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1 MAN STAR TRUCKS & BUSES Vortrag an der Akademia Ekonomiczna am 18.11.2004 und 09.12.2004 in Posen Versuch einer Analyse am Beispiel des Fertigungsverbundes.

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2 1 MAN STAR TRUCKS & BUSES Vortrag an der Akademia Ekonomiczna am und in Posen Versuch einer Analyse am Beispiel des Fertigungsverbundes MAN zwischen zwei deutschen und zwei polnischen Werken

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4 3 1. Rahmenbedingungen Vortrag an der Akademia Ekonomiczna am und in Posen

5 4 Vorstand Zentralbereich Geschäftsbereich LkW FahrzeugeKomponenten HM Geschäftsbereich Bus Zentralfunktionen Bus BF / BT / BC / BQ Salzgitter BM Polen BP (Poznań/Starachowice) Ankara BA NEOPLAN BN (Pilsting/Plauen/Stuttgart) Neoman Vertrieb/Service/ET BV GL X Zentralvertrieb Vertrieb Teile u. Zubehör Vertriebseinheiten/ Vertriebsgesellschaften Kunde / Markt Führungsstruktur MAN Nutzfahrzeuge AG 1. Rahmenbedingungen

6 5 BT BC BQ BF Führungsstruktur NEOMAN Bus GmbH Vertrieb Neoplan Inland Vertrieb Ankara Vertrieb Polen Vertrieb MAN Inland BBNBABP BV Markensprecher MAN Markensprecher NEOPLAN Salzgitter Plauen Pilsting Stuttgart Ankara Vertrieb Export NEOPLAN Bus GmbH MAN Türkiye ASMAN Polen NEOMAN Bus GmbH Starachowice Poznań 1. Rahmenbedingungen

7 6 1992Gründung der MAN Pojazdy Użytkowe Polska sp. z o. o. in Warschau Eröffnung des neugebauten Werkes in Posen 1999Kauf der polnischen Firma STAR mit bestehendem Werk in Starachowice Zertifizierung gemäß DIN EN ISO 9001 und VDA Fusion beider Gesellschaften zur MAN STAR TRUCKS & BUSSES sp. z o.o Auslieferung des Busses Wesentliche Eckdaten 1. Rahmenbedingungen

8 7 Werk Poznań Werk Starachowice Werksstandorte 1. Rahmenbedingungen

9 8 Werk Starachowice

10 qm Infrastruktur Werk Starachowice 1. Rahmenbedingungen

11 10 Produkte 1. Rahmenbedingungen

12 11 1. Rahmenbedingungen Werk Posen

13 12 1. Rahmenbedingungen Infrastruktur Werk Posen Uberbaute Flächen ca m 2 Befestigte Flächen ca m 2

14 13 1. Rahmenbedingungen Produkt Niederflur-Stadtbus

15 14 1. Rahmenbedingungen Export November 2004 und: Slowenien Bosnien Hercegowina Griechenland Holand 1 Österreich Italien Deutschland Ungarn 6 4 Dänemark 180 Frankreich Kroatien 26 Gesamt: Busse Gesamt: Busse bis Ende 2003: 716 Busse bis Ende 2003: 716 Busse 2004: 741 Busse 2004: 741 Busse Schweiz Schweden 36 Norwegen 110 Luxemburg 96 Israel30

16 15 2. Unternehmensentwicklung Vortrag an der Akademia Ekonomiczna am und in Posen

17 16 Umsatz in Tsd. 2. Unternehmensentwicklung

18 17 Absatz Gerippebusse in Stück 2. Unternehmensentwicklung

19 18 Absatz Komplettbusse und Semibusse in Stück 2. Unternehmensentwicklung

20 19 Gemeinkosten in Tsd. 2. Unternehmensentwicklung

21 20 Zugänge, Abgänge und Mittelbindung Kaufteile 2. Unternehmensentwicklung

22 21 Lagerreichweite 2. Unternehmensentwicklung

23 22 Eigendisposition 2. Unternehmensentwicklung

24 23 Inventurdifferenzen 2. Unternehmensentwicklung

25 24 Personalentwicklung 2. Unternehmensentwicklung Struktur der produktiven Mitarbeiter (Stand )

26 25 Personalentwicklung 2. Unternehmensentwicklung MAN STAR TRUCKS & BUSES gesamt

27 26 Krankenstand 2. Unternehmensentwicklung MAN STAR TRUCKS & BUSES gesamt

28 27 3. Vision, Strategie, Ziele Vortrag an der Akademia Ekonomiczna am und in Posen

29 28 3. Vision, Strategie, Ziele Bus Polen ist eine produzierende Gesellschaft, die aus den Werken Posen und Starachowice besteht. Oberste Priorität ist die Einhaltung der vorgegebenen Budget- und Kostenziele. Dabei werden die Produkte zu wettbewerbsfähigen Kosten, in Nullfehlerqualität, in geforderten Umfang und Ausführung, und zum vereinbarten Zeitpunkt dem Kunden zur Verfügung gestellt. Die Mitarbeiter sind hochmotiviert und qualifiziert, und positionieren unser Unternehmen im Benchmark mit allen anderen MN-Werken im vorderen Drittel. Dabei sind wir besser als unsere Wettbewerber.

30 29 3. Vision, Strategie, Ziele + Zentralisierung von Funktionen auf Ebene Bus Polen BP. + Standardisierung der Abläufe an den Standorten und Schaffung eindeutiger Verantwortungen/Schnittstellen zur Nutzung von Synergien sowie Sicherstellung der Prozesse. + Anwendung von Lean-Management + Herstellen von Kostentransparenz durch Einführen eines pragmatischen Werks- und Fertigungscontrollings einschliesslich Berichtswesen.

31 30 3. Vision, Strategie, Ziele + Einhalten und Erreichen der budgetierten Kosten und Einsparungsziele. + Steigerung der Produktivität in Polen auf 90% Basis Salzgitter (100%) ab 2003 bzw. nach Umbau ab 2004 (Zeitstunden). + Cost-Centerbildung auf Produktionsebene mit integrierten indirekten Bereichen + MA-bezogene Fehlerrückführung / Null-Fehlerprinzip / Qualifizierung von Mitarbeitern

32 31 3. Vision, Strategie, Ziele + Prozeßorientierte Verantwortung in allen Funktionsbereichen + Sicherstellen der Qualität von Produkten und Abläufen durch Einführen eines im MN-Verbund integrierten standortübergreifenden Prozeß- und Qualitätsmanagement. + Einführung eines modernen Personalgestaltungs- und entwicklungstools (Qualifikation/Motivation)

33 32 3. Vision, Strategie, Ziele Integration Salzgitter / Posen – Projekt 1 Fertigungsverbund NiederflurH. Bartosch TP PosenH. Zimmermann TP StarachowiceH. Lenz Integration der beiden Gesellschaften bis zum in die MAN STAR TRUCKS & BUSES und Realisierung einer neuen Aufbau- und Ablauforganisation ( Kostenreduzierung, Prozesssicherheit, Prozessqualität, Lean-Management ) –Projekt 2 Kaufmännische Integration/Fusion H. van Leeuwen –Projekt 3 OrganisationsentwicklungLenkungsausschuss GF BP TP 3.1 K-BereichDr. Schäder TP 3.2 W-BereichH. Meyer/Bartosch TP 3.3Personal/EinkaufH. Aleksandrowicz TP 3.4 IT/KommunikationH. Günther TP 3.5Technik BusH. Fischka TP 3.6 VertriebH. Rakasz TP 3.7 QualitätH. Wypich

34 33 3. Vision, Strategie, Ziele Heute MAN STAR TRUCKS & BUSES Werk Poznań Werk Starachowice - Ausbau zum Busmontagezentrum - Zentralisierung der Vewaltungsfunktionen von MAN STAR TRUCKS & BUSSES Ausbau als Produktionszentrum - Busproduktion - Mechanische Bearbeitung - Kabelbaumfertigung - LKW-Produktion

35 34 4. Zielvereinbarungsprozess Vortrag an der Akademia Ekonomiczna am und in Posen

36 35 4. Zielvereinbarungsprozess zuverlässig innovativ dynamisch offen Zielfindung Zielformulierung ZielverfolgungDokumentation

37 36 Zielsetzung von Zielvereinbarungen 4. Zielvereinbarungsprozess Ziele vereinbaren und nicht vorgeben !

38 37 MPPM - Ziele 4. Zielvereinbarungsprozess Kundenzufriedenheit Marktanteil Europa CSI Spitzenprodukte Produktverbesserung Fehlerquote Effizienz und Termintreue Produktivität Liefertreue Transparenz und Commitment Marktanteil Europa Markt Produkt Mitarbeiter Prozess Umsatzrendite Betriebsvermögensrendite

39 38 Prozess der Zielfindung 4. Zielvereinbarungsprozess MPPM - Ziele Strategische Unternehmensplanung Strategiefelder Formulierung der individuellen Ziele Formulierung der GE oder Bereichziele Finanzielle Kennzahlen

40 39 4. Zielvereinbarungsprozess gemeinsame Abstimmungsrunde Ressortvorstand Individuelle Zielvereinbarungen Leiter GE bzw.ZB Nachgeordnete Führungebene

41 40 Bus Polen BP 4. Zielvereinbarungsprozess Produktanläufe A37Anlauf Serie*ab 04/2004 MAN Stadtbusse Facelift bis 09/2004IAA 466 ( A20 Centroliner )Anlauf Serie*ab 04/ ( A37 Centroliner ) Anlauf Serie*ab 04/2004 *Prototypen ab 02/04 Produktivitätssteigerung Bus... andere Sparten...

42 41 Bus Polen BP 4. Zielvereinbarungsprozess Qualitätssicherung (NEOMAN-Gruppe) Einheitliches QM / -Verständnisbis 12/04 Vereinheitlichung GWL-Abwicklungbis 07/04 Logistik Erhöhung des Eigendispositionsanteils 90% der bis 12/04 (nur Disposition) Materialkosten Auftragsabwicklungsprozess Einsatz der vorhandenen Methoden/Tools ab 01/04

43 42 5. Projekt Fertigungsverbund Niederflurbus Vortrag an der Akademia Ekonomiczna am und in Posen

44 43 Prinzip 5. Projekt Fertigungsverbund Niederflurbus NEOMAN Bus Werke NEOPLAN Werke Starachowice Poznań Salzgitter Pilsting Polen Deutschland Niederflurbus Produktionsverbund

45 44 Vereinfachte Produktionsstruktur 5. Projekt Fertigungsverbund Niederflurbus STAR Salzgitter Posen 2001 Pilsting STAR Salzgitter Posen 2004 Pilsting KomponentenRohbauKomplettierung Montage/ Fahrfertig

46 45 Projektbericht für Monat Juni Projekt Fertigungsverbund Niederflurbus Problemfelder: Ampelstatus und Begründung: * Maßnahmen: Entscheidungsbedarf: Status Leistungskennzahlen: SollIst Zielerr. Kennzahl Poznań: Das Teilprojekt Posen wurde abgeschlossen. Schwerpunkt im II. Quartal ist die Optimierung der Prozesse in Bezug auf Qualität und Produktivität. Starachowice: Das Teilprojekt Starachowice wurde abgeschlossen. Schwerpunkt im II. Quartal ist die Optimierung der Prozesse in Bezug auf Qualität und Produktivität. Ausserdem wird die Rohrfertigung hochgefahren. Abschlussbericht im Lenkungsausschuss erfolgt am 16. Juli 2004 in Salzgitter. TK* Poznań Fertigbau (6 EH/AT) TK* Starachowice Gerippe (10 EH/AT) Rohbau (10 EH/AT) X +Qualitätsinitiative unterstützt durch Personal/Prüffachkräfte von SZ und Posen. KEINER * TK Technische Kapazität

47 46 Projekt Zeit- und Meilensteinplan 5. Projekt Fertigungsverbund Niederflurbus 06/0412/0401/0302/0303/0304/0305/0306/0307/0308/0309/0310/0311/0312/0301/04 Projekt-Gesamtdauer TP1:Starachowice Werk Feinplanung Realisierung der GBV 1 Realisierung der GBV 2 Realisierung Füller Realisierung Holzfussboden Pegulan Erreichen Kapazitätsziele TP2: Posen Werk Feinplanung Umbau Werk Erreichen Kapazitätsziele TP3:Fertigungsverbund NF Prozessoptimierung Feintuning Ursprünglicher Zeitplan Umsetzungsaktivitäten 02/0403/04 Fortgeschriebener Zeitplan Umbau Werk (neu) Erreichen Kapazitätsziele GBV 1 2 Füller Umbau Werk (alt) Erreichen Kapazitätsziele (neu) Milestone Ende der Umbau- / Baumassnahmen Ziel- produktivität Holz Pegulan

48 47 Produktion * in Stück 5. Projekt Fertigungsverbund Niederflurbus * Plan 2004 Technische Kapazität 2004 Werk in Starachowice Rohbusse St./Jahr Werk in Sady bei PoznańKomplettbusse 1500 St./Jahr VS Rohbusse - Werk Starachowice Komplettbusse - Werk Posen

49 48 Personalentwicklung Produktive - Bereich BUS 5. Projekt Fertigungsverbund Niederflurbus * Stichtag

50 49 Investitionen 5. Projekt Fertigungsverbund Niederflurbus

51 50 6. Anforderungen an die Mitarbeiter und Führungskräfte Vortrag an der Akademia Ekonomiczna am und in Posen

52 51 6. Anforderungen an die Mitarbeiter und Führungskräfte - Vision, Strategie, Ziele beginnen immer bei sich selbst ! - Hoher Qualifikationsgrad als Fundament für die Zukunft contra Allgemeinbildung ? - Teamfähigkeit ( Gruppendynamische Effekte und Synergien ) - Belastbarkeit ( Körperliche und geistige Fitness ) - Kreativität oder warum man nie ganz erwachsen werden sollte. - Loyalität ( eigene, gegenüber Dritten und dem Unternehmen ) - Disziplin ( Change it, love it or leave it ) - Umgang miteinander: Offen, ehrlich, geradlinig und berechenbar als Basis für den Erfolg.

53 52 Führung... Aktive Nutzbarmachung von Menschen und Material zum Zwecke der Verwirklichung eines gegebenen Zieles.Menschenführung...richtungsweisendes und steuerndes Einwirken auf das Verhalten anderer Menschen. 6. Anforderungen an die Mitarbeiter und Führungskräfte

54 53... Akzeptanz und Respekt als Mensch und Vorgesetzter. 6. Anforderungen an die Mitarbeiter und Führungskräfte

55 54 Führungspersönlichkeit... braucht Autorität als situationsbezogene Mischung aus Fachautorität (Wissen und Können) Amtsautorität (hierarchische Stellung) Personalautorität (Ausstrahlung) 6. Anforderungen an die Mitarbeiter und Führungskräfte

56 55 Was macht eine Führungspersönlichkeit aus? Blick über die Grenzen - Kostenstellen/Module Das Ganze und seine Teile - Wesentliches vom Unwesentlichen trennen - Bereitschaft zur Delegation - richtiges Delegationsverhalten - Vertrauen in die Mitarbeiter 6. Anforderungen an die Mitarbeiter und Führungskräfte

57 56 Mut und Selbstvertrauen - Entscheidungen treffen trotz unvollständiger Informationen - Bereitschaft zur Verantwortung - persönliche Einsamkeit ertragen Das ungenutzte Potential - Kommunikation als Grundlage um ungenutzte Potentiale aufzuspüren - Zuhören können - andere Menschen akzeptieren können und wollen 6. Anforderungen an die Mitarbeiter und Führungskräfte

58 57 Das ewige Lernen Klarheit und Offenheit - Mitarbeitergespräche - Man muß auch nein sagen können - geradlinig, offen, ehrlich, sachlich,berechenbar Hart aber menschlich 6. Anforderungen an die Mitarbeiter und Führungskräfte

59 58 Vortrag an der Akademia Ekonomiczna am und in Posen

60 59 7. KEY OF SUCCESS FÜHRUNG bedeutet - den Wandel managen - zur Leistung motivieren - der Konflikt als Chance

61 60 Führung als Begriff 7. KEY OF SUCCESS (1)...als Willensbildung und Willensdurchsetzung zur Erreichung eines oder mehrerer Ziele bei Übernahme der damit verbundenen Verantwortung (2)... Zielorientiertes Einwirken von Menschen auf andere Menschen (3)...die Gesamtheit der Institutionen, Prozesse und Instrumente, die im Rahmen der Problemlösung, der Willensbildung und der Willensdurchsetzung dient. Merkmale der Führung:+ zielgerichtet + dynamisch + Vor-, Rückkopplung des Geschehens Führung als Regelkreis : Regler Regelstrecke Vorkopplung Störgrößen Stellgröße Führungsgröße Systemgrenze OUTPUTINPUT

62 61 : Die Führungsmodelle: Das Phasenmodell 7. KEY OF SUCCESS Problemstellungs- Such- Beurteilungs- Entscheidungs- Kontrolle Realisations- phase erfassung verarbeitung übertragung Informations- (4) (1) (3) (2) (1) + (2)PhasederWillensbildung (3) + (4)Phaseder Willensdurchsetzung Das Phasenmodell des Führungsvorganges dient der Erfassung und Darstellung einer zeitlichen und logischen Abfolge der Führungstätigkeiten. (-> prozessuale Dimension)

63 62 Das Verhaltensmodell 7. KEY OF SUCCESS Wahr- nehmen Inter- pretieren Suchen Be- werten Ent- scheiden KognitiveProzesse Psychosystem Angestrebte Ziele Bild der Situation Bedürf- nisse Einstellungen und Erwartungen Kenntnisse u. Fähigkeiten STIMULI VERHALTEN Feedback II Lernprozesse Feedback I Selbstbeobachtung Vererbung Milieu Kultur = Systemexterne Rollen/Status = Systeminterne Feed- back III Bestimmungsfaktoren Das Verhaltensmodell dient der Erfassung und Darstellung personaler Aspekte der Führungstätigkeiten, sowie des Verhaltens von Führer/ Mitarbeitern und legt deren soziale Beziehungen unter dem Aspekt der Auftragserfüllung dar.

64 63 Verhaltensmodell Vorgesetzter / Mitarbeiter 7. KEY OF SUCCESS Systemexterne Bestimmungsfaktoren Vererbun g Milieu Kultur Systeminterne Bestimmungsfaktoren Rollen Status Amtsstellung Persönliche Ausstrahlung Sachverstand Gefolgs-bereitschaft Verhalten Stimuli Psychosystem Anzu- strebende Ziele Bild der Situation Bedürfnisse Einstellungen u. Erwartungen Kenntnisse u. Fähigkeiten Kognitive Prozesse Wahrnehmen Interpretieren Suchen Bewerten Entscheiden Verhalte n Stimuli Psychosystem Anzu- strebende Ziele Bild der Situation Bedürfnisse Einstellungen u. Erwartungen Kenntnisse u. Fähigkeiten Kognitive Prozesse Wahrnehmen Interpretieren Suchen Bewerten Entscheiden Systemexterne Bestimmungsfaktoren Vererbun g Milieu Kultur Systeminterne Bestimmungsfaktoren Rollen Status

65 64 Führungsverhalten / Kommunikation 7. KEY OF SUCCESS Kommunikation kann man als Verhalten mit Mitteilungscharakter definieren. Sender (Empfänger) Empfänger (Sender) Gemein-samer Zeichen-vorrat Kanal Signal Informationsbeziehungen Sachinhalt (SI) Beziehung Apell Selbst-offenbarung (SO) Die vier Aspekte einer Botschaft

66 65 Rolle und Status 7. KEY OF SUCCESS Status Statischer Aspekt: Position Dynamischer Aspekt: Rolle PflichtenRechte Rollen- verständnis Rollen- erwartungen Rollen- verhalten Position- beschreibung: Funktionen Aufgaben Status Position Rolle Werte Normen Sanktionsfähige Gruppe (soziale Kontrolle) Ideale Rolle = Pflicht Reale Rolle = Pflichtaus-übung Sanktionen Erwartungen Die sanktionsfähige Gruppe

67 66 Die Gruppe in der Organisation 7. KEY OF SUCCESS Arten von Gruppen: + Großgruppe+ formelle Gruppe + Kleingruppe+ informelle Gruppe Vorteile der Gruppenbildung: + synerget. Effekt + Irrtumsausgleichmechanismus + soziale Unterstützung des Individuums + fördert Konkurrenz + fördert Annahme organisatorischer Entscheidungen + führt zur Festlegung von Normen Nachteile der Gruppenbildung: + Abnahme der Zahl gefundener Alternativen + Abnahme/Probleme im Rahmen der Kommunikation + Koordinierungsschwierigkeiten + Abnahme der Leistungsmotivation/soziale Zufriedenheit + Fraktionsbildung + Abnahme von Kohäsion + Anpassung an Meinungsführer + Rivalitäten

68 67 Konflikte, -Entstehung, Auswirkung u. Umgang 7. KEY OF SUCCESS = Kampf um Werte und um Anrecht auf erstrebten Status, auf Macht und Mittel, indem einander zuwiderlaufende Interessen sich notwendigerweise neutralisieren, verletzen oder ganz aus- schließen. Klassifizierung:+ innermenschlich + zwischenmenschlich + zwischen Gruppen VorteileNachteile + Wettbewerb+ Frustation + erhöhter Infoaustausch+ Kräftebindung + bessere Kohäsion + Zerstörung der Gruppe + höhere Motivation+ Kommunikationsstörung Umgang: + Gespräch, Vermittlung, Aussprache, Sanktionen

69 68 Grundlage der Motivationslehre 7. KEY OF SUCCESS Motivation = Summe der vorherrschenden Bedürfnisse, sowie das Verhal- ten/Handeln bestimmende Zusammenspiel aktualisierter Bedürfnisse Anreize (z.B. Führerverhalten, Einflüsse aus Umwelt) Bedürfnis (Mangelempfinden) Motiv (gerichtetes Mangel- empfinden + Bereitschaft zu dessen Beseitigung) Aktivierung (Spannung) Verhalten (Bedürfnis- befriedigung) Einfaches Motivationsmodell (nach Staehle) Selbst- verwirk- lichung Wertschätzung Ich-Bedürfnisse Soziale Bedürfnisse Sicherheitsbedürfnisse Physiologische Bedürfnisse (Hunger, Durst, etc.) Klassen von Bedürfnissen (nach Maslow)

70 69 Motivationskonzept nach HERZBERG 7. KEY OF SUCCESS Satisfier Nicht-ZufriedenheitZufriedenheit Dissatisfier UnzufriedenheitNicht-Unzufriedenheit Faktoren hoher ZufriedenheitUnzufriedenheit LeistungUnternehmenspolitik AnerkennungÜberwachung VerantwortungArbeitsbedingungen BeförderungStatus Arbeit selbstSicherheit WachstumBeziehungenLohn

71 70 Organisationsgrundsätze 7. KEY OF SUCCESS Zweckmäßigkeit Wirtschaft- lichkeit Transparenz Stabilität Koordination und Information Elastizität/ Flexibilität Übereinstimmung (AVK): -Aufgabe -Kompetenz -Verantwortung Auftrag/ Ziele

72 71 Das wirtschaftliche Prinzip 7. KEY OF SUCCESS Wirksamkeit Kosten Wirksam- keitsuntergrenze Kosten- obergrenze A1 A2 A3 Mit vorgegebenen Mitteln (Input) ist der maximale (höchste) Ertrag (Output) zu erzielen. (Maximumprinzip) ( =A1) Bei vorgegebenem Ziel (Ertrag, Output) ist der minimale Mitteleinsatz (Input) zu erreichen. (Minimumprinzip) ( =A2) Sind weder Input noch Output als Rahmenbedingungen vorgegeben, ist das optimale Verhältnis von Output zu Input anzustreben (generelles Extremumprinzip) ( =A3) Das Rational- oder Wirtschaftlichkeits- oder ökonomische Prinzip wir meist in drei Versionen unterschieden:

73 72 Improvisation, Disposition 7. KEY OF SUCCESS Werden zur Beherrschung unvorhergesehener oder auch plötzlich eingetretener Ereignisse schnelle Maßnahmen mit vorläufigem Charakter für eine vorübergehende Zeitspanne ergriffen, so spricht man von Improvisation. Nicht alle Maßnahmen zur Aufgabenerfüllung könne vorherbestimmt werden. Es ergeben ich vielmehr zahlreiche Einzelmaßnahmen im täglichen Betriebsablauf, die einmalig sind und fall weise geregelt werden müssen. Diese nach Art und Zeit abgestimmte Einteilung und Verfügung über die Einsatzgüter (Geld, Material, Betriebsmittel, Arbeitskräfte) nennt man Disposition Zusammenhang zwischen Organisation, Improvisation./Disposition. Organisation dauerhaft Feste Struktur (für längere Zeit) ImprovisationDisposition vorübergehend (vorläufig) Wohl Struktur aber nicht gefestigt Keine Struktur Fallweise (einmalig)

74 73 Fazit / Besonderheiten 8. Zusammenfassung - Fertigungsverlagerungen sind SE - Prozesse. - Es gibt keine kulturellen Unterschiede, sondern nur Grundthemen wie Führung, Organisation, Produkte, Prozesse/abläufe Management by objectives. - Der/Die richtige Mann/Frau am richtigen Platz. - Aufbau eines Führungskräftenachwuchspools bzw. Qualifikation der Führungskräfte. - Expatriates: Qualität statt Quantität. - Umgang miteinander: Offen, ehrlich, geradlinig und berechenbar. - Nutzung von Freiräumen ( Beispiel Gewerkschaften, Freiwillige Zahlung..... ) - Bestehende Hindernisse ( Bürokratismus, Arbeitszeitflexibilisierung, Bonität )


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