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ABWL II Fuchs WS 2001 1 Strukturierung von Aufgaben und Organisationen nTeil 2.

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Präsentation zum Thema: "ABWL II Fuchs WS 2001 1 Strukturierung von Aufgaben und Organisationen nTeil 2."—  Präsentation transkript:

1 ABWL II Fuchs WS Strukturierung von Aufgaben und Organisationen nTeil 2

2 ABWL II Fuchs WS Management der Organisationsstruktur nModerne Organisationen sind weniger als 100 Jahre alt nErgebnis und Notwendigkeit der Leitungsspezialisierung nAuflösung patriarchalischer-handwerklicher Führung nNotwendigkeit der Delegation nUnternehmertum (Finanzierung, Einkauf, Leitung der Arbeit)

3 ABWL II Fuchs WS Interdependenz zwischen Organisationsstruktur und Strategie der Unternehmung Quelle: Raymond Miles, 1989 Integriertes Netzwerk Matrixstruktur Divisionalisierung Funktionalisierung Eigentümer als Manager

4 ABWL II Fuchs WS Herausbildung einer differenzierten Hierarchie

5 ABWL II Fuchs WS Spezialisierung - Arbeitsteilung nUreder Grundsatz der Fabrik- oder des Factoreisystem [...] Handgeschicklichkeit (ersetzen durch) mechanische Kunst, [...] Verteilung der Arbeit unter die ArbeiterUre nBabbage Die Theilung der Arbeit bei mechanischen, wie bei geistigen Arbeiten besteht darin, dass man genau nur soviel Geschicklichkeit und Kenntnis zu erkaufen und anzuwenden braucht, als zu jedem Prozesse notwendigBabbage

6 ABWL II Fuchs WS Strukturierung von Organisation nJe umfangreicher der Grad an Hierarchisierung, umso größer die Kommunikations- und Koordinierungsanstrengung innerhalb einer Organisation nMit zunehmenden Wachstum wird eine vollständige Durchdringung der Organisation von oben nach unten immer schwieriger:

7 ABWL II Fuchs WS Problem der Aufgabenteilung und Aufgabenintegration Das Dualproblem der Organisationsgestaltung entsteht durch die Notwendigkeit der Aufgabenteilung (Spezialisierte AT) und der Notwendigkeit der Koordination (Integration der Tätigkeiten) andererseits.

8 ABWL II Fuchs WS Substitutionsprinzip der Organisation nach Gutenberg (1983)Gutenberg Erfolg organisatorischer Regelung Organisatorischer Regelungsgrad Optimum Ropt Emax Gutenberg, 1983:239ff

9 ABWL II Fuchs WS Merkmale der Organisation nSpezialisierung (Arbeitsteilung) nKoordination (Abstimmung) nKonfiguration (Leitung) nEntscheidungsdelegation (Hierarchie) nFormalisierung (Festschreibung Langfristige Vertragsformen

10 ABWL II Fuchs WS Aufgabenanalyse nWas ist die effizienteste und effektivste Aufgabenteilung in einer Organisation? nWelche Ziele werden verfolgt? nWelche Aufgaben sind erforderlich? nVon welchen und wie vielen Personen sollen diese Aufgaben erfüllt werden? nGeschäftsverteilungspläne, Stellenbeschreibungen und Dienstanweisungen?

11 ABWL II Fuchs WS Aufgaben Was ist die Gesamtaufgabe der Unternehmung? Fünf Dimensionen 1.Verrichtungen (Design von Programmen, Programmieren, Integration von Applikationen) 2.Objekten (Officeprogramme, Netzwerkprogramme, Games) 3.Phase (Planung - Realisierung - Kontrolle) 4.Rang (Entscheidung - Ausführung) 5.Zweckbeziehung (welchen Zweck erfüllen die Aufgaben; unmittelbar oder mittelbar dem Hauptzweck der Organisation dienend)

12 ABWL II Fuchs WS Grenzen d. Aufgabenanalyse Auf welchen Prämissen wird gebaut? nDas Herauslösen der Teilaufgaben aus dem gesamten Produktionsprozeß! nDas soziale System Organisation wird widerspruchsfrei gesehen! –Ein hoher Grad an Unsicherheit und Ambiguität paralysiert das System –Ein hoher Grad an Sicherheit und Eindeutigkeit immunisiert das System gegenüber Veränderungen

13 ABWL II Fuchs WS Aufgabenanalyse 1.Aufgaben variieren (Bedingungen und Erfüllung) 2.Neue Aufgaben (verändern sich ständig) 3.Aufgaben hängen gegenseitig voneinander ab 4.Wie eindeutig lassen sich Aufgaben festlegen (zuschreiben und identifizieren)?

14 ABWL II Fuchs WS Aufbau - und Ablauforganisation Aufbau –Abteilungen –Stellen –Instanzen Ablauf –zeitliche Koordination der Arbeiten –räumliche Koordination der Arbeiten Trennung von Struktur und Prozeß. Beide Aufgaben getrennt zu optimieren?

15 ABWL II Fuchs WS Kosiol versteht das Unternehmen als Komplex von Teilaufgaben

16 ABWL II Fuchs WS Aufgabensynthese nNach welchen Leitlinien sind organisatorische Einheiten zu bilden? nStelle - auf das Leistungspotential eines Mitarbeiters zugeschnitten nStelle ist Teil der offiziellen formalen Organisation nWelche Erwartungen sind an die Stelleninhaberin gerichtet? nAusformuliert in der Stellenbeschreibung!

17 ABWL II Fuchs WS Spezialisierung d.h. Trennung der Tätigkeiten Integration Welche Form der Integration wird favorisiert? Entscheidungskompetenz Organisationsstruktur

18 ABWL II Fuchs WS Argumente für einen hohen Grad an Spezialisierung 1.Höhere Spezialisierung erfordert kürzere Einarbeitungszeit 2.Stellen für einfache Tätigkeiten können mit gering qualifizierten Personen besetzt werden (geringere Arbeitskosten) 3.werden nur wenige Tätigkeiten ausgeführt ist das weniger anstrengend 4.Sind Mitglieder einer Organisation mit einer ständig wiederkehrenden Aufgabenstellung konfrontiert, so entwickeln sie eine sehr hohe Geschicklichkeit

19 ABWL II Fuchs WS Argumente gegen eine zu hohe Spezialisierung 1.Enge Aufgabenstellung ist unattraktiv (=hohe Fluktuationsraten, Kosten der Personalauswahl und damit Umstellungskosten) 2.hohe physische Belastung führt zu hohen Krankenständen 3.hoch spezialisierte einfache Tätigkeiten sind wenig attraktiv und sind deshalb oft mit höheren Kosten verbunden 4.Monotonie reduziert Konzentration und senkt die Qualität der Arbeitsergebnisse 5.jede Spezialisierung erfordert einen Koordinationsaufwand damit die Teilaufgaben auf das Gesamtziel ausgerichtet werden

20 ABWL II Fuchs WS Funktionale Organisation 1.Nutzung der Lern- und Übungseffekte (Routinisierung) 2.effiziente Nutzung der firmalen Ressourcen 3.Nutzung von Synergieeffekten 4.Rücksicht auf Interdependenzen im Mehrproduktunternehmen 5.Realisierung Fixkostendegressionsvorteilen

21 ABWL II Fuchs WS

22 ABWL II Fuchs WS Nachteile der funktionalen Organisationsgestaltung 1.hohe Anzahl an Schnittstellen, Tendenz zum Ressortegoismus 2.zeitraubende Entscheidungsstrukturen (hoher Bedarf an Kommunikation und geringe Flexibilität) 3.hoher Grad an Arbeitsteilung korreliert positiv mit einem geringen Grad an Leistungszurechnung 4.Überlastung der obersten Führungsebene durch funktionsübergreifende (Koordinations-) Aufgaben 5.hochgradige Spezialisierung - negativer Einfluß auf Motivationsstruktur 6.Alles was neu ist muss zugeordnet werden - langwieriger und schwieriger sozialer Prozeß

23 ABWL II Fuchs WS Abteilungsbildung nach Kundengruppen

24 ABWL II Fuchs WS Defizite verrichtungsorientierter Organisationsstrukturen 1.Mit steigernder Anzahl an Schnittstellen multiplizieren sich typische Abstimmungsschwierigkeiten 2.Viele Schnittstellen erfordern aufwendige Kommunikation 3.Der hohe Grad an Arbeitsteilung bringt geringen Grad an exakter Leistungszuschreibung 4.Zunehmende Spezialisierung wirkt tendenziell demotivierend 5.Ein hoher Grad an Arbeitsteilung korreliert positiv mit wachsenden Zuordnungsproblemen bei neuen oder unerwarteten Aufgaben

25 ABWL II Fuchs WS Objektorientierte Organisationsstruktur Produkte und Märkte bilden die Grundlage der Organisationsstruktur

26 ABWL II Fuchs WS Divisionalisierung 1.Kriterien der Arbeitsteilung bilden Produktmärkte und/oder Regionen 2.Divisionen haben eine weitgehende Autonomie (Profit Centers) Subsidiarität vs. Subsidiary 3.Geschäftseinheiten müssen soweit autonom sein, damit GuV Rechnung sinnvoll durchgeführt werden kann 4.Divisionale Organisationen sind auch regional orientiert 5.Durch die Prinzipien Dezentralisierung und Erfolgsverantwortung folgt, daß alle relevanten Tätigkeiten (Aufgaben) in der Sparte

27 ABWL II Fuchs WS Vorteile der divisionalen Organisation 1.Spezifischere Marktorientierung (Nähe) 2.größere Flexibilität und Schnelligkeit und überschaubarere Einheiten (Autonomie) 3.Entlastung der Gesamtführung und größere Steuerbarkeit der Sparten (Konzentration) 4.höhere Motivation durch größere Autonomie und stärkere Eigenverantwortung 5.gezielte Leistungsbeurteilung

28 ABWL II Fuchs WS Nachteile der Divisionalisierung 1.Geringere Spezialisierungsvorteile durch mangelnde Teilbarkeit von Produktionsfaktoren 2.Vervielfachung von Führungspositionen 3.hoher administrativer Aufwand 4.potentielle Konkurrenz der Divisionen untereinander 5.Gegentendenz zur ganzheitlichen Strategie

29 ABWL II Fuchs WS Aufgabenstellung (Funktional oder Divisionale OS)

30 ABWL II Fuchs WS Eine der Antworten (Matrixstruktur) Projektorganisation nHistorischer Entwicklungsprozeß von Organisaitonstrukturen und der Zusammenhang von Strategie und Struktur 1.Ausdehnung des Produktionsvolumens 2.Multi(nationale) Produktion 3.Vertikale Integration 4.Produktdiversifikation

31 ABWL II Fuchs WS Entwicklungslinien der Organisationsstrukturen nAusweitung des Volumens: erhöhten Koordinationsbedarf, rapide Anstieg der administrativen Bereiche, Verwaltung als eigenständiger funktionaler Bereich nmeist durch Zukauf von Firmen entstand eine geografische Diversifikation: mehrere funktionale Abteilungen bei mehreren geografischen Standorten (in der Regel bei gleichbleibenden Produktlinien) Funktionale Ausdifferenzierung

32 ABWL II Fuchs WS Wachstum durch Produktdiversifikation, neue Produkte und neue Märkte, interne Abstimmung als klassisches Organisationsproblem, abnehmende Eigenverantwortlichkeit bei größerem Aufgabenvolumen Anteil des Auslandsumsatzes in % Grad der Produktdiversifikation P L Matrixorganisationen Produkte Regionen P=produktorientierte Divisionalisierung L=länderorientierte Divisionalisierung

33 ABWL II Fuchs WS * * eigene Ergänzung (Quelle: Thanheiser 1972) Welche Organisationsstruktur ist erfolgreicher?

34 ABWL II Fuchs WS Die Matrix als Sonderform Objekte Verrichtungen Leitende Managerin Matrixmanagerin Doppelt berichtenden Manager

35 ABWL II Fuchs WS Leitende Managerin nMacht zwischen den beiden führungsverantwortlichen MangerInnnen ausbalanzieren. nAbstimmungsprobleme müssen offen ausgesprochen werden (dafür hat die leitende Managerin zu sorgen) nNur in Ausnahmefällen als Schlichtungsinstanz eingreifen Objekte Leitende Managerin Matrixmanagerinnen Verrichtungen

36 ABWL II Fuchs WS Matrixmanager nGleichberechtigte Führungspositionen in der Matrixorganisation nAbstimmung mit dem gleichberechtigten Manager nWeisungskompetenz gegenüber nachgeordneten Mitarbeiterinnen nMatrixmanagerinnen bringen Spezialwissen und spezifizierte Kompetenz aus ihrem Bereich ein nMüssen viel Kommunikationskompetenz haben, um der Ausrichtung der GE auf zwei Perspektiven Nachdruck zu verleihen.

37 ABWL II Fuchs WS Doppelt berichtende[r] ManagerIn nTwo boss manager – nWas passiert mit ungelösten Konflikten nHohe Abstimmungsaufwendungen (Konferenzen, etc..) nErgebnis –Kompliziert alle Abläufe –Verzögert Entscheidungen –Hohe Koordinationskosten –Hohe Belastung durch Konflikte –Tendenz zur Bürokratisierung

38 ABWL II Fuchs WS Einsatzvoraussetzungen einer Matrixorganisation 1.Es existieren zwei unterschiedliche Perspektiven, die für das Unternehmen bestandskritisch sind. nBeispiel Luftfahrtindustrie (technische Effizienz, hohe Qualität, Sicherheit und aber die Ausrichtung auf Kundenwünsche 2.Die Fähigkeit viel Informations zu verarbeiten nUnsicherheit – notwendigkeiten schwer vorhersehbar nDiversität - Aufgaben sind komplex, viele Personen und Abteilungen müssn zusammenarbeiten nInterdependenz – hohe gegenseitgie Abhängigkeit der Abteilungen 3.Produkte/Projekte greifen auf gemeinsame (sehr oft – intangible) Ressourcen zu nRessourcen sind unteilbar (Wissen), Resource-based- view (capabilities)

39 ABWL II Fuchs WS Sonderform der organisatorischen Abstimmung die Matrixorganisation nInstransparente Gestaltung von Abläufen jeder redet mit..... niemand fühlt sich verantwortlich nträge Entscheidungsprozeduren: Konsensorientierte Entscheidungsfindung sehr viel geredet und nichts kommt dabei heraus (Philips) nHohe Koordinationskosten (zusätzliche Managementebenen) nTendenz zur Bürokratisierung (hohe Abstimmungsbedarf manifestiert sich in Sitzungsprotokollen)

40 ABWL II Fuchs WS Als Ergebnis bleiben die klassischen Probleme und die Rückkehr zur Divisionalisierung

41 41 Struktur in Organisationen Aufgabenstrukturierung © Zusammengestellt von Manfred Fuchs


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