung kann zu Flopreduzierung beim nächsten Eintritt in einen Zielmarkt Ausnutzung von Standardisierungspotenzialen Nachteile: Gefahr der fortgeschriebenen Fehleinschätzung Sukzessives Vorgehen wird von Konkurrenten schnell erkannt und er reagiert mit Gegenmaßnahmen. Gefahr der Ressourcenverzettelung

Das Triade-Modell (Ohmae, K.) (Teil III): Maßnahmen zur Entwicklung eines Triade-Unternehmens: Neuorientierung der Unternehmensbereiche, insbes. Absatz- und Produktionsbereich. Entwicklung von Kooperationsformen (Joint Venture) Neue Aufgaben der Unternehmensspitze: Vordenkerrolle einnehmen, Mitarbeiter motivieren, Ressourcenverteilung innerhalb des Unternehmens, Informationsmanagement für die Triaden-Regionen Triade-Unternehmen trägt Verantwortung für die südlich gelegenen Entwicklungsländer (Europa > Afrika; USA/Kanada > Lateinamerika; Japan > Asien). Kritik: Konzentration auf Kostenführer- und nicht auf Qualitätsführerschaft. Konvergenzthese der Triaden-Länder nur teilweise zu bestätigen Konzentration auf Großunternehmen, für KMU‘s ist Triaden-Modell nicht durchführbar Konzentration auf die High-Tech Güter und Vernachlässigung von Dienstleistung- und Investitionsgüterbereichs Durch Öffnung Osteuropas und der Entwicklung von Schwellenländer werden, bei ausschließlicher Konzentration auf die Triaden-Märkte, wertvolle Marktchancen nicht berücksichtigt.

Globalisierungskonzept von Porter, M.E.: Trennung zwischen länderspezifischen und globalen Branchen. Bei Länderspezifische Branchen ist der Wettbewerb innerhalb eines Landes oder einer kleinen Ländergruppe unabhängig vom Marktgeschehen im Ausland. Bei globalen Branchen besteht hingegen ein Einfluss. Eine erfolgreiche Internationalisierungsstrategie ist lebensnotwendig. Globalisierungskonzept entstand aus dem Wertkettenkonzept. Management muss entscheiden, in welchen Ländern die Wertkettenaktivitäten durchgeführt werden sollen. Kundenbezogene Funktionen (Teile der externen Logistik, Marketing, Verkauf und Kundendienst) sind in der geographischen Nähe zum Kunden durchzuführen Vorgelagerte Funktionen (interne und Teile der externen Logistik u. Produktion) sind nicht an den Kundenstandort gebunden.

Unterstützende Aktivitäten Gewinnspanne Unternehmensinfrastruktur (Unternehmens- und Geschäftsführung) Personalmanagement Technologieentwicklung (F & E) Beschaffungsmanagement Eingangs-logistik Opera-tionen Marketing& Vetrieb Ausgangs-logistik Kunden-dienst Primäre Aktivitäten Vgl. Porter, M. (1985).

Globalisierungskonzept von Porter, M.E. (Teil II): Porter entwickelte für die globalen Branchen vier internationale Gesamtstrategien: Globale Kostenführerschaft oder Differenzierung: Das Unternehmen strebt nach Kosten- und Differenzierungsvorteilen mit Hilfe der globalen Konfiguration (Streuung der Aktivitäten) und Koordination (lokale Autonomie). Bsp. Toyota (globale Kostenführerschaft), Caterpillar, IBM (globale Differenzierung). Globale Segmentierung: Das Unternehmen bearbeitet weltweit nur wenige Marktsegmente. Überschreitung von Größenschwellen, die in der einzelnen Marktbearbeitung nicht möglich gewesen wäre. Bsp. Japanische Firmen der Motorrad-, traktoren- u. Fernsehgeräteindustrie und multinationale Unternehmen in Finnland und der Schweiz.

Globalisierungskonzept von Porter, M.E. (Teil III): Geschützte Märkte: Staatliche Restriktionen verhindern einen globalen Wettbewerb. Mit frühen Direktinvestitionen verschafft sich ein Unternehmen Marktzutritt und wird „Insider“ und Zollschranken und Importquoten sind keine Probleme mehr. Bsp.: Mexiko, Argentinien, Indien. Länderspezifische Anpassung: Berücksichtigung der spezifischen regionalen und lokalen Ländercharakteristika und bewusster Verzicht auf die Wettbewerbsvorteile einer Globalstrategie. Kritik: - Es fehlt die Analyse, wie Wettbewerbsvorteile im Zuge der Internationalisierung gefunden werden können - Inflexibilität durch Internationalisierung der Wertkettenaktivitäten - nur vereinzelt geht Porter auf die Markteintrittstrategien ein

9. Internationales Management der Unternehmensbereiche
9.7.1 Internationales Marketingmanagement Produkt: Produktauswahl abhängig vom Internationalisierungspotenzial Standardisierung bzw. Massenproduktion vs. Anpassungserfordernisse Anforderungen an Markennamen standardisierter Produkte: Der Name muss in allen relevanten Sprachen aussprechbar sein. Der Name muss akustisch und individuell leicht wiedererkennbar und einprägsam sein. Der Name muss die beabsichtigte Assoziation mit dem Produkt erwecken. Ein gesetzlicher Markenschutz auf allen Märkten sollte möglich sein. Produktdifferenzierung hinsichtlich physikalischer Merkmale (Größe, Gewicht), funktionale Eigenschaften (Qualität), ästhetische Merkmale (Farbe, Duft), Verpackung (Verkaufsförderungsfunktion, Design) und Dienstleistungen (Installation, Bedienungseinweisung).

9.7.1 Internationales Marketingmanagement
Preis: Preisstandardisierung > aufgrund der länderspezifischen Merkmale kaum durchführbar Preisdifferenzierung > Anpassung an Marktverhältnisse (räumlich, zeitliche und kundenbezogen) > Problem der Re-Importe Preiskorridor – Strategie (Bandbreite des Preises) > Minimum an Standardisierung, um einheitliches Preis-Leistungs-Image auf allen Märkten zu schaffen und Re-Importe zu verhindern. Zahlungs- und Lieferbedingungen bestimmen im internat. Handel u.a. die Kostenverteilung und der Zeitpunkt Waren- und Gefahrenübernahme. (Inco-Terms)

Preis: Kostenorientierte, konkurrenzorientierte u. kundenorientierte Preisfestlegung im Ausland Kostenorientierung: - Full-Cost Pricing (Vollkosten) - Incremental-Cost Pricing: Preis wird bestimmt durch die aufgrund der Auslandsaktivität zusätzlich entstandenen Kosten. - Profit-Contribution Pricing: Berücksichtigung der Nachfragefunktion (Wie ist die Nachfrage bei unterschiedlichen Priesen?) Konkurrenzorientierung: - Anzahl der Konkurrenten - Marktstellung des Unternehmens - Abschöpfungs- bzw. Skimming-Strategie - Penetrations-Strategie Kundenorientierung: - unterschiedliche Produktnutzenvorstellungen (Luxus- oder Massenerzeugnisse) Staatliche Restriktionen, Inflations- u. Wechselkursentwicklungen sind zu berücksichtigen

Promotion: Kommunikationsbarrieren: Sprachunterschiede, staatliche Regulierung, Verfügbarkeit der Medien, Unterschiede im Geschmack und in den Verhaltensweisen der Kunden Standardisierung vs. Differenzierung: Standardisierung Konvergenzhypothese – Verbraucherstrukturen werden homogener - stagnierendes Bevölkerungswachstum - Zunahme der Einpersonenhaushalt - Zunehmende Scheidungs- und abnehmende Heiratsraten - Ähnliche anteile berufstätiger Frauen - Zunahme der Kaufkraft u. Verbesserung des Lebensstandards Schaffung globaler Märkte (Europa, Asien, Nordamerika, usw.) Kostensenkungen der Standardisierung führen zu Preissenkungen > Entwicklung von Weltmarken Weltmarken müssen den Wünschen, Bedürfnisse und Qualitätsanforderungen der Kunden aller Märkte entsprechen. Erfahrung zeigt, dass Weltmarken gewachsen sind und nicht entwickelt wurden.

Promotion (II): Differenzierung Es gibt kaum einen Auslandsmarkt, der in den Merkmalen Preis, Kaufkraft, Kundengeschmack, gesetzl. Vorschriften, Konkurrenz- und Distributionsverhältnisse oder Marktvolumen annähernd Gleichheit aufweist. (Berekhoven, L. (1985). Trend zur “Multiple Option Society“ (Wertewandel zur Individualisierung) Notwendigkeit einer differenzierten Kommunikationspolitik zur schnellen und flexiblen Reaktion auf Kundenstrukturen und zur gezielten Ansprache unterschiedlicher Zielgruppen. Geringes Risiko bei Fehlschlägen einer länderspezifischen Kommunikationsstrategie > negative Konsequenzen beschränken sich auf einen Markt. Dachkampagnenstrategie Zentrales standardisiertes Grundschema wird um länderspezifische Elemente der Kommunikation verbunden (prachliche Anpassung) Soviel Standardisierung wie möglich, soviel Differenzierung wie nötig. Messen, Ausstellung und Öffentlichkeitsarbeit können ebenfalls international gestaltet werden.

Place: Art des Markteintritts: (in)direkte Exporte, Direktinvestitionen, Technologieverträge, Kombinationen (bspw. Franchising). Unternehmen kann vorhandene Absatzwege nutzen (Adaption), vorhandene Absatzwege umformen (Modifikation) oder neue eigene Absatzwege schaffen (Innovation) Formen internationaler Distribution: Direkte Distributionswege (Tochtergesellschaft, Filiale, Franchising) Indirekte Distributionswege (Lieferung zu selbstständigen Handelsunternehmen)

9.7.2 Internationales Beschaffungsmanagement
Internationale Unternehmen besitzen internationale Produktionsstätten > Beschaffung von Sachgütern und Dienstleistungen. Beschaffungsquellen: lokaler Markt, Drittländer, Konzernverbund, E-Procurement Single-Sourcing, Multiple-Sourcing, Global-Sourcing, Modular-Sourcing, Outsourcing Sicherstellung der Versorgung (Zuverlässigkeit) und der Qualität (Lopez-Effekt) Ex- und Importbestimmungen im Ausland Entscheidungen über die Fertigungstiefe Die Organisation der internationalen Beschaffung kann mit Hilfe des EP(R)G-Modells erklärt werden.

Produktivität (h/Auto) Vorschläge pro Mitarbeiter
9.7.3 Internationales Produktionsmanagement Produktionsstandort ist Inhalt der volkswirtschaftlichen Standortdiskussion. Ansätze der Produktionsorganisation: Handwerkliche Einzelproduktion vs. Massenproduktion Massenproduktion: Vorreiter – Fordismus Lean-Production International vergleichende Studie von Automobilherstellern aus Japan, Nordamerika und Europa (Womack, J./Jones, D.T./Roos, D. (1994)). Merkmale Japan USA Jap. in USa Europa Produktivität (h/Auto) 16,8 25,1 21,2 36,2 Teamarbeit in % 69,3 17,3 71,3 0,6 Vorschläge pro Mitarbeiter 61,6 0,4 1,4 Abwesenheitsrate in % 5,0 11,7 4.8 12,1 Quelle: In Anlehnung an Perlitz, M. (2002), S. 364. Kritik an Lean-Production: Kostenreduktion betrifft auch das Personal u. verstärkt die Arbeitsintensität > Akzeptanzprobleme bei der Einführung.

9.7.3 Internationales Produktionsmanagement
Qualitätszirkel: Probleme werden am besten dort erkannt und beseitigt, wo sie anfallen > bei den betroffenen Mitarbeitern Ziele: Optimierung von Fertigungsverfahren und Arbeitsabläufen (produktionsbezogen). Steigerung der Arbeitszufriedenheit durch verbesserte Kommunikation und Zusammenarbeit (personenbezogen). Internationales Standortmanagement: Konfiguration der Produktionsstandorte: Ein Land > nationale Verbundproduktion, nationale Parallelproduktion, Weltmarktfabrik Mehrere Länder > internat. Produktionsverbund, internat. Parallelproduktion Qualität: Nicht jeder Standort kann die erwünschten Qualitätsstandards im gleichen Umfang erfüllen. Bei techn. anspruchsvollen Produkten, sind event. Investition in Ausbildung notwendig, um einen definierten Qualitätsstandard zu erfüllen > Standort wird zu kostspielig. Erfahrungskurveneffekte: Abhängig von günstigen Ausgangsdaten (Lohniveau) und den bereits generierten Erfahrungseffekt. (siehe Vernon)

9.7.4 Internationales Personalmanagement
Personalbeschaffung: Auslandsentsendung von Stammhausmitarbeitern, um - Technologie- und Management-Know-How zu transferieren, - internationale und interkulturelle Managementfähigkeiten zu entwickeln, - Arbeitskräftemangel im Ausland zu kompensieren, - die Zusammenarbeit der Mitarbeiter unterschiedl. Nationalitäten zu verbessern u. - ein globales Bewusstsein bei den Führungskräften zu entwickeln. Fluktuationsrisiko ist zu beachten > Fluktuationskosten bei Abbruch eines Auslandskosten können 2-3mal so hoch sein wie das Jahresgehalt im Heimatland (Harvey, M.G. (1983): The Multinationals Corporation‘s Expatriate Problem – An Application of Murphys Law. In: Business Horizons, Jg. 26, Nr. 1, 1983, S. 71 ff.) Interne vs. externe Personalbeschaffung Immobilität der Mitarbeiter wird häufig als Problem genannt > vorbereitende Schulung, Berücksichtigung der familiären Verhältnisse Besetzungsstrategien: ethnozentrisch, polyzentrisch, geozentrisch. Wahl der Besetzungsstrategie hängt u.a. ab von gesetzl. und vertragl. Restriktionen

9.7.4 Internationales Personalmanagement
Unternehmensexterne Einflussfaktoren auf das internat. Personalmanagement: Arbeits- und sozialrechtliche Einflüsse: Welträte bzw. Weltkonzernausschüsse; internat. Berufssekreteriate; internat. Gewerkschaftsverbände (Bsp. Internationaler Bund Freier Gewerkschaften – IBFG) Kulturelle Einflüsse: - Machtdistanz der Führung: Führungsstil (autoritär, partizipativ), MbO - Individualismus: Beschäftigung ist kalkulierbare Transaktionsvorgang, Einzel Feedback - Maskulinität – “let the best man win“ - Unsicherheitsvermeidung – Rituale, Rolle des Managers, - Zeitvorstellungen - Kontextualität – low-context Kulturen vs. high-context Kulturen - Kognitive Prozesse – „Aus Fehlern lernen“ in der Personalentwicklung - religiöse Vorstellungen – Bsp. Führungsverhalten in islamitischen Ländern

9.7.5 Internationales F&E-Management
Vorteile internat. F&E: - Zugang knapper Ressourcen (Know-How, Kapital) - Erhöhung der Marktnähe (Kunde, Marktzugang) - Kosten- und Risikosenkung (F&E-Kosten, Forschungsallianzen= - Umgehung rechtl. Restriktionen im Inland (Bsp. Gentechnologie) Strategische Planung der F&E (I): Standortentscheidung: Spezialisierungs- u. Standortvorteile – Nähe zu anderen Funktionsbereichen, techn., rechtl.u. wirtschaftl. Situation, Ressourcenverfügbarkeit Make-or-Buy-Entscheidung: Abhängig von den Kosten bzw. der Ausstattung mit finanz. Ressourcen und dem ausl. Know-How der F&E-Institutionen Interne F&E (Make), externe F&E (Buy), kooperative F&E Je bedeutender die zu entwickelnde Technologie, desto wahrscheinlicher ist eine interne F&E.

Strategische Planung der F&E (II): Festlegung der zukünftigen Forschungsrichtung: Berücksichtigung de zukünftigen Potenziale (bspw. Entwicklung mehrere Produkte) F&E-Budget: Projektunabhängiges Budget (globales Budget); projektabhängiges Budget; Kombination Organisation der internat. F&E: Aufbauorganisation Internat. Kollegien / Task Forces Internat. Projektmanagement (Einflussprojekt, Matrix-Projekt, reines Projekt) Internat. Liniensystem (Einlinien- bzw. Mehrlinien-System) Stabstellen (fest in Organisation verankert aber ohne Weisungsbefugnis) Ablauforganisation (I) Simultaneous Engineering Zusammenarbeit der F&E mit anderen Unternehmensbereichen – “Rule of Ten“

Während der Serien-Produktion Während der Nullserie Während der Prozessplanung 10.000 Während des Design-Tests 1.000 Während des Designs Kosten dieser Änderung in $ Stadium einer Design-Änderung Quelle:Perlitz, M. (2002), S. 461. “Rule of Ten“ für ein spezifisches elektronisches Erzeugnis Ablauforganisation (II) Zentrale Steuerung – lokale Gesellschaften sind Befehlsempfänger, d.h. einseitige Kommunikation Lokale Autonomie – Dezentralisierung der Entscheidungskompetenzen, grundlegende Ziele und Rahmenrichtlinien werden von der Muttergesellschaft vorgegeben Flexible Integration – Beteiligung der Muttergesellschaft durch “Management by Exception“

9.7.6 Weiter internationale Unternehmensbereiche
Internationales Finanzmanagement Unterschiedliche Rechts- u. Wirtschaftsordnungen, Eigenkapitalausstattung, Rechnungslegung, Gewinnausschüttung, Aktionärsrechte Formen der Kapitalbeschaffung, Finanzierung von Produktionsgesellschafte Internationales Logistikmanagement: Kontextfaktoren: Geographie, Klima, politisch-rechtliche Einflussnahme, Verkehrsinfrastruktur, IuK-Infrastruktur, Wechselkursrisiko, tarifäre und nicht-tarifäre Handelshemmnisse, Zahlungs- und Lieferbedingungen (Inco-Terms) Bsp. Inco-Terms: - Ex works, ex factory = frei ab Werk - Free on rail (FOR), Free on truck (FOT) - Free alongside ship (FAS) - Free on board (FOB) - Cost and Freight (C&F) - Cost, Insurance, Freight (CIF)

9.8 Risiken von Auslandsaktivitäten
Wirtschaftliche Risiken: Marktrisiko Preisrisiko Kreditrisiko bzw. Forderungsrisiko Abnahmerisiko Kursrisiko Transportrisiko Qualitätsrisiko Bonitätsrisiko (Zahlungsfähigkeit und –willigkeit Sprachrisiko KTZM-Risiken Länderrisiken: Politisch bedingt: Krieg Aufruhr Revolution Boykott Wirtschaftliche Zusammen-schlüsse Wirtschaftlich bedingt: Verschuldung Inflation Devisen-beschränkung Konvertierungs-risiko Transferrisiko Zahlungsverbots-risiko Moratoriumsrisiko (Einfrieren von Geldern) Risiken durch unterschiedliche Währungssysteme:

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