Das Intelligente Unternehmen IT-Potentiale für das Geschäft aus Entscheidersicht Hubert Österle 8. Executive MBA in Business Engineering – „IT als Enabler“

Das Intelligente Unternehmen IT-Potentiale für das Geschäft aus Entscheidersicht
Hubert Österle 8. Executive MBA in Business Engineering – „IT als Enabler“ WBZ Universität St. Gallen, 28. April 2005

Änderungen des Geschäftsmodells in den nächsten 5 Jahren

Inhalt Kapitel 1: Das Intelligente Unternehmen
Innovative Geschäftslösungen Kapitel 2: Kundenprozess Kapitel 3: Markt- und Kundenentwicklung Kapitel 4: Produkt- und Serviceentwicklung Kapitel 5: Auftragsabwicklung Kapitel 6: Führung Kapitel 7: Value Chain Transformation Kapitel 8: Agile Informationsinfrastrukturen Kapitel 9: Transformation (von Menschen, Organisation und IS) Wirtschaftlichkeit von IS/IT Kapitel 10: Management von IS/IT Zusammenfassung

Unternehmensintelligenz Welche Formen der Intelligenz existieren?
Köpfe Generalisieren / Abstrahieren Kreativität Emotion Organisation Schwarmintelligenz Elektronische Intelligenz Datenerfassung: schneller, granularer Datentransport: ortlos, zeitlos Datenspeicherung: "unbegrenzt'' Datenauswertung: Verknüpfung, Berechnung

Das Intelligente Unternehmen Gelten die alten Erfolgsfaktoren noch?
Preis Emotion Ecosystem Leistung Unterneh- menswert Wechselkosten Kundenzugang

Economist-Studie Mit IT können Kundenwissen und Services optimiert werden
The areas of business in which IT will be most critical in 2010 (Top three responses) Customer relationships/customer service 61% Sales and marketing 34% New product/service development 31% Supply chain management 30% 2nd-ranked response in manufacturing (47%); 3rd-ranked in retail (34%) Finance 25% Partner & supplier relationships 19% Distribution channels 19% Team-based working 17% Managing the workplace 13% Manufacturing 12% Corporate security 9% Corporate governance 9% Employee relations 8% Other 1% Quelle: Economist

Das Intelligente Unternehmen Vernetzung bringt zusätzliche Intelligenz
Kunde Lieferant Unternehmen Kunden- prozess M&K M&K Markt- und Kundenentwicklung M&K S&P S&P Service- und Produktentwicklung S&P A&S A&S Auftrags- und Serviceabwicklung A&S F F Führung F Unter- stützungs- prozesse Unterstützungsprozesse Unter- stützungs- prozesse Portal Portal Portal Portal Unternehmens- entwicklung IS / IT Business Bus eService A eService ...

Das Intelligente Unternehmen Reale Welt und virtuelle Welt wachsen zusammen
Papier und Tinte, Kartei Lochkarten, Magnetband I n f o r m a t i o n s s y s t e m 1960 1970 1990 2005 Datenbank und Bildschirmterminal Stufe 1 Internet, Browser, XML, Entertainment Stufe 2 Ubiquitous Computing Stufe 3 Echtzeitlücke vgl. Fleisch, E. Stufe 0

Worauf kommt es in Zukunft an?
Das Intelligente Unternehmen Resumé Worauf kommt es in Zukunft an? Was macht die Unternehmensintelligenz aus? Was kann die IT beitragen?

Das Intelligente Unternehmen Gelten die alten Erfolgsfaktoren noch?
Emotion Community Kunden- nutzen Preis / Kosten Leistung Ecosystem Offenheit

Kundenprozess Wer den Kunden durch Services das Leben erleichtert, bindet ihn
NON - STOP EVERYWHERE ONE ANYHOW EVERYTHING TO SEGMENT-OF-ONE ONE-FACE-TO- THE-CUSOTMER

Produkt- Konfiguration Ersatzteilbestellung
Markt-/Kundenentwicklung Wer brachliegendes Wissen über Märkte und Kunden in einem systematischen Verkaufsprozess nutzt, gewinnt neue Kunden und nutzt bestehendes Potential Kunden-Datenbank 60‘000 Kunden 108‘000 technische Anlagen Montageanleitung ABB Turbo Servicestation 70 Servicestationen 500 Mitarbeiter Service Netzwerk Betriebshandbuch Bonität abfragen Turbolader- Daten abfragen Ersatzteil auswählen Produkt- Konfiguration 180‘000 Turbolader Ersatzteilbestellung 27‘000 Ersatzteile Verfügbarkeit ermitteln 49‘000 Servicereports Servicereports Lagerbestand weltweit Bestellung absetzen Turbolader reparieren

Produkt- Konfiguration Ersatzteilbestellung
Markt-/Kundenentwicklung ABB Turbo Systems kennt die Turbolader-Historie seiner Kunden und bietet weltweit an 70 Standorten individuellen 48-h-Service Kunde wird mit Reminderservices im Wartungsprozess unterstützt Zentrale DB hält Kundendaten und Anlagehistorie vor Abdeckung der Kundenprozesse an Servicestationen Begleitendes Produktlifecycle-Management Erhöhte Servicequalität durch transparente Kunden-/Produktdaten Unterstützung des Turbolader-Geschäfts (Ersatzteile,…) Kunden-Datenbank 60‘000 Kunden 108‘000 technische Anlagen Montageanleitung ABB Turbo Servicestation 70 Servicestationen 500 Mitarbeiter Service Netzwerk Betriebshandbuch Bonität abfragen Turbolader- Daten abfragen Ersatzteil auswählen Produkt- Konfiguration 180‘000 Turbolader Ersatzteilbestellung 27‘000 Ersatzteile Verfügbarkeit ermitteln 49‘000 Servicereports Servicereports Lagerbestand weltweit Bestellung absetzen Turbolader reparieren

Was bestimmt den Kaufentscheid, den Share-of-wallet, das Wallet?
Kundenprozess Resumé Was bestimmt den Kaufentscheid, den Share-of-wallet, das Wallet? Einzelleistung oder Kundenprozess? Weg zur Kundenprozessabdeckung?

Markt-/Kundenentwicklung Wer brachliegendes Wissen über Märkte und Kunden in einem systematischen Verkaufsprozess nutzt, gewinnt neue Kunden und nutzt bestehendes Potential

Markt-/Kundenentwicklung Haraeus Kulzer erreicht durch kundengruppenorientierte One-face-Vertriebstrategie einen bedürfnisgerechten Kundenkontakt Orientierung an Kundengruppen statt Produktgruppen One-Face-To-The-Customer Multikanalmanagement der Kundenbeziehung Ausrichtung des Kampagnenmarketing am Kundensegment Kundenkontakthistorie Zentralisiertes und einheitliches CRM-System

Markt-/Kundenentwicklung Wer brachliegendes Wissen über Märkte und Kunden in einem systematischen Verkaufsprozess nutzt, gewinnt neue Kunden und nutzt bestehendes Potential

Markt-/Kundenentwicklung Vaillant Türkei nutzt gezielt einen Kundenclub, um mit Hilfe der Kundendaten abgestimmte Marketingaktionen zu starten und Trends frühzeitig zu erkennen Lizenzierte Fachhändler mit Markenbindung Qualitätscontrolling der Fachhändler Zentrale Kunden-DB speichert Kundendaten und Empfehlungsbaum Kundenclub motiviert zu Empfehlungsmarketing Erweitertes Kundenwissen durch Auswertung von Beschwerden

Markt-/Kundenentwicklung Der Kundenfokus ist erfolgskritisch, wird aber selten gemessen und gesteuert Quelle: Arthur Andersen Global Research Programme 2001

Markt-/Kundenentwicklung Status verschiedener CRM-Initiativen bei Unternehmen
Abgeschlossen und im Gange Umfangreich adressiert Analytik Call Center Kampagnenmanagement E-Commerce Vertriebseffektivität Multikanal-Integration Self-Service Beherrscht, aber weiterhin auf der Agenda Integration von Partnern Mobile CRM Real-Time Zukunftsthemen in Planung Quelle: Salomann et al. 2004, S. 53

Markt-/Kundenentwicklung Kritische Erfolgsfaktoren von Veränderungen…
Hauptfaktoren für erfolgreiche CRM Initiativen (in %; N=89) Top-Management-Commitment 88 % Wandel in der Unternehmenskultur 70 % Aussagekräftige Kundendaten 65 % Klar definierte CRM-Prozesse 65 % Ausreichend Ressourcen 57 % Verständnis des Kundenverhaltens 35 % Umfangreiche IT-Unterstützung 33 % Sonstige 6 % Quelle: Salomann et al. 2004, S. 53

Markt-/Kundenentwicklung Kosten ausgewählter Kundeninteraktionen
Self Service mit Sprach- erkennung/Web Interaktion $0.1-$0.4 Direkter Kontakt $0.25-$5.0 Telefonanruf $2-$5 Fax/Brief $3-$6 Telemarketing $8-$24 Telefonischer Produktsupport $4-$75 Aussendienst $40-$400 Kosten pro Interaktion Automatisierungsgrad Quelle: Wright, J., Quinn, J.: Enterprise Service Management: The key to Service Excellence, White Paper: The Ascet Project, Ascet Volume 4, May 16, 2002

Markt-/Kundenentwicklung Konzepte
Kundenbindung durch Convenience One-face-to-the-customer Kundensegmentierung / Segment-of-one Multikanal-Management Kundenkompetenz durch Wissen Frühzeitige Trenderkennung Business Analytics Content Integrierte Prozesse an der Kundenschnittstelle Preisfindung

Markt-/Kundenentwicklung Resumé
Welche Konzepte fehlen? Welche Konzepte sind wann am wichtigsten? Stört die IT den Verkauf?

Produkt-/Serviceentwicklung Welche Trends zeichnen sich ab…
Mobile Solutions zur Serviceunterstützung Proactive Services Kundenanbindung über Portale Geschäft über Service neue Produkte für neue Kundengruppe Kombinierbare Standardmodule 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Quelle: eigene Interviews

Installed Base Analyst
Produkt-/Serviceentwicklung Wer Produkt- und Serviceinnovationen schneller als die Konkurrenz auf den Markt bringt, erzielt höhere Margen und gewinnt Marktanteile Konfiguration und Kauf Betrieb Entsorgung / Ersatz Installation / Inbetriebnahme Kunde von Endress+Hauser Spezifikation Instandhaltung E+H Homepage Applicator eShop eCatalog Order Status 370,000 Downloads / Jahr Download Area Spare Finder Tool Installed Base Analyst 2,5 Mio. Equipment Records Common Equipment Record Field Care

Installed Base Analyst
Produkt-/Serviceentwicklung Endress+Hauser kann mit seinem flexibel und konsistent Produkt- und Serviceinformation 24x7h anbieten und erhöht durch Self-Services die Kundenbindung Selfservice-Funktionen für zeitnahen Support an einem Ort Angebot von Unterstützungsservices für Automatisierungslsg. Intelligentes Assetmanagement entlang des Anlagenlifecycles Verknüpfung von Steuergerät mit Services im Reduktion der Versandkosten durch elektr. Dokumente (ca. 350 Mio. CHF) Senkung der Prozesskosten Nutzung von Cross-Selling-Potentialen (Premium Services) Installed Base Analyst Kunde von Endress+Hauser Spare Finder Tool E+H Homepage Spezifikation Applicator Common Equipment Record Konfiguration und Kauf Installation / Inbetriebnahme eShop Field Care Betrieb eCatalog Instandhaltung Order Status 370,000 Downloads / Jahr Download Area Entsorgung / Ersatz

Produkt-/Serviceentwicklung Wo lassen sich Self-Services nutzen…
Self-Services unterstützen den Kunden bei einer spezifischen Transaktion Bsp.: Online-Payment Transaktionen 70.5 % Self-Services unterstützen die Befriedigung eines Informationsbedürfnisses Bsp.: Online-Wissensdatenbank Customer 66 % Service Self-Services unterstützen Lern- und Trainingsprozesse der Kunden Bsp.: E-Learning Training/ 38.5 % Schulung sonstige 18 % (in %; N=44) Dokumentenabruf Produktentwicklung Diverse Mitarbeiter Self-Services Nutzung Mobile Services Quelle: Salomann et al. 2004, S. 61

Produkt-/Serviceentwicklung Konzepte
Intelligentes Produkt Elektronischer Service Individualisierung von Produkten und Dienstleistungen Modularisierung Lebenszyklusmanagement Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen für den gesamten Lebenszyklus Time-to-market, Time-to-volume Collaborative Engineering

Auftragsabwicklung Wer Aufträge nicht kurzfristig und absolut zuverlässig erfüllt, verliert den Kunden Bringen und Holen Erfassen und Sortieren Waschen und Pflegen Trocknen und Glätten Prüfen und Reparieren Verpacken Schrankservice Kunde von boco Ausstattung Mitarbeiter Grössen-tausch Nutzung Mitarbeiter einstellen Trennung von Mitarbeiter

Auftragsabwicklung Boco bietet bei der Abwicklung der Bekleidungsserviceprozesse Individualisierung und zeitnahe Abwicklung Boco liefert Kunden zum Bedarfszeitpunkt Berufskleidung Späte Änderung der Bestellungen / Aufträge möglich Mit RFID werden Träger, Wäschestück und Vertrag verknüpft Boco kann sofort auf Personalwechsel reagieren Immer saubere Wäsche beim Kunden Voll-automatisierte Wäschepflege und Fakturierung Bringen und Holen Erfassen und Sortieren Waschen und Pflegen Trocknen und Glätten Prüfen und Reparieren Verpacken Schrankservice Kunde von boco Ausstattung Mitarbeiter Grössen-tausch Nutzung Mitarbeiter einstellen Trennung von Mitarbeiter

Auftragsabwicklung Enabler einer innovativen Auftragsabwicklung und ihre Bedeutung
Quelle: CSC 2004

Auftragsabwicklung Konzepte
Logistikkompetenz durch Wissen Digitalisierung von Austauschobjekten Reduktion der Transportwege und –Kosten Operational Excellence Durchgängige Vertriebs-/ Fertigungs- und Beschaffungsprozesse Just-In-Time Postponement Güterfluss so spät wie möglich Änderungen so lange wie möglich Einbezug der Lieferanten Collaborative Order Management Ressourcen Pooling Enabling IT: Modularisierung, Digitalisierung, Integration

Führung / Finanzen IT verändert die Unternehmensführung durch…
1 2 3 4 5 6 7 8 Durchsetzung von Prozessen Führung über Kennzahlen Prozess- kostenrechnung Quelle: eigene Interviews

Führung / Finanzen Wer mit Leistungsmetriken führt, wirkt direkt auf die Ursachen und nicht indirekt über finanzielle Vergangenheitswerte Echtzeitfähige, konsistente Datenbasis mit Rollensichten Kunden Stakeholder Konkurrenz Umfeld Kennzahlenbasierte Führung, z.B. Balanced Scorecard Ist-Soll-Vergleiche Internes und externes Benchmarking Wertorientierte Steuerung, z.B. EVA Vernetzte MIS: Cockpit-Steuerung, Ampel-Steuerung Management by Exception / Simple Rules

Value Chain Im B2C-Geschäft nutzt Lindt & Sprüngli das Fulfilment-Netzwerk von yellowworld
Oeschger VPS Lindt Schenkender Kundenprozess Schenken Produktion telefonisch im Call-Center Lagerung und Kommissionierung schriftlich über Promotionen Produktauswahl Verkauf Persönlicher Brief Geschenkversand Zustellung übers Internet Bezahlung Briefpost Paketpost PostFinance Zahlung über den FlightStore Die IPEC Plattform von yellowworld ist Informations- drehscheibe zur Vernetzung der POST Leistungen Business Bus

Value Chain Die Value Chain wird so wichtig wie das Geschäftsfeld
Globalisierung Spezialisierung, Aggregation Intelligente Value Chain Services Marktmacht

Netzwerkeffekte Skaleneffekte Standardisierung
Value Chain The Winner takes it all… Gesetze der Value Chain verändern die Marktmacht Marktanteil 100% Gewinner Netzwerkeffekte Skaleneffekte Standardisierung Konkurrenzzone 50% Verlierer 0% Zeit Quelle: Shapiro/Varian, Information Rules, 1998, S.138

Value Chain Netzwerkeffekte verstärkt durch Skaleneffekte erzeugen Standardisierungseffekte

Value Chain – Globalisierung Durch IT wird das Konzept der physischen Nachbarschaft aufgehoben
Produktion Ersatzteillager Service Know-how Zentrale Key Account Servicestation Reeder Servicestation Schiff Reparatur „Virtueller“ Nachbar ist jeder, mit dem das Unternehmen in Echtzeit kommunizieren kann

Value Chain - Spezialisierung & Aggregation Unternehmen konzentrieren sich auf ihre Kernkompetenzen

Value Chain - Spezialisierung & Aggregation Unternehmen spezialisieren sich auf einen Kundenprozess, bieten aber aus einer Hand Lösungen diverser Kundenprobleme Netzwerke der Besten im jeweiligen Prozess Kernkompetenz-Orientierung und Weiterentwicklung Ausrichtung der Value Chain auf eine Leistung / Geschäftsfeld Disassembly & Reassembly der Value Chain Sicherstellung langfristiger Stabilität, Rollen in der Value Chain

Coopetition / Konkurrenz am Kundenkontakt der Value Chains
Value Chain - Marktmacht Die eigene Value Chain wird erfolgsbestimmend im globalen Wettbewerb Coopetition / Konkurrenz am Kundenkontakt der Value Chains Systematische Entwicklung des Value Chain Ecosystems Ausgewogener Parternutzen für Existenz der Value Chains notwendig Globaler Wettbewerb der Value Chains Standards Kanalkonflikte

Value Chain – Marktmacht Hürde in der Value Chain für AMD - Dell verwendet aus Komplexitätsgründen nur Intel-Prozessoren 18,6% Marktanteil 15,6% Marktanteil* …

Value Chain – Marktmacht Der kostenloser Viewer von Adobe machte das PDF-Format zum dominierenden Standard im Desktop Publishing Nutzen von PDF Konsumenten kostenloser Reader einfache Verfügbarkeit via Web viele Dokumente Hersteller von Massencontent Reichweite durch Standardformat Erhaltung des Originalcontents Spezialisierte Content-Provider Reichweite durch Standardformat Erhaltung des Originalcontents Kleine Softwareentwickler Hoffnung auf weite Verbreitung kein Anreiz zur Entwicklung von Alternativformaten (kostenlos) Distributionskanäle Reichweite durch Standardformat Nutzen der Verbreitung als Anreiz zur Verbreitung des Readers

Value Chain – Services Aufgaben, die nicht zur Kernkompetenz der ETA gehören, werden günstiger als Webservices eingekauft ETA-Customer Service Ersatzteilkäufer Transportpreis- ermittlung Zolldaten- aufbereitung Transportpapier- erstellung Parceltracking ETA Online Shop Bestell- eingang Artikelauswahl - Shopping Basket Bestellung Warenannahme Track & Trace Commerce (Negotiation) Artikelsuche Supply Chain (Order Fulfillment) Ordertracking Bezahlung Finance (Payment) Kreditkartenzahlg. Supply Chain (Logistics) Kreditkarte Rechnungs- Availability Check Picking Packing Transport- planung Reduktion der Artikelsuchzeiten um ca. 90% ‚Order Tracking‘, ‚Repair Tracking‘ und ‚Parcel Tracking‘ Reduktion der Order Cycle Time um ca. 60% Ca. 60% der Aufträge elektronisch über EOS

Spezialisierung & Aggregation Marktmacht Services
Value Chain Konzepte Globalisierung Spezialisierung & Aggregation Marktmacht Services

Sicherheit und Compliance des Informationssystems
Agile Informationsarchitektur Je heterogener die IS/IT-Landschaft ist, desto höher sind die Betriebskosten und desto schwieriger der organisatorische Wandel Reduktion der Komplexität des Geschäftsmodells Sicherheit und Compliance des Informationssystems Alignment von Geschäftsmodell und Informationsarchitektur Flexibilisierung der Informationsarchitektur Standardisierung Integration Netzwerkfähigkeit

Agile Informationsarchitektur – Reduktion der Komplexität Bedeutung der Harmonisierung für die IT-Landschaft für Unternehmen Harmonisierung der IT Landschaft ist für 75,9% der Befragten sehr wichtig oder wichtig Einführung betrieblicher Standardsoftware konnte Erwartungen bisher nicht voll erfüllen Viele Unternehmen ergreifen bereits wichtige Maßnahmen: Zentrale Instanz zur Definition der unternehmensweiten IT Architektur Übergreifende Projekte zur Standardisierung Ständige Analyse wichtiger technologischer Weiter-entwicklungen Quelle: Cap Gemini 2004

Agile Informationsarchitektur- Alignment Mit Xiameter
Agile Informationsarchitektur- Alignment Mit Xiameter.com bedient Dow Corning durch einen speziellen Prozess zur Auftragsabwicklung Commodity-Kunden 15% Preisnachlass für Xiameter-Kunden Befolgen eines Bestell-prozesses mit strikten Regeln Bestellkommunikation über Architektur setzt Geschäftsstrategie um Dokumentation der Architekturen Transparenz der Strategie und Vision

Agile Informationsarchitektur - Standardisierung Wacker Chemie löst durch SAP R/3 180 Altsysteme ab und spart Kosten Vorraussetzung für Innovation im Supply Chain Management Wartungskosten konnten bei Wacker um 50% reduziert werden Standardisierung als Grundlage der Kooperation Mehr als gleiche Datenformate – gleiche Semantik gefordert Investitionssicherheit und Standards AMR Research (2002): Unternehmen setzen durchschnittlich 5,2 Systemen zur Auftragserfassung und 4,3 Systemen zur Auftragsabwicklung ein. Standardisierung AMR Research: Befragung von 409 Unternehmen aus den Vereinigten Staaten, Grossbritannien, Deutschland, Frankreich, Schweden und Dänemark, April/May 2002

Agile Informationsarchitektur - Integration Zumtobel schafft mit dem Staff Portal Redundanzfreiheit und vollständige Verknüpfung Internet Communication and Integration Layer SAP Application Server SAP Business Connector mySAP Enterprise Portal Portal Server Page Builder User Management Corporate LDAP Portal LDAP Search Persistence Adapter iView-Server Presentation Layer KM (TREX) Transactions and Information Layer Transaction Systems SAP R/3 (FI/CO, SD, MM, HR, ...) Information Content Data Base Files SAP BW Product Data Agent Process Acquisition Light Planning Prod. Marketing Reference Solutions Bidding Agent-specific Price List ...

Agile Informationsarchitektur - Netzwerkfähigkeit In der Telematik schafft ein Unternehmensnetzwerk neue Services Mapdata Traffic info 1. Tier Supplier Navigation Serv. Network Provider Business collaboration infrastructure Communication Operations Billing Network Identity Mgmt. Customer Navigation process Plan targets Plan schedule Change Rerouting Notification Payment Preferences Reports Service Provider

Stammdaten- Management
Agile Informationsarchitektur– Flexibilisierung ABB kann mit der OMS schneller und flexibler IT-Systeme und Partner anbinden Order Management-Schicht (OMS) Koordinationsservices Order Visibility Delivery Visibility Inventory Visibility Produkt- katalog Alert Management Stammdaten- Management Konfigurator Reporting Integrationsservices Order Routing Mapping- Dienste Messaging Order Split Prozessservices Global ATP Billing (intern) Billing (Kunde) Sourcing Auftragsmanagement Cross Selling Preis- findung Kommis-sionieren Ver-packen Lager-Management Waren- eingang Waren- ausgang …

Agile Informationsarchitektur – Sicherheit und Compliance IT-Sicherheit ist operatives Risiko und erfordert Management Unternehmensrisiko: IT-Störungen beeinflussen das finanzielle Ergebnis von Unternehmen 140 Mio. USD Gesamtschaden bei 270 befragten US-amerikanischen Unternehmen in 2004 (CSI/FBI Survey 2004) Diebstahl von Kundendaten in 2005 in USA (Auswahl): 1,4 Mio. Kreditkartenkonten von DSW Shoe-Kunden Kreditkarten- und Kontodaten von 1,2 Mio. Regierungsmitgliedern bei der Bank of America Gesundheitsakten von Patienten der San Jose Medical Group Daten von Studenten und Bewerbern der University of California, Berkeley Notwendigkeit eines Risikomanagements Framework und Policies mit Metriken und Verantwortlichkeiten Kommunikation, Bewusstsein in Organisation schaffen Kontrolle: Management-Cockpit, externe Audits Ziele Transparenz über Risiken Risikoreduktion, Notfallplan Risikomanagement als Wettbewerbsvorteil

Agile Informationsarchitektur Konzepte
Komplexitätsreduktion des Geschäftsmodells Alignment von Geschäftsmodell und Informationsarchitektur Standardisierung Integration Netzwerkfähigkeit Flexibilisierung der Informationsarchitektur Sicherheit und Compliance des Informationssystems

Transformation Der Erfolg von Transformationsprojekten hängt stark von den Mitarbeitern ab

Transformation 20% des Erfolgs ist die richtige Lösung, 80% der Wille und die Fähigkeit zum Wandel
Unternehmenskultur / Organisationsstruktur Vorbildfunktion des CEO Projekt-/ portfoliomanagement Projektmanagement Pflege und Weiterentwicklung Verschmutzungseffekt Change Management 1:2:4:8 Regel 1:2:4:8 Regel: 1 ZE für Systembeschaffung: 2 ZE für Prozessdesign : 4 ZE für Prozesseinführung : 8 ZE für Change Management

Management von IS/IT Konflikte zwischen Business und IT müssen gelöst werden…
fehlendes Management-Wissen über IT mangelnde Management-Attention durch zentrale IT mangelnde Geschäfts-/ Prozessorientierung der IT Sicherheit vs. Convenience Effizienz der IT (Was brauchen wir, was darf es kosten?) 1 2 3 4 5 6 Quelle: eigene Interviews

Wirtschaftlichkeit der IT Metrikenkataloge
Management von IS/IT Je mehr das Geschäft die IT nutzt, desto höher sind die IT Kosten Wirtschaftlichkeit der IT Metrikenkataloge Risikomanagement (Sicherheit) Outsourcing ITIL Zusammenarbeit IT – Business

Zusammenfassung Guidelines zum Intelligenten Unternehmen
Der Kundenprozess bestimmt das Geschäft. IT ermöglicht innovative Geschäftsmodelle. Management der Value Chain ist erfolgsentscheidend. Agile Informationsinfrastruktur unterstützt Flexibilität am Markt. Transformation ist zu 80% Mensch. Das Intelligente Unternehmen

Kontakt Hubert Österle
Institute of Information Management University of St. Gallen Mueller-Friedberg-Strasse 8 CH-9000 St. Gallen Phone Fax URL: The Information Management Group (IMG AG) Fuerstenlandstrasse 101 CH-9014 St. Gallen Phone Fax URL:

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