Führungsschulung Juni 2011

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1 Führungsschulung Juni 2011

2 Teamarbeit

3 Teamarbeit Definition Team
Ein Team ist ... eine kleine Gruppe von Personen, deren Fähigkeiten einander ergänzen, die sich für eine gemeinsame Sache, gemeinsame Leistungsziele und einen gemeinsamen Arbeitsansatz engagieren und sich gegenseitig zur Verantwortung ziehen. (Institut für Arbeitsforschung und Organisationsberatung)

4 Merkmale eines guten Teams
Klare gemeinsame Ziele haben Klare gemeinsame Wege zum Ziel kennen Gemeinsam entscheiden Gemeinsam formulierte Verhaltensregeln einhalten Voneinander lernen Offen miteinander reden Toleranz üben Sich gegenseitig unterstützen Alle beteiligen (Institut für Arbeitsforschung und Organisationsberatung)

5 Merkmale einer guten teamübergreifenden Zusammenarbeit
Interesse an den anderen Teams und Verständnis für die Situation der anderen Teams Sich Zeit nehmen für die gemeinsame Problemlösung Offen sein gegenüber anderen Teams, sich nicht abkapseln Sich die übergeordnete, teamübergreifende Aufgabe klar machen Für Verbesserungsvorschläge von aussen offen sein Von anderen Teams lernen und eigenes Wissen weitergeben Teamübergreifende Verhaltensregeln einhalten (Institut für Arbeitsforschung und Organisationsberatung)

6 Phasen der Teamentwicklung (1/6)
Produktivität Forming Storming Norming Performing Reforming t In Anlehnung an Tuckman 1996, in Staehle, Management, 1999

7 Forming: Orientierungsphase (2/6)
Aufgaben, Ziele Teambeziehungen Führung Teambildung Unsicherheit im Verhalten Klare und transparente Führung Zieleklärung Die Zusammenarbeit ist noch nicht eingespielt, was zusätzlich belastend ist. Die Teamleitung erklärt Aufgaben und stellt Verhaltensregeln zur Diskussion. Aufgabenklärung Eigene Rolle finden

8 Storming: Konfrontations-/Konfliktphase (3/6)
Aufgaben, Ziele Teambeziehungen Führung Auseinandersetzung über richtiges Vorgehen Unterschiedliche Ansichten über Verhaltensregeln Konflikte um die Autorität der Führungsperson Vorgehensweise bei der Aufgabenbewältigung überdenken Gruppenbildungen Macht- und Statuskonflikte Führungsstil wird in Frage gestellt

9 Norming: Organisationsphase (4/6)
Aufgaben, Ziele Teambeziehungen Führung Vorgehen zur Aufgaben- und Zielerfüllung gemeinsam festlegen Gegenseitige Wertschätzung und Akzeptanz Zugehörigkeitsgefühl Die Zusammenarbeit mit der Führungsperson ist geklärt. Entwicklung kooperativer Arbeitsbeziehungen Etablieren von Umgangsformen Führungsperson wird gerufen, wenn es Probleme gibt.

10 Performing: Leistungsphase (5/6)
Aufgaben, Ziele Teambeziehungen Führung Problemlösefähigkeit ist entwickelt. Arbeitsprozesse werden laufend verbessert. Das Team fühlt sich der Aufgabe und Verantwortung verpflichtet. Die Arbeitsteilung orientiert sich an den individuellen Qualifikationen und Interessen. Wir-Gefühl Konstruktives Nachdenken über die Zusammenarbeit Gegenseitiger Respekt und Achtung Führungsperson als Coach, der den Prozess begleitet, günstige Rahmenbedingungen schafft und ein positives Teamklima fördert.

11 Reforming: Bilanzierungsphase (6/6)
Aufgaben, Ziele Teambeziehungen Führung Abschluss Bilanz ziehen Zusammenhalt lockert sich. Energieniveau sinkt. Abschluss steuern Evtl. neue Ziele festlegen. Distanzierung gegenüber der Gruppe Erfahrungen und Bilanz festhalten.

12 Teamarbeit 8 Rollen im Team
BeraterIn Kreative/r ÜberzeugerIn Stratege/Strategin OrganisatorIn MacherIn PrüferIn BewahrerIn gesund krank

13 Teamorientierte Zusammenarbeit entwickeln
Verständnis entwickeln Teamorientierte Zusammenarbeit heisst für mich/uns…. Was hindert uns daran? Was könnte uns dabei unterstützen? Was können wir verändern? Wie können wir dies verändern? Hindernisse/Unterstützung zusammentragen Massnahmen definieren und Aktionsplan erstellen (Institut für Arbeitsforschung und Organisationsberatung)

14 Kommunikation und Information

15 Grundlagen der Kommunikation Senden - Empfangen
Nachricht

16 Grundlagen der Kommunikation Kommunikationskanäle
Gestik und Mimik Ton und Stimme Worte Man geht davon aus, dass mehr als die Hälfte der Informationen über die Körpersprache, rund ein Drittel durch Stimme und Tonlage und nur ein relativ geringer Teil über die gesprochene Sprache aufgenommen wird.

17 Selbstoffen-barungs-Ohr Appell-Ohr Sach-Ohr
Grundlagen der Kommunikation Die 4 Aspekte der Kommunikation Beziehungs-Ohr Was hält er/sie von mir? Selbstoffen-barungs-Ohr Was ist mit ihm/ihr los? Appell-Ohr Was soll ich also tun? Sach-Ohr Welche Information erhalte ich?

18 Kommunikation Das Gespräch ist eines der wichtigsten Führungsinstrumente, beispielsweise - um herauszufinden, wo Belastungen liegen, - um Mitarbeitenden Unterstützung anzubieten, - um schwierige Situationen aufzuklären, - um gemeinsame Lösungen zu finden. gesund krank

19 Kommunikation Grundregeln für die Gesprächsführung
Aufmerksam zuhören, ausreden lassen Auf das Gesagte eingehen, nachfragen Offene Fragen stellen Nonverbale Signale beachten: Körperhaltung, Bewegungen während des Gesprächs, Augenkontakt, Tonfall, etc. Keine Anschuldigungen Freundlich und klar bleiben Ehrlich und direkt sein Wertschätzend und verständnisvoll sein

20 Kommunikation Gesprächstipps
Keine Vorurteile Keine Interpretationen Ich-Botschaften Offene Fragen Nur eine Frage aufs Mal stellen Gesprächspausen Gesprächszeit Erwartungen kommunizieren Zusammenfassen Gesprächsziel im Auge behalten Befürchtungen ansprechen

21 Kommunikation Feedback
Feedback als Lernchance Wo gearbeitet wird, passieren Fehler. Diese Fehler sind Lernchancen. Das Feedback eröffnet diese Lernchancen und gibt dem Mitarbeitenden Hinweise auf zwei Ebenen: Aufgabenerfüllung: Haben seine Handlungen zum gewünschten Ergebnis geführt? Soziales Verhalten: Wie wirkt er auf andere? Positives Feedback, also Lob, verstärkt positives Verhalten. Zudem ist jeder Mitarbeitende auf Rückmeldungen angewiesen, um sein Kommunikations- und Teamverhalten zu verbessern bzw. zu korrigieren.

22 Kommunikation Konstruktives Feedback geben
Tipps für konstruktives Feedback (auch hier die Kommunikations-Regeln anwenden) beschreibend konkret umfassend angemessen hilfreich erbeten rechtzeitig aufbauend

23 Informationspolitik ist Teil der Führungskultur

24 Informieren in Veränderungs- prozessen
Kanal: aus erster Hand (statt aus der Zeitung, von anderen Abteilungen, gerüchtehalber etc.) Form: im persönlichen Kontakt (statt per Mail) Zeitpunkt: frühzeitig (statt wenn es schon gelaufen ist) Inhalt: sachbezogen, wahr, ausgewählt, offen (statt ratenweise, schönfärberisch oder sogar unehrlich) Inhaltliche Transparenz: Ziele, erwartete Ergebnisse Prozesstransparenz: Wer macht was, wann und mit wem? Was wir heute noch nicht wissen.

25 Wann kommt eine Information an?
Wenn sie einfach, klar, knapp, anschaulich ist. Einmal ist keinmal (Redundanz). Mehrere Kanäle sind effizienter. Wenn es den Empfänger etwas angeht: inhaltlich (betrifft mich das?) zeitlich (passend? dringend?) (Lehrstuhl für Arbeits- und Organisationspsychologie, Universität Bern)

26 Formen der Partizipation
Partizipation ist eine wichtige Ressource in der betrieblichen Gesundheitsförderung

27 Arbeitsgestaltung

28 Arbeitsgestaltung: Merkmale
Ganzheitlichkeit Planen, Ausführen, Kontrollieren der Arbeit, Ablaufrückmeldung, Resultatrückmeldung Anforderungsvielfalt Unterschiedliche Anforderungen an Qualifikationen und Funktionen Autonomie Hierarchisch vollständige Aufgaben mit Dispositions-, Partizipations- und Entscheidungsmöglichkeiten, Handlungsspielraum Soziale Interaktion und Unterstützung Kooperationserfordernisse, Kommunikationsmöglichkeiten, soziale Unterstützung Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten Einsatz und Erweiterung vorhandener Qualifikationen, Aneignung neuer Qualifikationen (auch soziale Qualifikationen) Zeitelastizität und stressfreie Regulierbarkeit Zeitpuffer für Vorgabezeiten und zeitliche Freiräume Sinnhaftigkeit Gesellschaftlich und ökologisch nützliche und unbedenkliche Produkte

29 Arbeitsgestaltung: Konzepte Weitere Umsetzungsbeispiele
Systematischer Arbeitsplatzwechsel (Job-Rotation): Die Mitarbeitenden arbeiten an verschiedenen Arbeitsplätzen, was bis zum Wechsel zwischen allen Arbeitskräften in allen Arbeitsbereichen führen kann.  Verringerung der Monotonie und Erhöhung der Flexibilität Aufgabenvergrösserung (Job-Enlargement): Die Mitarbeitenden übernehmen mehrere Aufgaben, die in der Ausführung ähnlich sind („mehr desselben“).  Erweiterung des Arbeitsumfangs und der Einsetzbarkeit Aufgabenbereicherung (Job-Enrichment): Die bisherige Tätigkeit eines Mitarbeitenden wird um Arbeiten auf höherem Anforderungs- niveau erweitert. Der Mitarbeitende wird in die Lage versetzt, in höherem Masse eigen- verantwortlich zu arbeiten.  Erhöhung der Anforderungen und Vergrösserung der Selbstständigkeit und der Verantwortung

30 Arbeitsgestaltung: Partizipation (vgl. Folie 26)
Die wichtigste Aufgabe gesundheitsgerechter Personalführung und Arbeitsorganisation besteht darin, die Fähigkeiten der Mitarbeiten-den bei der Arbeitsgestaltung zu berücksichtigen. Alle Mitarbeitenden sollen möglichst weitgehend an Planungen und Entscheidungen beteiligt werden. Dies fördert den betrieblichen Dialog und trägt damit zu einer guten Zusammenarbeit zwischen den Arbeitgebenden und ihren Mitarbeitenden bei. Gut informierte Arbeitnehmende identifizieren sich stärker mit dem Betrieb, was sich auch in der Motivation und Produktivität nieder-schlägt.

31 Arbeitsgestaltung: Ressourcen
Die genannten Gestaltungsmerkmale lassen sich u.a. auch in organisationale und soziale Ressourcen von Gesundheit gliedern. Beide Ressourcenarten sind durch die Führungskräfte beeinflussbar und zeigen betriebliche Handlungsfelder auf, wie Mitarbeitende trotz Belastungen gesund bleiben können.

32 Arbeitsgestaltung: Organisationale
Ressourcen Aufgabenvielfalt Qualifikationspotential der Arbeitstätigkeit Tätigkeitsspielraum Partizipationsmöglichkeiten Gestaltungsmöglichkeiten des Arbeitsplatzes Spielraum für persönliche und private Dinge bei der Arbeit

33 Arbeitsgestaltung: Soziale Ressourcen positives Arbeitsklima mitarbeiterorientiertes Vorgesetztenverhalten soziale Unterstützung durch Führungskräfte soziale Unterstützung durch Arbeitskolleginnen und Arbeitskollegen

34 Soziale Unterstützung

35 Soziale Unterstützung
Emotionale Unterstützung Ich finde ein offenes Ohr, wenn es mir schlecht geht, wenn ich mich aufgeregt habe (z.B. über Kunden, Lieferanten, Material) etc. Ich fühle mich verstanden. Fachliche Unterstützung Bei fachlichen Fragen erhalte ich Inputs, die mir helfen, das Problem zu lösen. Soziale Unterstützung Ich fühle mich der Gruppe zugehörig, ohne dass ich etwas Besonderes leisten muss. Beispiel: Stammtisch.

36 Delegieren

37 Delegation und Auftragserteilung
Übergabe von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung an Mitarbeitende Auftragserteilung Übergabe von Aufgaben an Mitarbeitende. Kompetenzen und Verantwortung werden nicht oder nur in sehr beschränktem Ausmass übergeben.

38 Kongruenzprinzip der Delegation
AUFGABE KOMPETENZ VERANTWORTUNG

39 Delegierbare und nicht-delegierbare Aufgaben
Routine-Aufgaben Spezial-Aufgaben Detail-Aufgaben Aufgaben, deren Ziele und Leistungsstandards eindeutig definiert sind (Qualität, Quantität, Kosten, Termine, Zusammenarbeit) Nicht-delegierbare Aufgaben Auswahl von Mitarbeitenden Ziele vereinbaren Delegieren Koordinieren Motivieren Mitarbeitenden-Beurteilung Mitarbeitenden-Förderung Allgemein: Führungsaufgaben

40 Delegation: Widerstände und Befürchtungen
Gewohnheit Lieblingstätigkeit Zu wenig Geduld (Lernprozesse) Ungenügende Organisation der eigenen Arbeit Mangel an Selbstdisziplin Befürchtungen, dass es der/die Mitarbeitende anders macht es der/die Mitarbeitende besser macht und dadurch mit der Zeit die eigene Position gefährdet eigenes Ansehen verloren geht, wenn der/die Mitarbeitende erfolgreich ist Autorität, Kontrolle, Übersicht verloren gehen

41 Wer soll kontrollieren?
Selbstkontrolle durch Mitarbeitende Kontrolle soll immer auch Selbst-kontrolle sein. Sachliche Voraussetzungen: vollständige Aufgaben Mitarbeitende müssen über notwendige Informationen verfügen. Persönliche Voraussetzungen Mitarbeitende müssen fähig und willens sein, die Kontrollen durchzuführen, Selbstständigkeit. Fremdkontrolle durch Vorgesetzte Oft negativ konnotiert, erfordert deshalb Takt Selbstverständlicher Bestandteil der Arbeit und nicht Ausdruck von Misstrauen Innerhalb von festgelegten Regeln, keine Vorgesetztenwillkür Kein Missbrauch von Macht auf Grund der Stellung Feedback vermittelt Sicherheit. Wertschätzende Haltung Grundsätzlich: Selbstkontrolle vor Fremdkontrolle, wenn die sachlichen und die persönlichen Voraussetzungen für eine Selbstkontrolle gegeben sind.

42 Umgang mit Veränderungen

43 Veränderungsmanagement: Grundlagen 1
Planung und Steuerung von Veränderungsprozessen mit dem Ziel der Optimierung oder Veränderung von organisationalen Mustern Dimensionen der Veränderung Strategie, Struktur, Prozesse, Technologie, Personalmanagement, Arbeitszeitgestaltung, Entlöhnungsmodell, Führungsgrundsätze, Kulturprinzipien etc. Zielbereiche - Wirtschaftliche Ziele (Zeit, Kosten, Qualität, Flexibilität) - Organisationsbezogene Ziele (Aufbau-Ablauforganisation; Teams; individuelle Aufgaben) - Mitarbeitendenbezogene Ziele (Arbeitsbedingungen, Personaleinsatz, Nutzung Potenziale, Gesundheit) - Technikbezogene Ziele

44 Veränderungsmanagement: Grundlagen 2
Anforderungen an Führungskräfte Vertrauensvorschuss für neue Lösungen Positives Menschenbild Vorbildfunktion Prozess- und Verhaltensdisziplin Belastungssituation berücksichtigen (Linienaufgaben, Projektaufgaben) Nachhaltige Veränderungen Umsichtige und ausgewogene Optimierung der verschiedenen Zielbereiche Verbesserte Voraussetzung für die weiterführende Entwicklung des Unternehmens Führen bei einer Mehrheit der Mitarbeitenden zu einer positiven Gesamtbilanz Erfolg von Veränderungen Ebene der inhaltlichen Konzeption - Strukturebene: Was? Ebene der sozialen Integration - Prozessebene: Wie? Akzeptieren des Transformationsprozesses, Sinn der Lösung

45 Einflussgrössen auf Widerstand bei Veränderungen
Erlebtes Problembewusstsein bez. Notwendigkeit zur Veränderung (Warum?) Zielsetzung der Veränderung (Wohin?) Vorgehen bei der Veränderung (Wie?) Persönliche Beeinflussbarkeit der Veränderung Übereinstimmung mit persönlichen Zielen Individuelle Merkmale, persönliche Erfahrungen (Strohm & Fischer, 1999; Institut für Arbeitsforschung und Organisationsberatung)

46 Umgang mit Widerstand: Grundsätze
1. Es gibt keine Veränderung ohne Widerstand. 2. Widerstand enthält immer eine verschlüsselte Botschaft. 3. Nichtbeachtung von Widerstand führt zu Blockaden. 4. Mit dem Widerstand, nicht gegen ihn gehen.

47 Umgang mit Angst in Veränderungsprozessen
Grundhaltung Ängste sind immer berechtigt. Ängste sind - subjektive - Realität. Falscher Umgang Ängste nicht als unbegründet oder irrational erklären. Richtiger Umgang Vorhandene Ängste wahrnehmen. Ängste ernst nehmen. Sicherheit in der Unsicherheit schaffen. (Institut für Arbeitsforschung und Organisationsberatung)

48 Sicherheit in der Unsicherheit
(Institut für Arbeitsforschung und Organisationsberatung)

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