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Print cover Family Office Forum Private Private Equity – Wie Unternehmerfamilien und Family Offices Private Equity angehen (sollten) RA/StB/FAStR Prof.

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Präsentation zum Thema: "Print cover Family Office Forum Private Private Equity – Wie Unternehmerfamilien und Family Offices Private Equity angehen (sollten) RA/StB/FAStR Prof."—  Präsentation transkript:

1 Print cover Family Office Forum Private Private Equity – Wie Unternehmerfamilien und Family Offices Private Equity angehen (sollten) RA/StB/FAStR Prof. Dr. Jochen Lüdicke und RA/StB Dr. Georg RoderburgWiesbaden, 26. April 2016

2 Print slide Themenübersicht Fall 1: Diversifikation durch Aufbau einer unternehmensexternen privaten Beteiligungsholding Fall 2: Private Beteiligungsholding nach Unternehmensverkauf – Anbindung an ein im Aufbau befindliches Family Office und Drittbeteiligung von Freunden Fall 3: Internationales joint venture für eine private Beteiligungsholding mit regional aufgeteilter primärer Verantwortung Fall 4: Aufnahme eines klassischen Private Equity Fonds zur Vorbereitung eines mangels Unternehmensnachfolgers erforderlichen Börsengangs und Nutzung der Liquidität für den Aufbau einer privaten Beteiligungsholding 2

3 Print divider Fall Diversifikation durch Aufbau einer unternehmensexternen privaten Beteiligungsholding 1

4 Print slide Fall 1: Aufbau Beteiligungsholding (1/7) Ausgangslage Unternehmerfamilie, deren wesentliches Vermögen im Unternehmen gebun­den ist. Nur geringe Geschäftsführervergütungen. Vergleichsweise geringe Privatvermögensbestände (Depotguthaben, fremd­genutzte Immobilien, ggf. noch Schiffsfonds oder andere Sachinvestitionen). Problem Erträge aus dem Privatvermögen decken nicht den laufenden Privatbedarf. Unternehmenskrise ohne Entnahmen führt daher schnell zu Liquiditätsproblemen für die Familie. 4

5 Print slide Fall 1: Aufbau Beteiligungsholding (2/7) 5 Lösung Ausnutzen der aktuellen Niedrigzinsphase, um Fremdfinanzierung im Unternehmen zu erhöhen. Ausschütten der so gewonnen Liquidität an die Familie. Familie kann diese Mittel nutzen, um in andere Unternehmen zu investieren (ggf. in ganz anderer Branche, um keine Konkurrenz zum Stammunternehmen aufzubauen). Zu beachten Gesetzliche Restriktionen (Kapitalerhaltung, etc.) bei der Liquiditätsausschüttung Rechtsformwahl in der neuen Einheit: Investierte Kreditmittel sollten jeweils vollständig und möglichst ohne Steuerbelastung für Ausschüttungen bzw Entnahmen eingesetzt werden können (Vorschlag: Personengesellschaft).

6 Print slide Fall 1: Aufbau Beteiligungsholding (3/7) Gestaltungsoptionen Begrenzung des eigenen Mitteleinsatzes durch Einbindung von Mitinvestoren (andere Familien, PE-Fonds, etc.). Vorteil: Durch größere Mittel kann das Beteiligungsportfolio stärker diversifiziert werden. Ausgestaltung des Co-Investments: Leitung durch eigene Familie, Mitinvestoren lediglich als “passive” Investoren. Einbindung der Mitinvestoren ggf. über einen Investitionsbeirat. Vorteile: Sicherung der Expertise der Mitinvestoren (z.B. beim Engagement in fremden Märkten). Größere Chance, dass die Investoren langfristig als Co-Investoren erhalten bleiben. 6

7 Print slide Fall 1: Aufbau Beteiligungsholding (4/7) Zu beachten BaFin-Zulassung: Je nach Ausgestaltung des Investitionsvehikels ist eine BaFin-Zulassung erforderlich. Kartellrecht: Ggf. wird ein in Deutschland oder bei den europäischen Kartellbehörden meldepflichtiger Zusammenschluss­tatbestand verwirklicht. Daher kartellrechtliche Vorprüfung erforderlich. Lösungsansatz Wahl der Anzahl der Investoren so, dass es nicht zur Konsolidierung oder kartellrechtlichen Zurechnung der Beteiligungen auf Investorenebene kommt. Geschäftsstrategie mit Focus auf Wertzuwachs und nicht auf die Erzielung einer Gesellschafterrendite über Veräußerungen; das Kapitalanlagegesetzbuch mit seinen regulatorischen Beschränkungen nach § 2 (1) 1 KAGB sollte dann nicht anwendbar sein. 7

8 Print slide Fall 1: Aufbau Beteiligungsholding (5/7) Auf Fondsebene können unterschiedliche Beteiligungskonzepte umgesetzt werden: -Mehrzahl von Early Bird Beteiligungen in potentiellen Wachstumsunternehmen mit dem Ziel von Mittelfreisetzung durch Exits oder Teilverkäufe (bzw. Verwässerungen) -Investitionen in reife Unternehmen, die z.B. zur Wahrnehmung von Wachstumschan­cen externes Kapital aufnehmen wollen und eine langjährig positive Dividendenaus­schüttungshistorie aufweisen mit dem Ziel einen hoch wahrscheinlichen kontinuier­lichen Mittelzuflusses in den Fonds -Investitionen in Unternehmen, die keinen natürlichen Nachfolger haben, um über Managementgebühren einen laufenden positiven cash-flow Beitrag zu erzielen und um über eine daraus resultierende Steigerung des Unternehmenswerts Zusatzerträge zu generieren. 8

9 Print slide Fall 1: Aufbau Beteiligungsholding (6/7) Rechtsformwahl – weitergehende Überlegungen (1/2) Ggf. auch Berücksichtigung mitbestimmungsrechtlicher Folgen Beteiligungsholding kann in der Rechtsform einer KG oder einer KGaA erfolgen, bei der die Komplementärin durch die initiierende Familie gehalten wird. Komplementärin erbringt dann im Kern vergütungspflichtige Managementleistungen. Kommanditaktionäre partizipieren durch die Dividendenausschüttungen am cash-flow und sind im Aufsichtsrat der KGaA vertreten. 9

10 Print slide Fall 1: Aufbau Beteiligungsholding (7/7) Rechtsformwahl – weitergehende Überlegungen (2/2) Je nach angestrebter Größe des Beteiligungsunternehmens kann es auch sinnvoll sein, die Komplementärin ihrerseits als SE & Co. KG auszugestalten Dann Haftungsbegrenzung über die SE, die mitbestimmungsrechtlich ihren Gründungs­status beibehalten kann. Über die Kommanditisten der Management SE & Co. KG lässt sich dann haftungsbeschränktes Kapital der Familie allokieren. 10

11 Print divider Fall Private Beteiligungsholding nach Unternehmensverkauf – Anbindung an ein im Aufbau befindliches Family Office und Drittbeteiligung von Freunden 2

12 Print slide Fall 2: Anbindung an ein Family Office (1/3) Ausgangslage Unternehmerfamilie hat ihr Familienunternehmen oder wesentliche Teile davon verkauft und verfügt nun über erhebliche Liquidität. Eine Investition in Wertpapiere wird nicht als befriedigende Investition angesehen. Auch der bloße Aufbau eines Immobilienportfolios oder die Auswahl von PE-Fonds genügt nicht dem unternehmerischen Ansatz der Familie. Statt dessen ist auch weiterhin eine unternehmerische Tätigkeit gewünscht. Daher die Frage: Wie kann die Familie in gewissem Umfang weiter unternehmerisch tätig sein, ohne mit dem gesamten Vermögen “ins Risiko” zu gehen? Problem PE-Fonds boten früher Co-Investment- Möglichkeiten an. Damit Möglichkeit eines relativ sicheren Co-Investments. Heute ist diese Struktur angesichts der hohen Liquiditätszuflüsse in die PE-Fonds kaum noch anzutreffen. 12

13 Print slide Fall 2: Anbindung an ein Family Office (2/3) Lösung Auftrennung des Vermögens in einen risikoarmen vermögensverwaltenden Teil (Kapitalmarkt, Immobilien, andere Sachwerte), verwaltet vom family office und einen unternehmerischen Teil (Beteiligungsholding). Der erste Teil dient der Generierung des laufenden Liquiditätsbedarfes, während der zweite Teil die längerfristigen Wachstumschancen aufgreifen soll – keine Orientierung am cash-flow, sondern value building investments, bei denen ggf. sogar zeitlich gestreckte und mit dem family office abgestimmte cash-flow Belastungen hingenommen werden. Im unternehmerischen Teil ggf. Einbindung der ehemaligen geschäftsführenden Gesellschafter als Holding-Geschäftsführer oder aktive Aufsichts- oder Beiräte. Einsatz des family office ggf. auch für bestimme Buchführungs- und Bilanzarbeiten, etc. im Beteiligungsbereich (gegen Entgelt). 13

14 Print slide Fall 2: Anbindung an ein Family Office (3/3) Gestaltungsoptionen Einstellen eines erfahrenen PE-Managers im family office für das Beteiligungsmanagement, entweder als Berater der Beteiligungsholding oder sogar mit direkter Führungsverantwortung. Diese Lösung bietet sich insbesondere dann an, wenn sich auch Dritte (z.B. Unternehmerfreunde mit ggf. kleineren Investitionssummen) an der Beteiligungsholding beteiligen. 14

15 Print divider Fall Internationales joint venture für eine private Beteiligungsholding mit regional aufgeteilter primärer Verantwortung 3

16 Print slide Fall 3: Internationales Joint Venture (1/3) Ausgangslage Eine deutsche Unternehmerfamilie glaubt, sich in Europa (Heimatmarkt) und in den USA hinreichend sicher auszukennen. Es besteht dagegen Unsicherheit auf den asiatischen Märkten. Dennoch will man sich auch dort engagieren. Eine befreundete asiatische Familie befindet sich in einer ähnlichen Lage. Man kennt sich zwar in Asien (Heimatmarkt) und den USA aus, nicht aber in Europa. Diese Familie plant ein neues Engagement auch in Europa. Problem Wie können die beiden Familien vom gegenseitigen Erfahrungsschatz beim Eintritt in die für sie unbekannten Märkte profitieren? 16

17 Print slide Fall 3: Internationales Joint Venture (2/3) Lösung Gründung eines internationalen family office joint ventures als Chancen- und Risikogemeinschaft, um die regionalen Märkte hinter sich zu lassen. Hierzu Gründung einer Beteiligungsholding als gemeinsame (offshore) Holding der beiden Familien unterhalb der family offices beider Familien. Holding hält ihrerseits drei Tochterunternehmen als Erwerbsgesellschaften für die Märkte Europa, USA und Asien. Management der asiatischen Erwerbsgesellschaft durch das family office der asiatischen Familie, das der europäischen Erwerbsgesellschaft vom family office der europäischen Familie. Amerikanische Erwerbsgesellschaft wird von beiden family offices gemeinsam geführt. Die jeweils andere Familie stellt dann über die Aufsichtsgremien sicher, dass die Geschäftsführung nicht nur die regionale Erfahrung nutzt, sondern insbesondere, dass die Investitionsregeln eingehalten werden. 17

18 Print slide Fall 3: Internationales Joint Venture (3/3) 18 Weitergehende Überlegungen Ggf. Schaffung der Möglichkeit, dass sich Drittinvestoren an der Beteiligungsholding stimmrechtsreduziert oder stimmrechtslos beteiligen können. Dabei Aufsichtsrecht (KAG) zu beachten: Insbesondere sollte – PE-untypisch – der Fokus auf der Wertschaffung durch Dividendenfähigkeit und nicht durch eine möglichst rasche Beteiligungswertsteigerung mit dem Ziel des zeitnahen Exits liegen.

19 Print divider Fall Aufnahme eines klassischen Private Equity Fonds zur Vorbereitung eines Börsengangs und Nutzung der Liquidität für den Aufbau einer privaten Beteiligungsholding 4

20 Print slide Fall 4: Aufnahme eines PE-Fonds Ausgangslage Unternehmerfamilie findet mittel- oder langfristig keinen geeignetes Familienmitglied für die Unternehmensführung. Daher wird Aufnahme eines Dritt-Geschäftsführers oder sogar Verkauf des Familienunternehmens erwogen. Problem Unternehmensleitung geht auf Dritte über. Damit verstärkt Frage nach der Risikostreuung des gebundenen Kapitals, da ggf. geringere Loyalität zu „drittgeführtem“ Unternehmen. Ggf. auch gewisse Scheu, einem intern als wenig geeignet empfundenen Nachfolger deutlich machen zu müssen, dass zum Wohl des Familienvermögens eine alternative Besetzung der Leitungsfunktion als sachdienlich gesehen wird. 20

21 Print slide Fall 4: Aufnahme eines PE-Fonds Lösung Aufnahme eines PE-Fonds in den Gesellschafterkreis. Vorteile: Familie profitiert von der Management- Erfahrung des PE-Fonds. Verobjektivierung künftiger Personalentscheidungen Verobjektivierung eines anstehenden Unternehmensverkaufs Liquiditätszufluss aus dieser Beteiligung und/oder einem Exit des PE-Fonds (z.B. über einen Börsengang) kann genutzt werden, um weitere unternehmerische Beteiligungen neben dem Familienunternehmen zu erwerben. Gestaltungsoptionen Aufnahme des ehemaligen Familiengeschäftsführers in den Beraterkreis des PE-Fonds (statt der früher üblichen Co- Investments), um Kooperation zwischen Familie und Fonds eng auszugestalten. 21

22 Print slide Fall 4: Aufnahme eines PE-Fonds Weitergehende Erwägungen Im Regelfall kann Familie an den Investitionen des PE-Fonds teilhaben, aber nur über den Tausch eines Teils des Entgeltes gegen Gewährung von Anteilen an dem Fonds partizipieren. Vorteil: Hemmschwelle zur „Beteiligungswelt“ werden abgebaut. PE-Fonds werden für ihre Beteiligung am Familienunternehmen oft nicht nur Barzahlungen an die Familie leisten, sondern statt dessen zusätzliche Liquidität in das Unternehmen gewähren. Hier muss nach Wegen gesucht werden, wie die im Unternehmen gebundene Liquidität der Unternehmerfamilie zukommen kann (Umwandlungen, Darlehensmodelle, etc.). In diesem Zusammenhang abgespaltene Beteiligungsgesellschaft kann dann Herzstück für den Aufbau der eigenen Beteiligungsholding werden. 22

23 Print slide This material is provided by the international law firm Freshfields Bruckhaus Deringer LLP (a limited liability partnership organised under the law of England and Wales) (the UK LLP ) and the offices and associated entities of the UK LLP practising under the Freshfields Bruckhaus Deringer name in a number of jurisdictions, and Freshfields Bruckhaus Deringer US LLP, together referred to in the material as ‘Freshfields’. For regulatory information please refer to The UK LLP has offices or associated entities in Austria, Bahrain, Belgium, China, England, France, Germany, Hong Kong, Italy, Japan, the Netherlands, Russia, Singapore, Spain, the United Arab Emirates and Vietnam. Freshfields Bruckhaus Deringer US LLP has offices in New York City and Washington DC. This material is for general information only and is not intended to provide legal advice. © Freshfields Bruckhaus Deringer LLP 2016 DAC Herzlichen Dank!


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