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ORGANISATIONSLEHRE D. ZAMANTILI NAYIR – 8. SEMESTER 2013-2014.

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Präsentation zum Thema: "ORGANISATIONSLEHRE D. ZAMANTILI NAYIR – 8. SEMESTER 2013-2014."—  Präsentation transkript:

1 ORGANISATIONSLEHRE D. ZAMANTILI NAYIR – 8. SEMESTER 2013-2014

2 WocheOrg1 Do 11:00 VA, Film Projekt GR CSR Fr 09:00 VA Buch Projekt GR Change Di 13:00 VA GR GD Org2 Di 09:00 VA GR GD 10.-14.2.-xx- 17.2.-21.2.x-xx 24.2.-28.2.xxx- 3.3.-7.3.xxxx 10.3.-14.3.FilmGR (Selin Gür) xx 17.3.-21.3.xxx- 24.3.-28.3.GR (Hakan Ulutaş) xGR (Hakan Payzun) x 29.3.-6.4.Zwischenprüfungen (Vize Sınavları) Veranstaltungen Sommersemester 2013-2014 Dr. D. Zamantılı Nayır

3 Veranstaltungen Sommersemester 2013-2014 Dr. D. Zamantılı Nayır WocheOrg1 Do 11:00 CSR Fr 09:00 Change Di 13:00 Org2 Di 09:00 7.4.-11.4.xxxGDOZ (12 Stunden) 14.4.-18.4.xxGDOZ (12 Stunden) x 21.4.-25.4.xxxx 28.4.-2.5.xPR (20 Stunden) -- 5.5.-9.5.x-xGR (Ergin Akman) 12.5.-16.5.xxx- 19.5.-23.5.xxxx 26.5.-6.6.Finaleprüfungen (Final Sınavları)

4 5/15/2014 4 Frau Dr. Katja Müller Uni Darmstadt

5 5/15/2014 5

6 VERANSTALTUNGSINHALTE UND PRÜFUNGSMODALITÄTEN Org 2: Jede Woche VA; ZP multiple choice (20 Fragen) – auch open ended Fragen Anwesenheitspflicht - max 2 x Fehlen erlaubt – bis 4 mal «Multiplikationseffekt» – danach direkt durchgefallen Folien werden zur Verfügung gestellt – für die Klausur müssen aber die Literaturquellen gelesen werden (Morgan/Bouncken– Org.lehre) FP: GDOZ und DZN 5/15/2014 6

7 ORGANISATIONSLEHRE (MORGAN/BOUNCKEN) LEKTÜRE

8 Folie: 8 5/15/2014

9 1-1 Begriff und Effektivität von Organisationen

10 LERNZIELE … erklären, warum Organisationen existieren und welche Ziele sie verfolgen; … beschreiben, was die Beziehung zwischen der organisatorischen Theorie und organisatorischer Gestaltung ist … was Veränderung für Organisationen bedeutet … unterscheiden zwischen Organisationsstruktur und Kultur 1-2 5/15/2014 10

11 LERNZIELE … verstehen, wie Manager die Grundlagen der Organisationstheorie nutzen, um Strukturen zu entwerfen die die Effizienz von Organisationen steigern; … die drei wichtigsten Methoden identifizieren, mit denen Führungskräfte organisatorische Effizienz beurteilen und messen 1-3 5/15/2014 11

12 1.1.WAS IST EINE ORGANISATION? Wichtig und werden als selbstverständlich hingenommen. Güter und Dienstleistungen: Wie entstehen sie überhaupt? Fliessbänder – Produktionsanlagen – Schulen – Krankenhäuser – wie gehen diese Organisatinen ihrem Geschäftszweck nach? Wir organisieren sie ihre Aufgaben? 1-5 5/15/2014 12

13 1.1 WAS IST EINE ORGANISATION? Organisationen sind schlecht sichtbar - intangibel Menschen sehen Produkte und Dienstleistungen, die von O hergestellt werden – oder Menschen, die für O arbeiten. Verbindung von Menschen und materiellen Gütern ist das, was letzlich Organisationen erbringen. 5/15/2014 13

14 1.1 WAS IST EINE ORGANISATION? Organisationen: Systeme und Institutionen Institutionelles Verständnis der Organisation: Ziel, Strukturen und Prozesse von Org zu verbessern. Instrumenteller Organisationsbegriff: Blickwinkel des Organisators. 5/15/2014 14

15 1.1 WAS IST EINE ORGANISATION? Organisation: Mittel, das Menschen benutzen, um ihre Aktivitäten zu koordinieren und um etwas zu erzeugen, was gewollt oder wertgeschätzt wird. Entrepreneurship: Der Prozess, durch den Menschen neue Möglichkeiten erkennen, um Bedürfnisse zu befriedigen und Ressourcen zur Erreichung dieses Ziels einsetzen. 5/15/2014 15

16 1.1.1. WIE ERSCHAFFEN ORGANISATIONEN WERTE? Wertschöpfung findet in drei Stufen statt: Eingang, Konvertierung und Ausgabe Jede Stufe wird durch das Umfeld, in dem die Organisation tätig ist, beeinflusst. Organisatorische Rahmenbedingungen: Die Menge der Kräfte und Bedingungen, die jenseits einer Organisation hinweg bestehen und die die Fähigkeit zum Erwerb und der Nutzung von Ressourcen beeinflussen. 1-5 5/15/2014 16

17 GENERIERUNG VON WERTBEITRÄGEN 1-7 5/15/2014 17

18 1.1.1 WIE ERSCHAFFEN ORGANISATIONEN WERTE? Organisationsinputs sind humane Ressourcen (wie Personal und Mitarbeiter) und materielle Ressourcen (also Kapital, Rohmaterialien) Organisationsfähigkeit ausschlaggebend für den Erfolg Der Wert einer Organisation ist die Konsequenz aus der Qualität, den Fähigkeiten der Mitarbeiter, aber auch dem Bestreben, zu lernen und auf die Umwelt zu reagieren. 5/15/2014 18

19 1.1.1 WIE ERSCHAFFEN ORGANISATIONEN WERTE? Unternehmen erreichen ihren Wachstums-, Wandel- und Entwicklungsaspekt durch immer neue Reinvestitionen. Werte entstehen, in dem sie Fähigkeiten so organisieren und Inputs zu Outputs so transferieren, dass sie einen Nutzen für die Kunden haben. 5/15/2014 19

20 GENERIERUNG VON WERTBEITRÄ- GEN BEI MC- DONALDS 5/15/2014 20

21 FALL: AMAZON.COM 1994: Jeff Bezos graduierte als Informatiker von der Princeton – schnell von der Arbeit als Investmentbanker genervt. Vision: Online-Buchgeschäft, das sehr kundenfreundlich sein sollte, indem man leicht auf der Internetseite navigieren konnte, und das eine grosse Breite an Büchern anbieten sollte. Vgl. «Buchhandlungen aus Stein und Mörtel» - grosse Bandbreite – Interessengebiete/Beurteilungen Handvoll Mitarbeiter aus einer Garage in Seattle – 1995 - geliehene 7 Millionen US Dollar Innerhalb weniger Wochen florierendes Geschäft 5/15/2014 21

22 1.1.2.WIESO EXISTIEREN ORGANISATIONEN? Die Produktion von Gütern und Dienstleistungen erfolgt meist in einem organisationalen Umfeld, in dem Menschen zusammenarbeiten und Leistungen gemeinsam erstellen. Wenn Menschen zusammenarbeiten, durch Arbeitsteilung, Spezialisierungsvorteilen oder der Kapazitätserhöhung werden mehr Werte geschaffen. 1-8 5/15/2014 22

23 GRÜNDE FÜR DIE EXISTENZ VON ORGANISATIONEN 5/15/2014 23

24 1.1.2 WIESO EXISTIEREN ORG.? Spezialisierung und Arbeitsteilung Organisationen ermöglichen eine stärkere Spezialisierung in Verbindung mit der Aufteilung von Arbeitsaufgaben. Durch die Arbeitsteilung kann man unterschiedliche Begabungen, Qualifikationen und Ausbildungsstadien nutzen und kombinieren. Menschen sind produktiver und effizienter, wenn sie in Organisationen arbeiten. 5/15/2014 24

25 1.1.2 WIESO EXISTIEREN ORG.? Organisationen können Produkte und Dienstleistungen mit geringeren Kosten herstellen. Durch Spezialisierung entstehen Zeit- und Kostenvorteile. Spezialisierung bedeutet ausgebildete Fähigkeiten und spezifische Lerneffekte. Mit der Spezialisierung sind meistens Vorteile in Bezug auf die Qualität der Arbeit, aber auch der Geschwindigkeit verbunden. 5/15/2014 25

26 1.1.2 WIESO EXISTIEREN ORG. ? Technologie und Skaleneffekte Economies of Scale (Skaleneffekte): Kostenvorteile, die sich erzielen lassen, wenn Produkte und Dienstleistungen in großen Zahlen automatisiert produziert werden. Economies of Scope (Verbundeffekte): Kostenvorteile, wenn eine Unternehmung in der Lage ist, ansonsten schlecht genutzte Ressourcen effizienter und im Verbund mit anderen einzusetzen. 5/15/2014 26

27 1.1.2 WIESO EXISTIEREN ORG. ? Management der externen Umwelt Organisationen sind offene Systeme Die Umwelt einer Organisation: ökonomische, politische und soziale Faktoren. Das Management der Umwelt ist schwierig, weil die Umwelt sehr kompex ist. Organisationen beschäftigen oft mehrere Spezialisten, die analysieren, welche Umwelteinflüsse vorliegen und wie man auf Anforderungen der Umwelt reagieren kann. 5/15/2014 27

28 1.1.2 WIESO EXISTIEREN ORG. ? Transaktionskosten Transaktionen lassen sich durch fünf Merkmale charakterisieren; 1.Spezifität der Investitionen, die mit der Transaktion verbunden sind. 2.Unsicherheit, die mit der Unvollständigkeit der Informationen der Beteiligten über die Umwelt einhergeht. 5/15/2014 28

29 1.1.2 WIESO EXISTIEREN ORG. ? 3. Häufigkeit der Transaktion. 4. Messbarkeit der Werte, die durch die Transaktion geschaffen werden. 5. Interdependenzen mit anderen Transaktionen. Transaktionskosten: Organisationskosten, die bei der Anbahnung, Verhandlung und Kontrolle von Austauschprozessen zwischen Akteuren entstehen. 5/15/2014 29

30 TRANSAKTIONSKOSTEN-CHARAKTERISTIKA 5/15/2014 30

31 1.1.2 WIESO EXISTIEREN ORG.? Transaktionskosten betreffen so insbesondere die Anbahnung, die Vereinbarung, Abwicklung, Kontrolle und Anpassung. Die Transaktionskostentheorie liefert insofern einen Orientierungsrahmen über mögliche Kosten, die gegebenenfalls zu verringerm oder vermeiden sind, so dass die Organisation effektiver arbeitet. 5/15/2014 31

32 1.1.2 WIESO EXISTIEREN ORG. ? Macht und Kontrolle - Es ist erforderlich, dass die Mitarbeiter sich im Interesse der Organisation verhalten und sie die Autorität der Organisation und der Manager akzeptieren. -Organisationen können Menschen disziplinieren, wenn sie nicht den Vorgaben entsprechend arbeiten. 5/15/2014 32

33 1.1.2 WIESO EXISTIEREN ORG. ? - Diese fünf Faktoren können sehr gut bestimmen, warum Organisationen einen Nutzen generieren. - Organisationsmitgliedern erlaubt eine Verbesserung und verhilft der Organisation dazu, ihre Werte und Nutzen zu steigern. 5/15/2014 33

34 1.2. THEORIE,GESTALTUNG UND WANDEL VON ORGANISATIONEN Organisationstheorien - Beschäftigen sich damit, wie Organisationen funktionieren, wie sie die Umwelt beeinflussen und von ihr beeinflusst werden. Erstes Ziel zu verstehen, wie Organisationen Kontrolle und Veränderung gestalten können, um effektiv Erträge und Ressourcen zu generieren 5/15/2014 34

35 1.2.1 ORGANISATIONSSTRUKTUR Organisationsstruktur Das formelle System von Aufgaben und Weisungsbeziehungen, die bestimmen, wie Organisationsmitglieder ihre Handlungen koordinieren und Ressourcen nutzen, um organisationale Ziele zu erreichen. Für jede Organisation ist die richtige Struktur diejenige, die effektiv Reaktionen auf Probleme der Koordination und Motivation löst. 5/15/2014 35

36 1.2.1 ORGANISATIONSTRUKTUR 5/15/2014 36

37 1.2.1 ORGANISATIONSSTRUKTUR Während sich Organisationen wandeln und wachsen, verändern sich auch immer deren Strukturen und entwickeln sich weiter. Damit bedarf es immer wieder Anpassungsprozessen und der Veränderung der Organisation. 5/15/2014 37

38 1.2.2 ORGANISATIONSKULTUR Set an gemeinsamen Werten und Normen einer Organisation, die interne Interaktionen, aber auch externe gegenüber Kunden, Lieferanten und weiteren Stakeholdern beeinflussen. 5/15/2014 38

39 1.2.2 ORGANISATIONSKULTUR - KERNMERKMALE DER ORGANISATONSKULTUR 1.Sie umfasst implizite Werte und Normen sowie Überzeugungen, die für selbstverständlich und gültig befunden werden. 2.Sie umfasst gemeinsame und geteilte Orientierungen, Normen, Werte und Verhaltensweisen, die das Handeln der Mitglieder prägen. 3.Sie umfasst Sinn und Orientierung, weil sie Muster für das Wahrnehmen, İnterpretieren und Verstehen einer komplexen Wert vorgibt. 4.Sie umfasst nicht nur kognitive, sondern auch emotionale Aspekte, die Menschen leiten und prägen. 5/15/2014 39

40 1.2.2 ORGANISATIONSKULTUR 5. Sie entsteht nicht ad hoc, sondern aufgrund von Entwicklungs- und Lernprozessen in der Organisation und durch ihre Interaktion mit der Umwelt. 6. Sie wird mittels eines interaktiven, oft auch persönlichen Sozialisationsprozesses übermittelt. 7. Die Organisationskultur hat einen Einfluss darauf, wie Menschen auf bestimmte Stiuationen reagieren und wie sie überhaupt die Umwelt um sich herum interpretieren 5/15/2014 40

41 1.2.3. ORGANISATIONSGESTALTUNG UND- VERÄNDERUNG Organisationsgestaltung Der Prozess, bei dem Manager Strukturmerkmale und Normensysteme auswählen, so dass die Organisation ihre Zielerfüllung gestalten kann. Die Organisationsgestaltung ist dann der Weg, wie und warum bestimmte Mittel ausgewählt wurden. Unterscheidung zwischen der strukturellen Gestaltung und prozessualen Organisationsgestaltung 5/15/2014 41

42 1.2.3. ORGANISATIONSGESTALTUNG UND- VERÄNDERUNG Bei der strukturellen Gestaltung werden Regelungen zur Steuerung der betrieblichen Aufgabenerfüllung geschaffen. Die prozessuale Gestaltung beantwortet die Frage, wie und in welcher Reihenfolge Aufgaben durchgeführt werden. Die prozessuale Gestaltung ist nicht gleichbedeutend mit der Ablauforganisation. 5/15/2014 42

43 STELLEN, INSTANZEN UND ABTEILUNGEN Stellen: Kleinste organisatorische Einheiten, die auf Dauer angelegt sind und Bündel von Verhaltens- und Leistungserwartungen an einen potenziellen Mitarbeiter richten. Instanzen: Stellen mit Leitungsbefugnis. Abteilungen: Betreffen die Zusammenfassung und Gliederung verschiedener Stellen unter der Leitung einer Instanz 5/15/2014 43

44 STABSTELLEN, DIENSTLEISTUNGSSTELLEN UND KOMMITTEES Stabstellen - Werden zur Entscheidungsvorbereitung eingesetzt und arbeiten Linienstellen zu. Dienstleistungsstellen - Nehmen unterstützende Funktionen gegenüber anderen Linienstellen wahr und führen gewöhlich operative Routineaufgaben durch. Komittees, Teams, Projekte, Ausschüsse - Stellen Koordinationsstellen dar, die zeitlich befristet sind und zur Erfüllung von komplexen und meist nicht routine-basierten Aufgaben gebildet werden 5/15/2014 44

45 INSTANZENTZUG Instanzentzug - System von Unter- und Überordnungen von Stellen mit ihren jeweiligen Weisungsrechten. Konsequenzen der Organisationsgestaltung - Funktionale Organisation: Die zweitoberste Hierarchieebene ist nach Tätigkeiten, sogenannten Verrichtungen strukturiert und insofern spezialisiert. Sinnvoll bei kleineren Unternehmen oder bei Einproduktunternehmen 5/15/2014 45

46 DIVISIONALE, SPARTEN- ODER GESCHÄFTSBEREICHSORGANISATION Die zweitoberste Hierarchieebene ist nach Objekten strukturiert und insofern spezialisiert. Die Besonderheit der divisionalen Form liegt in der Autonomie der einzelnen Divisionen, die wie ein Unternehmen im Unternehmen geführt werden. 5/15/2014 46

47 ORGANISATIONSARTEN Matrixorganisation: Die Matrixorganisation versucht die jeweiligen Nachteile der beiden anderen Formen auszugleichen, indem sie die Aufgabenverteilung gleichzeitig nach dem Verrichtungsprinzip und Objektprinzip anwendet und zu einer Matrixform kombiniert 5/15/2014 47

48 ORGANISATIONALER WANDEL Ein Prozess, bei dem Organisationen ihre Strukturen und Werte verändern. Geplanter Wandel wird angestoßen, um die Effektivität der Organisation in der Zukunft zu verbessern. Dieser Prozess ist oft kaum sichtbar. Meist ist die Veränderung von Organisationen ein Prozess der organisationalen Um- oder Neugestaltung. 5/15/2014 48

49 1.2.4 GESTALTUNG UND WANDEL VON ORGANISATIONEN UMGANG MIT KONTINGENZEN Kontingenzen : Externe Ereignisse, die auftreten können und für die in der Planung vorgesorgt werden muss. Zu den Vorkehrungen zum besseren Umgang mit Kontingenzen eines Unternehmens zählen die Fähigkeiten, gut ausgebildete Mitarbeiter anzuziehen, loyale Kunden zu halten oder auch Verträge besonders effektiv zu gestalten 5/15/2014 49

50 WETTBEWERBSVORTEILE Vorteile eines Unternehmens gegenüber anderen. Wettbewerbsvorteile ergeben sich z.B. durch Differenzierungsvorteile oder Kostenvorteile. Ressourcenvorteile: Grundlage für anhaltende Wettbewerbsvorteile aus einer ressourcenorientierten Perspektive bildet die besondere Ressourcenausstattung und – kombination eines Unternehmens. Nach außen ist kaum sichtbar, worin der Vorteil der Kombination liegt, und aus diesem Grund kann der Wettbewerbsvorteil kaum von Konkurrenten imitiert werden. 5/15/2014 50

51 KERNKOMPETENZEN Fähigkeiten und Fertigkeiten von Unternehmen mit hoher Wettbewerbskraft. Strategie: Bestimmtes Muster von Entscheidungen und Aktivitäten, die genutzt werden, um bestimmte, meist langfristig angelegte und weiter ausstrahlende Handlungen, durchzuführen. Festlegung von Strategien ist immer eine Herausforderung 5/15/2014 51

52 MANAGEMENT VON DIVERSITÄT Unterschiedlichkeiten wirken sich auf die Werte einer Organisationskultur aus und wirken zumindest indirekt auf die Effektivität ein. Mittel zur Harmonisierung sind die Organisationsstruktur und auch die – kultur Wie Mitarbeiter, die aus den verschiedensten Ländern der Welt und unterschiedlichen Kulturen stammen, zusammenarbeiten sollen. 5/15/2014 52

53 STEIGERUNG VON EFFIZIENZ UND INNOVATION Arbeitsteiligkeit und moderne IT-Technologien können zu Kostenreduzierungen und zur Beschleunigung von Arbeitsprozessen, auch zu Effizienzvorteilen führen. Eine Organisationskultur, die Risikofreudigkeit, Entrepreneuership, Kreativiät und Autonomie fördert, steigert die Innovationskraft von Organisationen. 5/15/2014 53

54 1.2.5 FOLGEN SCHLECHTER ORGANISATIONSGESTALTUNG Viele Unternehmen hatten Probleme, sich an den modernen, globalen Wettbewerb anzupassen. In Folge sind deren Absatzzahlen und Erträge oft dramatisch gesunken. Viele Unternehmen waren so groß und bürokratisch geworden, dass sie Veränderungen und Flexibilität kaum mehr realisieren konnten. 5/15/2014 54

55 1.3. EFFEKTIVITÄTSBEURTEILUNG DURCH FÜHRUNGSKRAEFTE Führungskräfte tragen die Verantwortung für die Ressourcen des Unternehmens und dafür, Erfolge zu liefern. 5/15/2014 55

56 WIE KANN MAN DEN ERFOLG VON ORGANISATIONEN MESSEN? Drei Kriterien dafür; Kontrolle bedeutet Einfluss auf die externe Umwelt auszuüben und Ressourcen sowie Kunden anzuziehen. Innovation bezieht sich darauf, die Fähigkeiten und Fertigkeiten einer Organisation so zu gestalten, dass immer wieder neue Produkte und Prozesse gefunden und vermarktet werden. Effizienz - bemisst, ob Unternehmen Produkte zeitgemäß und kosteneffektiv produzieren, und beruht stark auf modernen Produktionsmöglichkeiten, die IT-Technologien nutzen. 5/15/2014 56

57 1.3.1. ANSATZ EXTERNER RESSOURCEN: KONTROLLE Externe Ressourcenkontrolle - Eine Möglichkeit, die Manager nutzen, um zu bewerten, wie effektiv eine Organisation auf ihre Umwelt einwirken und diese kontrollieren kann. Diese Fähigkeit erlaubt eine leichtere Kapitalbeschaffung oder Interessendurchsetzung. Dies ist nur die eine Seite der externen Ressourcenkontrolle. Ein weiterer Aspekt ist die Sicherung des Zugangs zu raren und wertvollen Ressourcen 5/15/2014 57

58 1.3.2 ANSATZ INTERNER SYSTEME: INNOVATION Interne Systeme - Methoden, die Managern zu messen erlauben, wie effektiv die Funktionen und Operationen eines Unternehmens funktionieren und reagieren können. Veränderungen in den internen Systemen, welche die Koordination oder Motivation von Mitarbeitern beeinflussen, haben meist eine direkte Wirkung auf die Fähigkeit einer Organisation, auf die Umwelt zu reagieren und innovativ zu sein. 5/15/2014 58

59 1.3.3 TECHNISCHER ANSATZ:EFFIZIENZ Technischer Ansatz - Eine Methode zur Messung, wie effizient eine Organisation eine gegebene Menge an Ressourcen in Output-Güter transformieren kann. Produktivität wird auf der Basis objektiver Indikatoren gemessen und ist ein Indikator für die Effektivität der Vorgänge und Prozesse in einer Organisation. 5/15/2014 59

60 1.3.4 MESSUNG DER EFFEKTIVITÄT ANHAND VON ZIELEN Offizielle Ziele - Kommunizieren die wesentlichen Ziele einer Organisation nach außen. Sie sollen grundlegend das Verhalten und die Richtung der Organisation leiten. Vision - Bestimmt, warum die Organisation existiert und welche Aufgaben sie verfolgt. Operationale Ziele - Spezifizierte Ziele, die konkret die Ziele einer Organisation in konkrete Daten und Anforderungen überführen 5/15/2014 60

61 OPERATIVE ZIELE Brechen die langfristigen und übergreifenden Ziele einer Organisation auf kleinere und kurzfristigere herunter. Organisationen sind nicht überall gleich produktiv und leistungsfähig 5/15/2014 61

62 ZUSAMMENFASSUNG 1.Organisationen sind Mittel, mit denen Menschen ihre Aktivitäten koordinieren und etwas erreichen, das sie haben wollen oder wertschätzen, und damit letzlich ein Mittel, um ihre Ziele zu erreichen. 2.Organisationen sind Systeme, die Leistungen auf der Basis der Transformation von Input aus der Umwelt unter Nutzung von internen Fähigkeiten und Wissen erzielen. 3.Durch die Bildung von und Teilnahme an Organisationen können Menschen Spezialisierungen auf-und ausbauen sowie Vorteile auf der Basis der Arbeitsteilung schaffen. 5/15/2014 62

63 4. Organisationstheorien beschäftigen sich damit, wie Organisationen funktionieren und wie sie von der Umwelt beeinflusst werden beziehungsweise die Umwelt selbst beeinflussen. 5. Die Organisationsstruktur ist das formalle System, bei dem Aufgaben und Weisungsrechte definiert werden, die bestimmen, wie Organisationsmitglieder ihre Aktivitäten koordinieren und wie sie ihre Ressourcen einsetzen, um die Ziele der Organisation zu erreichen. 6. Mit der Organisationskultur wird ein System aus gemeinsam geteilten Werten und Normen erfasst, die sich auf die Interaktionen zwischen Organisationsmitgliedern auswirken.Die Organisationskultur strahlt aber auch auf die Beziehungen zu Personen außerhalb des Unternehmens ab. 5/15/2014 63

64 7. Organisationsgestaltung betrifft den Prozess, bei dem Führungskräfte bestimmte Strukturmerkmale und Aspekte der Unternehmenskultur bestimmen, um die Ziele der Organisation zu kontrollieren und letzlich zu erfüllen. Die Organisationsgestaltung hat wichtige Implikationen für das Erreichen von Wettbewerbsvorteilen, den Umgang mit Kontingenzen, Unsicherheit und Diversitäten. 8. Organisationaler Wandel kann ein geplanter und ein ungeplanter Prozess sein, bei dem sich Organisationen verändern und dabei ihre Strukturen und Kulturen ändern. 9. Führungskräfte können drei unterschiedliche Ansatzpunkte verfolgen, um die Effektivität einer Organisation zu beurteilen: Den externen Kontrollansatz, den internen Systemansatz und den technischen Ansatz. 5/15/2014 64


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