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Sinteza tiinei de Spirit i Naturâ: Consultantul General Niculescu Vlad Costin.

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Präsentation zum Thema: "Sinteza tiinei de Spirit i Naturâ: Consultantul General Niculescu Vlad Costin."—  Präsentation transkript:

1 Sinteza tiinei de Spirit i Naturâ: Consultantul General Niculescu Vlad Costin

2 2 „Nerâbdarea necesitâ inposibilul, adicâ sâ obținem scopul uman fârâ unelte!“ Hegel in Fenomenologia spiritului Perfecionarea uneltelor i confusia scopului uman caracterizeazâ „Munca“ multor oameni de tiinâ ai naturii i fore de conducere fiind personalitâi fârâ spirit precum la facultatea de medii audio-vizuale Hochschule der Medien – Stuttgart din pâcate gâsim.

3 3 „ Perfeciunea uneltelor i confusia scopului uman caracterizeazâ dupâ pârerea mea timpul in care trâim.“ Albert Einstein

4 4 Uneltele care pinâ astâzi au fost perfecionate i realizate sint cele, care prin intoarcerea bipolarâ i umanâ a modului de aplicare ne pot salva si a atinge scopul omenirii de a supravieui i pune capât râzboiului interuman! Vlad Costin Niculescu

5 5 Capacitatea de innovare a omenirii pentru a crea consensul internaional va decide, în opinia mea de gindire, destinul nostru, deci al omenirii. Vlad Costin Niculescu

6 6 „Fiecare armâ si tun care se construieste si se trage, fiecare navâ de râzboi si rachetâ care este lansatâ inseamnâ pina la urmâ un furt asupra celor câruia le este foame si nu au ce sa mânince, ausupra celora le este frig si nu au ce sâ inbrace. O lume inarmatâ risipeste nu numai bani, ci risipim sudoarea muncitorilor nostri, spiritul oamenilor nostri de stiintâ si speranta copiilor lor. Am iubit mereu sotia mea, copiii mei si nepotii, si am iubit mereu tara mea. Vreau sa plec. Dumnezeu, ia-mâ.„ - ultimele cuvinte ale generalului Dwight David Eisenhower - Unde este Dumenezeu, acolo este si generalul Dwight David Eisenhower „Arta transmite ce a ce este inexpresibil!“ Johann Wolfgang von Goethe

7 7 – Corpul pâmîntesc eliberat – derivat din construcii de maini CREDIN A DREPT Int. ECONOMIE & POLITICA CREDITÂRI

8 8 Corpul pâmîntesc eliberat fârâ micare în dezechilibrul sâu momentan: Dreapta Coolmann Dreptul internaional are în efectul i urmarea creditârilor de capital putrezite tembelizarea Economiei, Politicului si Credinei intr-o direcie destructivâ a globalizâri! Creditârile putrezite pot nu numai stimula societâile, ci pot manipula popoarele cretine în râzboaie! CREDIN A DREPT Int. ECONOMIA & POLITICA CREDITÂRI

9 9 Formula internationala si destructiva a Meanstreamului dinamic: Ma = f x i² Momentul de torsiune a suprafetei/tara = Forta financiara X Individuum² ² E = m x c²

10 10 Bani atrag numai interesul personal si seduc irezistibil la abuz etic si moral. Albert Einstein “ Bani atrag numai interesul personal si seduc irezistibil la abuz etic si moral. “ Albert Einstein

11 11 VIZIONCONCORDMENT PLANIFICARE STRATEGICÂ 7 PLANIFICARE TACTICÂ 3 PLANIFICARE OPERATIVÂ 1

12 – Capcanele acționismului in timpuri grele – Fazele procesului de schimbare: 1 Dezghețare – 2 Mișcare – 3 Reformarea Comitment

13 13 Compania 7 C 7 Compania 1 C 1 C 2 C 5C 6 C 4C 3

14 14 Problematica centrala de echilibru intre Cerere i Oferta al sistemului David Ricardo! Cit cistigi este o intrebare gresit formulatâ! Intrebarea este: „Cit mai primesti pentru sudoarea ta fizicâ i efortul tâu cognitiv?“ Alarmant: Tendena este continualâ i catastrofalâ! Pre OFERTA CERERE CANTITATE

15 15 Controlling: Target Costing and Balanced Scorecard BSC TARGET COSTING: Estimarea mașinilor vândute x preț = cifra de afacere Cifra de afacere – cistigul dorit = cifra disponibila! BALANCED SCORECARD BSC: Din Viziune și strategia companii se developeaza Scopuri obiective, Specificații, Mâsuri și Cifre cheie!

16 1. RESEARCH & DEVELOPMENT 2. MARKETING 3. DEPARTAMENT PERSONAL PROIECT PRODUCT 1 PROIECT PRODUCT 2 PROIECT PRODUCT 3 ORGANIZAȚIA MATRIX INTERFACE OPTIMIZATION... pentru a deveni unul din ce-i mai bun trebuie sâ lucrezi cu ce-i mai buni!... pentru a deveni una din cele mai performante companii trebuie sâ apartii celor mai performante rețele de companii!

17 17

18 18 Henry Ford: „Cine nu face advertising moare!“ Strategia Skimming Price Strategia Highst Price Strategia Lowest Price Strategia de penetratie

19 19 ASSIMILATION! PLURIFICATION!

20 Dezvoltarea i conducerea personalului! Competenele personalului “este funcia cheie a potenialului uman i oglinda mangementului de conducere“! Șeful de departament numai autoritar nu este efectiv, eficient insa PAST! Șeful de departament este COACH SISTEMIC efectiv, eficient și THE FUTURE!

21 M1 : VREA & POATE M2: VREA & NU POATE M3: NU VREA & POATE M4: NU VREA & NU POATE

22 M1 : VREA & POATE LAISSEZ FAIR - Orientare sarcinâ + Orientare relaie M2: VREA & NU POATE COACHING M4: NU VREA & NU POATE AUTORITAR + Orientare sarcinâ + Orientare relaie M3: NU VREA & POATE PARTICIPATIV

23 Coachingmeetings continuale de scopuri i evaluare! Relaie i atmosferâ de încredere! Scopuri realiste! Coachingsteps i mâsuri profesionale!

24 A PUTEA A AVEA VOIE A VREA MOTIVAIE INTRINSECÂ I EXTRINSICÂ

25 SARCINÂ COMPETENÂ RÂSPUNDERE PRINCIPIUL DE CONGRUENÂ ÎN CONDUCERE

26 26 MONETATIVA SISTEMUL BANCAR ECONOMIA LEGISLATIVA EXECUTIVA JUDECATIVA CRE Ș TINISM PATRIARHIA VOINTA POPOARELOR – DEMOCRATIA DE BAZÂ!

27 27 Stiinta spiritului si a naturii aplicate Proiectul empiric de cercetare: Meritocratia de baza Sunt popoarele europene destul de mature pentru Meritocratia de baza?

28 28 Proiectul empiric de cercetare a Meritocraiei de bazâ necesitâ o metodâ strategicâ, tacticâ si operativâ pentru a putea-o introduce în EUROPA cu succes. ATENTIE MAXIMÂ LA TIMING!

29 29 MANAGEMENTUL OSCILATORIC ÎNTRE HAOS I ORDINE ! ÎNTRE HAOS INTERNAIONAL I ORDINE NAIONALÂ !

30 Oamenii geniali sînt rare ori ordonai. Oamenii ordonai rare ori geniali! De ordine au nevoie oamenii proti, un geniu stâpânete haosul! Însâ nimic nu poate exista fârâ ordine. Nimic nu se produce creativ fârâ haos! Albert Einstein 30

31 31 „Gndirea postmodernâ analiticâ a adus cu ia, ce a ce deja n numelei ei poartâ, adica rezoluia cunostienei cuprinzâtoare (chiar nelepciunea) in singulare, strict unul de celalalt despârite „zone“ i tiine specializate. Vâ dai seama: Aceastâ dezvoltare din pâcate a fost inevitabilâ. Ș i totui ne lipsete sinteza ș tiinei de naturâ cu tiina spiritului. Dacâ mai poate exista un doctor universalis cum a fost sfntul Albertus nu vâ pot spune dar totui sigur ne lipsete.” EU GNDESC, DECI EU CRED Cogito ergo credo Joachim Cardinal Meisner „G î ndirea postmodernâ analiticâ a adus cu ia, ce a ce deja î n numelei ei poartâ, adica rezoluia cunostienei cuprinzâtoare (chiar î nelepciunea) in singulare, strict unul de celalalt despârite „zone“ i tiine specializate. Vâ dai seama: Aceastâ dezvoltare din pâcate a fost inevitabilâ. Ș i totui ne lipsete sinteza ș tiinei de naturâ cu tiina spiritului. Dacâ mai poate exista un doctor universalis cum a fost sf î ntul Albertus nu vâ pot spune dar totui sigur ne lipsete.” EU G î NDESC, DECI EU CRED Cogito ergo credo Joachim Cardinal Meisner

32 32 ATENT PAS CU PAS, PRECAUT NU VIOLENT! Diferenierea de interseciuni compani, societate si a ârilor internaionale. Geostrategic democraiei de bazâ în EUROPA logicâ, însâ foarte greu simultan cu TIMING aplicabil pentru „Transparena“ necesarâ de obinut! ATENT PAS CU PAS, PRECAUT NU VIOLENT! Diferenierea de interseciuni în compani, societate si a ârilor internaionale. Geostrategic introducerea democraiei de bazâ în EUROPA logicâ, însâ foarte greu simultan cu TIMING aplicabil pentru „Transparena“ necesarâ de obinut!

33 Conflictmanagement si comunicarea efectivsocialeficientă Competena universală si “funcie cheie a viei“. Vlad Costin Niculescu

34 34 ”Perfectiunea uneltelor si confusia scopurilor carcterizează după părerea mea timpul în care trăim”. Albert Einstein – filosof i fizician Uneltele care pîna astăzi au fost perfecionate i realizate sunt cele, care printr-o intoarcere a modului de utilizare omenoasă ne pot salva i atinge scopul omenirii!

35 35 Capacitatea omenirii inovativă de a crea ”consensul internationalmediativ” va decide în opinia mea, destinul nostru i al omenirii.

36 36 „Omenirea trebuie sa puna razboiului un s fîr sit (2), sau... razboiul va pune omenirii un s fîr sit. Eu sunt un Berliner!“ John F. Kennedy „A te gîndi la pace înseamna (1), a te gîndi la copiii! Cine vine prea tîrziu, pe acela îl va pedepsi viaa (3)!“ Michail Sergejewitsch Gorbatschow, apreciai cu premiul Nobel de pace

37 37 Structura de prezentare Noiuni de bază Modelul de escalare conflictuală Prof. Dr. Friedrich Glasl Comunicare efectivsocială Cauzele principale conflictuale Mechanismele conflictelor Dinamica conflictelor si depăsirea solutionară Scopul conflictmanagementului i comunicări efectivsocială Comunicarea nonviolentâ Exerciiu

38 38 Treptele escalâri în dinamica conflictelor - Prof. Dr. Friedrich Glasl Prof. Dr. Friedrich Glasl explicâ escalarea conflictelor cu ajutorul unui model pentru a putea mai bine analisa decursul conflictelor i mai ales pentru a putea mai bine naviga în sensul actiuni i reaciuni raionale Procesul de spiralâ al escalâri meritâ mare atenie i trebuie luat foarte în serios dovedind câ omenirea trebuie sâ punâ capât razboiului interuman sau razboiul va pune capât omenirii aa cum a menionat John F. Kennedy

39 Treptele i dinamica escalatorică 1. Tensiune 2. Dezbatere i polemică 3. Fapte în locul vorbelor 4. Imagini i coaliii 5. Atacuri „la trei” 6. Strategii de ameninare i antaj 7. Lovituri pariale de distrugere 8. Fragmentare sistematica 9. Înpreuna în prăpastie WIN – WIN WIN – LOSE LOSE – LOSE Ilustrarea 1: Nouă trepte de escalare în cuprinzator (Origine: Prof. Dr. Friedrich Glasl, P ) 39

40 40 Treapta 1 de escalare: Treapta 1 de escalare: Opinii foarte diferite pot produce tensiuni foarte intensive Ateptările diferite, sugestii si idei opuse pot fi aduse la un numitor comun cu grijă i circumspecie în soluionare Unde exista cu adevărat voină,... acolo există i un drum precum soluie 1. TENSIUNE WIN – WIN Relaie

41 41 Discuiile de dezbatere intenionează defapt strategii de a convinge contra~adversarul pentru argumentele sale Adversarii punînduse reciproc sub presiune încerca diferite opinii i puncte de vedere să le cimenteze cu efectul unui joc „ping pong intelectual" care duce la o "lupta pentru superioritate de a învinge" (argument - contra-argument - contraargument - etc.) Sora i fratele certînduse inutil pentru ultima portocalâ: Mediaia Treapta 2 de escalare: Treapta 2 de escalare: 2. Dezbatere i polemică WIN~WIN Relaie

42 42 Treapta 3 de escalare: În relaie dispare empatia În conflict începe sâ disparâ i comunicarea argumentativâ Comportamentul nonverbal începe sâ aibe caracter simbolic i alunecâ în pericolul de a interpreta greit intenile adversarului Pericol de a interpreta i faptele adversarului greit A treia treaptâ de escalare activistâ conine pericolul de a amplifica escalarea conflictului expotenial din lipsa verbalcomunicativâ Situaia devine mai complexâ i automat mai greu de controlat 3. Fapte în locul vorbelor WIN~WIN Relaie

43 43 Treapta 4 de escalare: Încep sâ se formeze „poziii dumânoase„! Operaiuni proiective seduc la o „imagine de sine strâlucitoarâ„ i la o ”imagine a adversarului murdarâ„ Deci percepile adversarilor devin deformate Fixarea asupra acestor imagini în percepie deformate au în effect „auto-profeie„ {„self-fulfilling prophecy„} Simbiozâ: Oamenii sau grupurile cautâ coaliii: – „Înpreunâ suntem cu toii o personalitate mai puternicâ!“– 4. Imagini i coaliii WIN~LOSE Relaie

44 44 Treapta 5 de escalare: Încrederea este pierdutâ în totalitate „A ataca pe faâ i a i pierde faa” înseamna a pierde credibilitatea moralâ Adversarul i identitatea sa trebuie sa fie distrus Interpretarea generalâ: Luptâ între „Înger i Dracu” 5. Atacuri „la trei” WIN~LOSE Relaie

45 45 Treapta 5 de escalare: Acum vorbim despre râzbunare i lovituri sub centurâ Prin pierderea totalitarâ de încredere i convingerea negativâ a comportamentului devine i mediaia foarte greu de realizat Atacurile asupra adversarului încep sâ fie percepute precum o obligaie sfîntâ de a distruge adversarul fiind Dracul cu care în nici un caz nu este dorit de a gâsi un numitor mediativcomun pentru a soluiona problemele 5. Atacuri „la trei” WIN~LOSE Relaie

46 46 Treapta 6 de escalare: Intenia de a frîna adversarul prin ameninare i antaj în effect defapt accelereazâ adversarul Ameninârile care vor defapt sâ atragâ atenia adversarului de a se comporta în sensul dorit seduc adversarul invers devenind defapt incalculabil pierdînd absolut controlul Treapta 6 de escalare este descrisâ foarte bine prin „gîndire i comportament (fâpta) violent„ Ameniârile violente nu pot de fapt i de drept avea effectul dorit de a deveni stâpînul situaii Presiunea exersatâ i teama/frica produsâ au în effect ”a grei” i un ”acionism irraional” 6. Strategii de ameninare i antaj WIN~LOSE Relaie

47 47 Treapta 6 de escalare: Mai tîrziu formularea ameniârilor devin radicale i ultimative în sensul câ numai existâ decît optiunea ”DA sau NU decizie”... asta înseamna câ numai existâ un al treilea drum Strategiile radicale i ultimative produc o foarte mare presiune de TIMP, dar care necesitâ mai mult timp de a gîndi pentru a putea gâsi o reacie i comportament rational Urmârile acestor decizii i fapte sunt inprevizibile i au în effect ”EVENIMENTE SURPRIS”! Percepile adversarilor sunt atît de profund ancorate încît numai existâ un ”ÎNAPOI” din propile fore 6. Strategii de ameninare i antaj WIN~LOSE Relaie

48 48 Treapta 7 de escalare: Acum trebuie distrus adversarul cu toate tricurile Adversarul numai este considerat ”UN OM” Adversari vor sa-i asigure propia existenâ Ameninârile radicale i ultimative se aplicâ în practicâ Aciunea de a distruge adversarul se transformâ in ”poftâ i sete functionalâ” „Lose-Lose-Gîndire pozitionalâ“ : Paguba i distrugerea adversarului trebuie sâ fie mai mare decît paguba propie 7. Lovituri pariale de distrugere LOSE – LOSE RELAIE

49 49 Treapta 8 de escalare: Adversarul trebuie neapârat omorît planificînd o strategie sistematicâ de aciune i distrugere Poftâ i sete patologicâ de a omorî adversarul simind simultan plâcere Dorinâ de distrugere totalitarâ: (material, psihologic i sufletete în sensul spiritual), adicâ... Eu Dumnezeului corect cu a mea Credinâ te omor pe tine criminalul lui Dracu fârâ Credinâ gîndesc reciproc adversari i aa sau mâcelerit de exemplu soldai reciproc in al doilea razboi mondial (Stalingrad. Normandie.)!!! 8. Fragmentare sistematic- destructivâ LOSE – LOSE RELAIE

50 50 Treapta 9 de escalare: Numai existâ un drum înapoi i conruntarea este totalitarâ Distrugerea adversarului inamic cu preul de autodistrugere Plâcere patologicâ de suicid cu condiia de a omorî dumanul Cînd Lumina i Umbra lociuesc ”uâ în/lîngâ uâ”, atunci trebuie cu adevârat sâ existe veghere... de a nu intra în regresiune! 9. Înpreuna în prăpastie LOSE – LOSE RELAIE

51 51 Conflictele sociale includ i diferene, dar... nu toate diferenele sunt i conflicte Diferenele sunt fireti i pot fii foarte productive! Conflicte sociale i diferene

52 52 Diferena luptei micro i macro umane! Ernest Hammingway ”Uni oameni au un foc în spiritul lor i nimeni nu vine sâ se încalzeascâ lîngâ el. Doresc mai multe culori, simplificaie i seriozitate. Doresc mai mult spirit, iubire i inimâ” – „Globul pâmîntesc este atît de frumos i preios încît meritâ sâ luptâm pentru el. Am o mare sensibilitate i admiraie pentru globul pâmîntesc i deloc pentru generaia mea. Omul are nevoie de doi ani pentru a învâa vorbi i de 50 de ani pentru a învâa tace”. – ”Dacâ te sacrifici pentru oamenii iubii, atunci vei sfîri urîndu-i pe ce-i pentru care te-ai sacrificat! - ? Vincent Van GoghGeorge Bernhard Shaw

53 53 Întelegerea diversitâi i unicate personalitâi Episoadele trâite dealungul vieii în formâ de evenimente i experiene care pot fii mai mult sau puin intensive, în îndrâgimea lor au influenat i format unicat personalitatea precum ce-i apte ani de acasâ decisivi. Deci personalitatea poate fii continu în dezvoltare i depinde de informaile, capabilitâile, competenele i cunotinele atinse. Creatura umanâ Om

54 54 Capabilitatea personalâ în conflicte A recunoate conflictindicatori i -potential devreme i clar A înelege i fii contient de mecanismele escalârii în dinamica conflictelor A înelege articula poziia principalâ i interesul propiu fârâ a înrâutâi situaia i tensiunea adversarului A cunoate drumuri i aplicâri metodice care pot clarifica poziii i principii opuse A recunoate limitele personale i momentul potrivit de a cere ajutor mediativ

55 55 Aspectele singulare Percepie realisticâ A fii contient de râspunderea personalâ în primul rînd Empatie Autenticitate Optimism Capabilitatea personalâ în conflicte

56 56 Percepie realisticâ - Gîndete un mâcelar i botanic plimbînduse în pâdure! O percepie precautâ i previzibilâ face capabilcompetent o navigare în conflicte preventivâ i curativâ care poate împiedica o alunecare în dinamica spiralei escalatorice destructivâ i periculoasâ Conducere panicâ din i cu ”fiina luminâtoare”......de bunâ voinâ i facere A nu se lâsa dus de val în spirala dinamicescalatoricâ i permite de a trezi ”fiina umbrâ”, ce-a ce i ia existâ în oameni întruchipatâ i pentru ”fiina luminâtoare” de fapt aparâtor în voinâ cu ”Eujustiie” violent poate aciona Capabilitatea personalâ în conflicte

57 57 Percepie realisticâ A percepe causele i efectele conflictelor dintr-o perspectivâ obiectivâ A distinge dimensiunea obiectivâ i dimensiunea ”relaiei” A nu pierde punctul de vedere i perspectiva din ochii obiectivi A distinge ce este esenial i ce nu pentru a soluiona conflictul Wesentliches von Unwesentlichem unterscheiden Capabilitatea personalâ în conflicte

58 58 Responsabilitatea propie A prelua partea propie de râspunderea în conflict prin autoreflectare A fii dispus în modul de gîndire i deschidere de a schimba i propia poziie din punctul de start i origine a conflictului dealungul procesului soluionar fârâ a se fixa în punctul de vedere de a schimba adversarul i modul sâu de gîndire Flexibilitate i dispunerea de a învâa toatâ viaa Efectul de a fii orthodoxdrept în comportament are în cauzâ o gîndire demnâ i voinâ binefâcâtoare Capabilitatea personalâ în conflicte

59 59 Autenticitate {Origine} A identifica propile ”puteri” dar i a recunoate propile ”slâbiciuni” precum prea mult dintr-o putere bunâ... poate deveni o slâbiciune proastâ A fii contient de propiul stil în navigaia proceselor de conflicte A comunica social propile dorine i necesitâi A comunica i reprezenta social propile puncte de vedere, principii i valori simite intern Empatia {A încerca de a înelege ce simte celâlalt om – a introspecta} Capabilitatea personalâ în conflicte

60 60 Optimism În viitor orientat i nu în trecut pentru câ viitorul este mai important i urgent de a Crede cu adevarât i dori de a gâsi o soluionare a numitorului comunconsens Self Fulfilling Prophecy Curaj pentru schimbâri pozitive i constructive nu în sensul de semeie sau invers de umilinâ Immanuel Kant a apelat la omenire de a avea curajul i încerederea de a folosi propiul creier Capabilitatea personalâ în conflicte

61 61 Auch die Urteils- und Handlungsfähigkeit sind Hauptelemente der persönlichen Konfliktfähigkeit Die Konfliktfähigkeit kann nur durch beharrliches Üben erworben werden Üben bedeutet Fortschritt statt Regression Dieser Entwicklung ist mit ständigem Suchen und Ausprobieren, mit Finden und Irren verbunden Kreativ und entspannt mit Differenzen und Spannungen umzugehen kann uns befähigen, Konflikte zu Geburtshilferinnen der Entwicklung werden zu lassen Capabilitatea personalâ în conflicte

62 62 Leib, Seele und Geist sind die drei Dimensionen des ganzheitlichen Wesens Meine Person als Quelle sozialer Konflikte „Licht“ Werten,Idealen und Lebensziele Alltags-Ich lebt ständig in der Spannung und kann sich daran entwickeln – oder daran scheitern „Schatten“ Unzulänglichkeiten, Schwächen und Unvollkommenheiten „Den Feind in unserem Inneren erlösen – durch Verstehen! Dem Feind Auferstehung schenken – durch Verzeihen!“

63 63 Meine Person als Quelle sozialer Konflikte Schwächen, gefährliche Teile der Persönlichkeit. Folgen eigenen Denkens, Fühlens, Wollens und Tuns, Projektionen und Abspaltungen Wesensgestalt, Personifikation, eigene Schwächen sowie negative Eigenschaften und Zuschreibungen Tägliches Ringen und Bemühen, Spannungen in der Auseinandersetzung zwischen Licht und Schatten Selbstkonzept, Lebensziele, Ideale, Werte, Selbstentwurf Wesenhafte Gestalt als Personifikation der Stärken und Strebungen Spannungsvolle Mischung von Licht und Schatten, Ringen um Selbstverwirklichung, Selbsterziehung Höheres Ich Licht-Persönlichkeit Engelwesen Alltags-Ich Alltagspersönlichkeit Schattenpersönlichkeit Doppelgänger Schattenpersönlichkeit Doppelgänger Abb. 2: Der dreifältige Wesenskern des Menschen – (Quelle: Friedrich Glasl, Selbsthilfe in Konflikten S. 39)

64 64 Problematische Beziehungen zwischen dem Alltags-Ich und dem Engelwesen Die Flucht vor dem eigenen Idealbild „Ich werde dir aus dem Weg gehen um Enttäuschungen zu vermeiden!“ Die Haltung des resignativen Kapitulation „Ich habe es so oft versucht. Ich gebe mich geschlagen und nehme Abschied!“ (Damit sind leider viele Menschen betroffen) Die Illusion der Perfektion „Ich bin perfekt, ein Heiliger und Vorbild für meine Mitmenschen!“

65 65 Problematische Beziehungen zwischen dem Alltags-Ich und dem Doppelgänger Die Haltung des entschlossenen Tierbändigers „Ich werde das Böse mit aller Gewalt niederzwingen!“ Die Haltung des aggressiven Verdrängens „Bestie – gehe mir aus dem Augen!“ Die Haltung der resignativen Kapitulation „Du bist um vieles stärker als ich, Schatten! Ich habe es so oft versucht!“ Die Haltung der Identifikation mit dem Ungeheuer „Ich bin eine Bestie und werde mich auch so verhalten!“

66 66 Die positive Haltung der Selbstkonfrontation und Selbstverwirklichung Durchlesen: Das Alltags-Ich könnte zum Höheren Selbst sagen Und zum Schatten könnte mein Alltags-Ich sagen

67 67 Meine Person als Quelle sozialer Konflikte Mitmenschen erkennen klarer mein Schatten als ich selbst Ich selbst habe kein so klares Bild von meinem Doppelgänger und empfinde Vorwürfe als unberechtigte Beschuldigungen Ich kultiviere stattdessen mein positives und oft illusorisches Selbstbild Es gibt auch Menschen die sich gänzlich mit dem Doppelgänger identifizieren und leben nach dem Motto: „Ist der Ruf erst ruiniert, lebt sich`s nachher ungeniert!“ (Wilhelm Busch)

68 68 Behinderung durch zwei extreme Konflikthaltungen Abb. 3: Die Grundannahme der Konfliktfähigkeit zwischen Konfliktscheu und Streitlust (Quelle: Friedrich Glasl, Selbsthilfe in Konflikte S.12)

69 69 Gerechtigkeit: Was ist das? keinen allgemeinen Gerechtigkeitsstandard Menschenrechte sind z.B. Gerechtigkeitsüberzeugungen die Vielfalt von Prinzipien als Gerechtigkeitsproblem z.B. Bewertung, Verteilung, Entscheidungsverfahren, usw. konfligierende normative (subjektive) Überzeugungen verschiedene Prinzipien divergieren und sie konfligieren miteinander

70 70 Erlebte Ungerechtigkeit als Auslöser heftiger KonflikteGerechtigkeit Empörung ist die emotionale Reaktion Handlungsimpulse sind oft nicht mehr rational gesteuert Handeln im persönlichen Interesse unterbleibt Vergeltung hat Priorität vor Eigeninteresse, ungeachtet ihrer Risiken und Kosten

71 71 Prinzipien der Gerechtigkeit Gerechtigkeitskonflikte als Gerechtigkeitsdilemmata begreifen Negative Relativierung: „Nichts gilt“ (Montada, 1999) Positive „normative“ Relativierung der Gerechtigkeitsnormen: „Kein Prinzip gilt allein. Viele Prinzipien gelten“

72 72 Produktiver Umgang mit Emotionen Emotionen können nicht einfach ausgeblendet oder unterdrückt werden Die Emotionen müssen in eine produktive Weise involviert werden Emotionen können außer Kontrolle geraten und zur dramatische Eskalierungen führen

73 73 Was sind Emotionen? Emotionen werden weithin als irrationale Reaktionen angesehen, die einer sachlichen Bewertung und Konfliktbewältigung einer Situation maßgebend erschweren Intensive Emotionen wie: Panik, Hass, Wut, Eifersucht und Liebe erschweren eine sachliche Bewertung (Montada, 1992b, Montada 1994) Unterscheide Arglistigkeit und ob die Folgen des Handelns nicht vorhersehbar waren

74 74 Emotionen „Im Konflikt, vor allem im zunehmend eskalierenden Konflikt, entstehen Emotionen von zum Teil ungeheurer Intensität und können bei fortschreitender Eskalation – zur Entlastung dieser Gefühle – zu herabsetzenden, grausamen bis perfiden Handlungen führen!“

75 75 Emotionen Abb. 4: Die Äußerung konfliktbegleitender Gefühle (Quelle: Hugo-Becker, 2004)

76 76 Emotionen Reflektierung ist eine konstruktive Maßnahme um Minderung und Steuerung der Emotionsintensität zu realisieren Der Anlass zur Konfrontation introspektieren statt eine scheinbare Stärke und Schlagfertigkeit grandios zu demonstrieren Achte auf Emotionsausdrücke wie Mimik, Haltung, Intonation, usw. Achte allgemein auf Handlungsdispositionen: Angst disponiert zur Flucht oder Vermeidung, Wut zu Angriff, Mitleid zu Hilfeleistung, usw.

77 77 Emotionen Menschen können konstruktiv ihre Emotionen steuern überdenken, ob die durch den Anlass betroffenen Anliegen wirklich so wichtig sind überprüfen, ob die subjektiven Erkenntnisse über die Anlasssituation den Tatsachen entsprechen zumindest infrage stellen, ob ihre Vermutungen den wirklich zutreffen sich die eigene Beiträge zur Emotion bewusst machen ihre eigenen Handlungsmöglichkeiten in der Anlasssituation überprüfen

78 78 Kernstück sozialer Kompetenz Soziale Sensibilität und Einfühlungsvermögen Kommunikationsfähigkeit Fähigkeit zur Zusammenarbeit bzw. Teamarbeit Verantwortungsübernahme Konfliktfähigkeit und Menschenkenntnis Soziale Kompetenz in der Kommunikation bedeutet, dass das gesprochene Wort und Mimik, Gestik, Betonung und Satzmelodie deckungsgleich sind bzw. übereinstimmen

79 79 Die fünf Komponenten der Emotionale Intelligenz Selbstreflexion Die Fähigkeit, die eigenen Stimmungen, Gefühle und Antriebe sowie ihre Wirkung auf andere zu erkennen und zu verstehen Selbstkontrolle Die Fähigkeit, plötzliche Impulse und Stimmungen zu beherrschen und zu lenken – erst denken dann handeln

80 80 Emotionale Intelligenz Motivation Hingabe an die Arbeit aus Gründen, die über Geld und Status hinausgehen. Optimismus, Ausdauer zur Zielstrebigkeit. Empathie Die Fähigkeit, sich in die Gefühlswelt anderer Menschen hineinzuversetzen; das Geschick, Leute mit Rücksicht auf deren Gefühle zu behandeln – interkulturelle Sensibilität Soziale Kompetenz Das Können, Beziehungen zu unterhalten und Netzwerke aufzubauen; die Fähigkeit, eine gemeinsame Basis zu schaffen

81 81 Die Tiefenpsychologie liefert u.a. folgende Erkenntnis: „Bis zu 80 Prozent aller größeren Probleme, die im Arbeitsleben Leidensdruck erzeugen, hängen mit dem Gelingen oder Misslingen von Kommunikation und Information zusammen“ (Quelle: Annegret Hugo- Becker, Psychologisches Management). Präventionsmaßnahme Schulung der Kommunikation

82 82 Die Anatomie einer Nachricht Abb. 5: Die vier Seiten einer Nachricht – ein psychologisches Modell der zwischenmenschlichen Kommunikation (Quelle: F. Schulz von Thun, S.30)

83 83 Kommunikation Sachinhalt: Worüber ich informiere (Sachinhalt) Selbstoffenbarung: Was ich von mir selbst kundgebe Interessant: „Was sagt sie mir über dich?“ Appell: Wozu ich dich veranlassen möchte Einfluss Beziehung: Was ich von dir halte und wie wir zueinander stehen - Akzeptieren - Durchgehen lassen (Na ja, eigentlich nicht so ganz, aber o.k.) - Zurückweisen (So nicht, mein Lieber!) - Ignorieren (kein Kommentar)

84 84 Kommunikation WIE ist wichtiger als WAS „Quadratische Klarheit“ Verständigung überprüfen Rückmeldung bzw. Feedback Sozial Kompetenz Botschaften eindeutig und authentisch senden

85 85 Kommunikation Explizite und implizite Botschaften unterscheiden Explizit ausdrücklich formuliert Impliziert ermöglicht dementieren Kongruente und inkongruente Nachrichten Kongruenz Authentizität Inkongruenz der Empfänger weiß nicht recht, woran er ist

86 86 Kommunikation vertritt dich selbst in deinen Aussagen; sprich per „ich“ und nicht „du“, „wir“ oder „man“! sei authentisch und selektiv halte dich mit Interpretationen zurück. Sprich stattdessen deine persönlichen Reaktionen aus beachte Signale deines Körpers. Er kann dir oft mehr über dich sagen als dein Verstand

87 87 Kommunikation Selektive Authentizität „Nicht alles, was echt ist, will ich sagen, doch was ich sage, soll echt sein!“ Maximale bzw. absolute Aufrichtigkeit kann zerstören „Was das heutige Leben auf dem Erdball so gefährlich macht, ist das gigantische Auseinanderklaffen zwischen technologischem Vermögen und zwischenmenschlichem Unvermögen. Es ist dringend geboten, in der Fähigkeit zur Verständigung aufzuholen“.

88 88 Die drei Ebenen der Kommunikation Rational – Emotional – Sozial Sachliche Komponente (Problemstellung) Emotionale Dimension Soziale Komponente Die soziale Komponente ist oft Hintergrund der beiden anderen Ebenen! Rationale Ebene Emotionale Ebene

89 89 Konflikte können sehr nützlich sein führen zur Veränderung und stimulieren neuartige Lösungen Beitrag: Entscheidende Triebkräfte für die gesellschaftliche Entwicklung können sehr schöpferisch und integrierende Wirkung entfalten

90 90 Konfliktursachen Einbeziehung von Emotionen entfacht die eskalierende Tendenz von Konflikten Streitbeteiligten sind auf die Suche nach dem Schuldigen angespannte Klima führt zur Sieg oder Niederlage Mentalität Tendenz den Konflikt immer mehr zu „personalisieren“

91 91 Konfliktursachen (1) Differenzieren im Wahrnehmen oder (2) Differenzen im Denken, Vorstellen (3) Differenzen im Fühlen (4) Differenzen im Wollen (5) Verhaltens - weisen des Aktors A (6) Folgen, Effekte, Wirkungen des Aktors B und/oder führen zu Abb. 7: Definition eines sozialen Konfliktes (Quelle: Friedrich Glasl, Selbsthilfe in Konflikten, S.24) Abb. 6: Definitionselemente eines sozialen Konfliktes (Quelle: Friedrich Glasl, S.24)

92 92 Konfliktmanagement hat zum Ziel, den emotionalisierten Konflikt auf die Sachebene zurück zu führen Abb. 6: Der Übergang von unterschiedlichen Standpunkten zum Konflikt Unterschiedliche  Werte, z.B. ethische, religiöse, materielle  Auffassungen, z.B. politische, weltanschauliche, Geschmackfragen  Interesse/Ziele jedweder Art führen zu Kontoversen  Diskussionen  Auseinandersetzungen  Problemlösungen …entwickeln sich zu einer Bereicherung bei sachlicher Kommunikation  Kompromiss  Meinungsänderung durch neue Argumente und/oder  Standpunkte sind weiterhin verschieden  Rücknahme, um Konflikte zu vermeiden Konflikthaften Entwicklung mit Störung der Kommunikation (z.B. Machtstreben, Rache, Überlegenheit) indem  das eigene Wertesystem für andere verbindlich gemacht wird  die eigene Meinung als die allein gültige dargestellt wird  die eigenen Interessen und Ziele rücksichtslos verfolgt werden Abb. 7: Der Übergang von unterschiedlichen Standpunkten zum Konflikt (Quelle: Hugo-Becker, 2004)

93 93 Konfliktursachen die Wahrnehmungsfähigkeit führt zu unterschiedlichen Bildern der Wirklichkeit jeder Kontrahent meint, dass ihr Bild das richtige sei selektive Aufmerksamkeit: Manche Dinge sehen wir besonderes Scharf, anderen übersehen wir „Ein Botaniker und ein Metzger spazieren durch den Wald!“ wir simplifizieren und reduzieren die Wirklichkeit „kognitive Kurzsichtigkeit“

94 94 Konfliktursachen bedrohliche, ärgerliche und störende Eigenschaften fallen uns auf gute Eigenschaften des Gegners werden übersehen oder bagatellisiert „Wir sehen die Dinge nicht, wie sie sind, sondern wie wir sind!“ (Moritz 2006, S.234) Persönlichkeitsentwicklung: Selbstbild und Fremdbild Große Wahrnehmungsunterschiede als Denkanstöße überprüfen und konstruktiv nützen

95 95 Konfliktmechanismen und Eskalationstreiber - Meinungsdifferenzen bewirken sehr oft Spannungen - Stress – Reiz – Verärgerung – Aggressivität Eigendynamik ein Prozess von Teufelskreisen der „Selbstverstärkung und Selbstansteckung“ Der Prozess geschieht für die Beteiligten überwiegend unbemerkt bzw. unbewusst. Diese Antriebsmechanismen, die Eskalationstreiber, sind auf paradoxe Weise aneinander gekoppelt und verstärken einander.

96 96 Konfliktmechanismen und Eskalationstreiber Wachsende Streitpunktlawine Immer mehr Streitpunkte werden in die Auseinandersetzung geworfen Zunehmende Simplifizierung „Es geht Anton eindeutig nur um das eine…“ Übersichtsverlust

97 97 Die Folgen eskalierende Konflikte Eskalation Senden und Empfangen auf verschiedene Wellenlänge Kontrahenten können sich nicht verstehen Realitätsverlust „erwachsene“ Lebensbewältigungsstrategien

98 98 Eskalationsmuster durchbrechen: „Vorwurf – Gegenvorwurf – Gegenvorwurf – usw.“ Konflikt- und Eskalationsmechanismus

99 99 Konflikt: Ein Mensch wird daran gehindert sein gesetztes Ziel zu erreichen Gefühlzustand Frustration Ohnmachtgefühl Frustrationstoleranz Wiederholte Erfahrungen kann zu Resignation oder Aggression führen Konflikt- und Eskalationsmechanismus

100 100 Aggressionsverschiebung - gegen Dritte (meist Schwächere) - Autoaggression (gegen die eigene Person) Konfliktverlauf ist abhängig von der Charakterstruktur Frustrationstoleranz, Neigung zur Resignation und Aggressionsbereitschaft Sinnvoll ist zu versuchen die persönliche Belastbarkeit zu erhöhen Konflikt und Aggression

101 101 Konflikt- und Eskalationsmechanismus (3) Konflikt über den Konflikt (4) Konflikt über die Konfliktlösung (1) Sachliche Differenzen (2) Persönliche Differenzen Selbsthilfe Nachbarschaftshilfe Professionelle Hilfe Abb. 8: Zunehmende Selbstansteckung im Konflikte und die Grenzen der Selbsthilfe (Quelle: Friedrich Glasl, Selbsthilfe in Konflikten S.32/33) Der Konflikt hat uns! Wir haben einen Konflikt!

102 102 Erkenntnis „Je weiter fortgeschritten ein Konflikt ist, umso ausgeprägter geht es den Kontrahenten um Sieg oder Niederlage!“ Die Konfliktparteien verfolgen in Auseinandersetzung sowohl eigene Interessen als auch Positionen. Cleverness bedeutet das Augenmerk auf die zu verfolgenden Interessen zu lenken

103 103 Was kann ich tun, sobald mir Konflikte auffallen „Ich-Botschaften“ aussprechen anstatt „Du-Botschaften“ es ist wichtiger zu sagen wie ich mich fühle und was mich bewegt anstatt das Gegenüber zu verändern und anzufallen. Das löst meistens Ablehnung und Ärger aus „Ich-Botschaften“ erzeugen oft Zuwendung „Ich-Botschaften“ bewirken ein gegenseitiges „Sich-Öffnen“

104 104 Was kann ich tun, sobald mir Konflikte auffallen Die Selbsterkenntnis … ermöglicht ein tieferes Verständnis für den Kontrahent „Prolepsis“ Technik Die Einwände ehe der Opponent ausgesprochen hat diskutieren Somit wird Respekt und Wertschätzung gezollt Hilfreich ist es auch zu erklären, was Sie mit Ihren Aussagen nicht bezwecken wollen!

105 105 Was kann ich tun, sobald mir Konflikte auffallen die Grenze zur Selbsthilfe ist aufgezeigt sobald der Konflikt über die dritte Eskalationsstufe eskaliert ist auf der vierte und fünfte Eskalationsstufe kann die Nachbarschaftshilfe eine Lösung sein. Unbeteiligte Menschen, zu denen die Konfliktparteien vertrauen haben, können somit helfen ab der fünfte Eskalationsstufe sollten unbedingt professionelle Beraterinnen und Mediatoren hinzugezogen werden

106 106 Wie kann ich in Konflikten an mir selbst arbeiten? „Tägliche Retrospektive“ (PE) eine kritische Rückschau am Ende des Tages Phantasiereisen „Phantasie ist wichtiger als Wissen, den Wissen ist begrenzt!“ (Albert Einstein) Visionen werden in kleinen Fortschritten erreicht und nicht mit spektakuläre Menschheitsziele, die über Wolken schweben!

107 107 Was kann ich auf den einzelnen Eskalationsstufen selbst tun? ES 1: Verhärtung Sachdifferenzen klären ohne persönliche Eigenschaften zu verurteilen Erfolgserlebnisse generieren bevor emotionsgeladenen Fragen geklärt werden Entkrampfung ermöglichen und beleben um gute Qualitäten der Beteiligten zu befähigen Fortschritt durch Kommunikation

108 108 Eskalationsstufe 2 – Debatte Schwarz-Weiß-Denken vermeiden und Farbe bekennen anstatt Extrempositionen einzunehmen Kampf um die Überlegenheit vermeiden Meinungsaustausch konstruktiv gestalten Ehrlichkeit beim „nicht verstehen“ zeigen (Besonnenheit) Beobachten anstatt augenblicklich zu bewerten Partnerschaftliche Auseinandersetzung statt Dominanzstreben

109 109 Eskalationsstufe 3 Taten statt Worten Stärkung des Einfühlungsvermögen - Fördern Sie das Einleben ins Denken, Fühlen und Wollen der Gegenpartei - Negativfantasien vermeiden Aufhellen von wahrgenommenen Diskrepanzen zwischen verbalen und nonverbalen Botschaften - deutlich machen was Sie beabsichtigen und wollen - Un-Werte klar aussprechen

110 110 Eskalationsstufe 4 – Koalitionen Nachbarschaftshilfe oder professionellen Mediatoren einschalten die einseitigen und verzerrten Wahrnehmungen werden bewusst gemacht, ausgetauscht und korrigiert die Wahrnehmungsmechanismen, die zu Verzehrungen geführt haben, werden außer Wirkung gesetzt alle Beteiligten profitieren weil sie Absicht und Wirkung besser verstehen werden

111 111 Eskalationsstufe 4 – Koalitionen Der Weg in der Mikro-Analyse einer kritischen Episode bewirkt „Aha-Erlebnisse“! „Was bedauern Sie aus heutiger Sicht am meisten?“ U-Prozedur Von der sichtbare Oberfläche hinunter in die Tiefe der geheime Spielregel und wieder zurück an die Oberfläche Die Konfliktparteien lösen sich aus verhängnisvollen Rollenbildungen, in die sich gegenseitig hineinmanövriert haben

112 112 Zur Eskalationsstufen 4 – 5 – 6 – 7 – 8 – 9 Stufe 4 – 6: Externe sozio-therapeutische Prozessbegleitung Stufe 5 – 7: Klassische Mediation / Vermittlung Stufe 6 – 8: Schiedsverfahren / Gerichtliches Verfahren Stufe 7 – 9: Machteingriff

113 113 Zur Konfliktdynamik Abb.17: Konfliktdynamik sich dem Sachproblem zuwenden Konflikte sind regelbar, wenn die Beteiligten emotional mit dem Konflikt fertig werden können, indem sie; Ärger relativieren Belastungen standhalten (Frustrationstoleranz) Ärger kontrollieren die Verantwortung für ihren Anteil am Konflikt übernehmen Abb. 10: Konfliktdynamik (Quelle: Friedrich Glasl)

114 114 K. Berkel kreiert ein zweidimensionalen Modell zur Konfliktbewältigung Orientierung an den Zielen der Gegenpartei Orientierung an den eigenen Zielen und Belangen 9/9 gemeinsames Problemlösen 9/1 Machtstrategie 1/1 Flucht 1/9 Nachgeben 5/5 Kompromiss Abb.18: Konflikthandhabungsstile nach Berkel (zitiert nach R. Regnet, a.a.O., S.89) Abb. 11: Konflikthandhabungsstile nach Berkel (Quelle: Hugo-Becker S. 133)

115 115 Die Konfliktbewältigung Die Machtstrategie 9/1 ist ausschließlich an den eigenen Zielen und Belangen ausgerichtet und hat Gewinner-Verlierer- Charakter Die Nachgebens- Strategie 1/9 bedeutet vollständigen Verzicht zugunsten der Gegenpartei. Unterwerfung: „Differenzen werden unter den Tisch gekehrt!“ Die Rückzugs- Strategie (Flucht) 1/1 bedeutet Konfliktvermeidung und Verzicht auf tragbare und gemeinsame Lösungen

116 116 Die Konfliktbewältigung Die Kompromiss- Strategie 5/5 ist der Mittelweg Zentrale Frage: „Macht ein fauler Kompromiss Sinn?“ Die gemeinsame Problemlösungs- Strategie 9/9 bedeutet tragbare und gemeinsame Lösungen kreieren „Gewinner-Gewinner-Strategie“

117 117 Anregungen zur Deeskalation von Konflikten „Ich-Botschaften“ beleben und Wunden zeigen Sich versichern, dass empfangene Nachrichten richtig verstanden wurden Bereitschaft andeuten an eine Klärung mitzuarbeiten Sich auf ein Thema einigen und konzentrieren Erst sachliche Problemen angehen, danach menschliche Notfalls Abkühlungsphasen einlegen Konsequenzen andeuten und durchziehen

118 118 Praktische Hinweise zum Konflikt- und Problemgespräch Kritik immer unter vier Augen besprechen Das störende Verhalten beschreiben, nicht die Person kritisieren Die eigenen Argumenten verständlich formulieren Aktives Zuhören bedeutet genau zu zuhören, wenn der andere spricht Eine Klima der Offenheit verbessert wesentlich die Aussicht auf vernünftige Kommunikation und Lösungs- bzw. Konsensfindung

119 119 Ziele des Konfliktmanagements Sieg oder Niederlage Mentalität ablegen und sich an Gewinner-Gewinner-Strategien orientieren Das bedeutet Lösungsorientierung bzw. ein gerechter Ausgleich Die Beziehung zum Gegenüber nicht beschädigen sondern verbessern Vorschnellen Schlüssen und Unterstellungen wegräumen Auf Umgangsformen achten so, dass keiner der Beteiligten das Gesicht verliert Verantwortung übernehmen für den eigenen Anteil am Konflikt

120 120 Ziele des Konfliktmanagements Sich in die Vorstellungswelt ihres Gegenüber so weit einfühlen, dass sie dessen Standpunkt verstehen Den Standpunkt der Gegenseite zu verstehen, heißt nicht, damit einverstanden zu sein Wünsche und Bedürfnisse so artikulieren, dass das Gegenüber sie versteht und sich nicht angegriffen fühlt Was kann ich selbst zur Lösung des Konflikts beitragen, anstatt alles vom Gegenüber zu verlangen und erwarten Handlungsspielräume kreativ und konstruktiv ausschöpfen

121 121 Gewaltfreie Kommunikation Eine Sprache des Lebens „Wir betrachten unsere Art zu sprechen vielleicht nicht als gewalttätig, dennoch führen unsere Worte oft zu Verletzung und Leid – bei uns selbst oder bei anderen!“ Gewaltfreie Kommunikation bedeutet: ehrlich und klar uns auszudrücken anderen Menschen respektvolle Aufmerksamkeit zu schenken rücksichtsvoll miteinander umzugehen in Balance mit uns selbst und anderen zu leben

122 122 Gewaltfreie Kommunikation Vier Komponenten des GFK-Modells Beobachten ohne zu bewerten Was hören wir andere sagen, was sehen wir, was andere tun! Gefühle Als nächstes sagen wir aus, wie wir uns fühlen und empfinden! Bedürfnisse Im dritten Schritt sagen wir, welche unserer Bedürfnisse hinter diesen Gefühlen stehen! Bitten Was wir von anderen wollen, so dass unser beider Leben schöner wird! Die Lebensqualität gemeinsam verbessern!

123 123 Gewaltfreie Kommunikation Unterscheide eine Bitte und eine Forderung Perspektivenübernahme nützen Paraphrasieren bedeutet mit eigenen Worten wiedergeben Verknüpfe dein Gefühl mit deinem Bedürfnis: „Ich fühle…, weil ich…!“ „Analysen von anderen Menschen sind in Wirklichkeit Ausdruck unserer eigenen Bedürfnisse und Werte!“ (Marschall B. Rosenberg, Gewaltfreie Kommunikation, 2005)

124 124 Empfehlungen „Das übertriebene Gute wird zum Bösen“! z.B. keine aufgezwungene und ungefragte Schulmeisterei Selbstbehauptung als Menschenrecht auf eigene Position Selbstbehauptung und rücksichtsvolle Konfrontierens befähigen dazu, mit Differenzen kreativ und konstruktiv umzugehen Versuche die „Tiere“ des Doppelgängers nicht zu reizen. Wut und Zorn kann uns uns auf alte und unethische Verhaltensweisen zurück verleiten

125 125 Empfehlungen Ersten Konfliktsignale nicht übergehen und warten bis einiges passiert. Ratsam ist es Konflikte so früh wie möglich konstruktiv und rücksichtsvoll zu lösen. Herausforderungen annehmen statt sie zu ignorieren Einzelnen kritische Episoden herauskristallisieren Schlüssel für das Aufarbeiten der Konflikte Sich nicht beherrschen Porzellan zerschlagen gegenseitiges Vertrauen? Nicht sofort aufs Ganze gehen! Folgen für mein Tun und Unterlassen bedenken

126 126 Empfehlungen Eine entspannte Atmosphäre und optimistische Grundstimmung haben eine Schlüsselfunktion um konstruktiv mit Differenzen umzugehen In einer spannungsvolle Atmosphäre und bei zunehmender Eskalationsdynamik Abkühlungspausen einlegen Abkühlungspausen bitten keine Angriffsfläche mehr und dient dazu, dass die Kontrahenten sich wieder fassen können „Jeder hat das Recht in Ruhe über die Angelegenheit nachzudenken!“

127 127 Empfehlungen Auf Angriffe blitzschnell mit Schlagfertigkeit zu reagieren ist der Traum vieler Menschen und hat die Zielsetzung den Kontrahent kampfunfähig zu machen - Schlagfertigkeit erzeugt neue Aggression und Rachegelüste - Schlagfertigkeit als Konfliktlösungsstrategie sollte gestrichen werden

128 128 Din experienâ informativ A încerca aplica toate informaile i cunotinele percepute în managementul conflictelor simultan înseamnâ a se suprasolicita tresant i din acest motiv este recomandat de a încerca aplica de exemplu technicile secvenial!

129 129 Un recurs logic i raional „Acordâ atenie gîndurilor, pentru câ vor deveni cuvintele tale; „Acordâ atenie cuvintelor, pentru câ vor deveni faptele tale; „Acordâ atenie faptelor, pentru câ vor deveni caracterul tâu; „Acordâ atenie caracterului, pentru câ va deveni soarta ta. “ (Talmud)

130 130 TIP A folosi mediaia acolo unde poate fii aplicatâ Mediaia poate nu numai atinge scopul consensului ”WIN-WIN-Soluionare” ci poate fii foarte de folos i ajuta de a dezvolta propia personalitate

131 131 Exerciiu Percepia propie i percepia interumanâ Experiment: Cerceteazâ percepia interumanâ

132 132 Mulumesc pentru atenia acordatâ


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