Transformational Leadership

Präsentation zum Thema: "Transformational Leadership"—  Präsentation transkript:

1 Transformational Leadership
Ein Referat von Nico Löbig und David Freudenberg

2 Inhalt Was versteht man unter Leadership?
Was macht eine Führungspersönlichkeit aus? Traditionelle Ansätze zu dem Thema Moderne Forschungsansätzen Vorzeigepersönlichkeit Obama Charismatic Leadership, Transactional Leadership und Transformational Leadership Vorstellung der Paper Zusammenfassung

3 In den Sozialwissenschaften bezeichnet dieser Begriff planende, koordinierende und kontrollierende Tätigkeiten in Gruppen und Organisationen (engl. leadership) Quelle: Wikipedia Als Führer einer Gruppe muss man zunächst das Verhalten der Mitarbeiter beeinflussen. Sie können ja nicht nur das machen, was sie wollen. Besonders in unklaren Situationen ist es wichtig, eine Arbeitsstruktur vorzugeben. Im besten Falle beeinflusst aber der Leader auch die Einstellungen der Mitarbeiter und motiviert sie.

4 Was versteht man unter Leadership?
Woher kommen Leader? Sie werden gewählt, ernannt oder tauchen auf. Beispiel von 2 Leadern. Visionär, Motiviert, hat Dinge geschaffen, von denen wir noch heute profitieren Ohio State Studies: initiating structure (task) consideration (pos. Arbeitsklima) 2 Wichtige Facetten: Arbeitsstruktur und Arbeitsumfeld Steve Jobs Roland Koch Management: Bringt Ordnung und Routine in ein starres System. Leadership: Schafft Veränderung. Kreiert eine Idee und hält daran fest. Unter Leadership versteht man die Fähigkeit, eine Gruppe so zu beeinflussen, dass sie voller Begeisterung an selbstgesteckten Zielen festhält.

5 Was genau macht einen Leader aus?
Ist Führungskompetenz angeboren oder kann man das lernen? Trait theories: Durch die Geschichte hinweg wurden alle Leader bezüglich ihrer Persönlichkeit beschrieben. „Leaders sind besonders“ NEO-FFI  Extraversion am besten. Emotional intelligence (Twin-studies) Behavior theories: Keine klaren Befunde Extraversion und Gewissenhaftigkeit am höchsten mit Leadership korreliert, bzw. mit Produktivität und Zufriedenheit Verträglichkeit hingegen nicht so wirklich  Als Chef muss man nicht beliebt sein Neurotizismus und Offenheit auch nicht sehr relevant.

6 Traditionelle Ansätze
Frühe Untersuchung: Bestimmte Traits kombiniert mit bestimmten Führungsstilen zu dem größten Erfolg führen. (Charismaansatz) Employee- und Production-Orientation sind keine Gegensätze, sondern Komponenten des „perfekten“ Führungsstils Wenige vage Aussagen zu Leadership Leadership oft situationsabhängig Sind Leader nun dazu geboren oder ist das erlernbar?  Übungen konnten belegen, dass Charisma lernbar ist

7 Vertiefung Inspiration, Framing
Mitarbeiter soll Eindruck gewinnen, für sich selbst zu arbeiten und nicht primär für die Firma Davemaster Selbstverwirklichung

8 Inspiration Framing: Subjektive Bedeutung der Tätigkeit und Meinungen der Mitarbeiter herstellen. Ziel: Mitarbeiter soll „Spirit“ verinnerlichen. Erhöhte Motivation, mehr Engagement, mehr Zufriedenheit Grundlegendes Werkzeug: Überbetonung best. Aspekte, verschweigen anderer. Leader soll daran anknüpfen, dass Mitarbeiter mehr tun, als lediglich ihr momentanes Selbst-Interesse (Also Geld oder Freizeit) zu befriedigen.  Höhere Produktivität Davemaster

9 Ein kleines Beispiel

10 Obama‘s speech Emotionale Themen werden angesprochen.
Referenz auf berühmte Vorgänger, die zu ihren großen Ideen gestanden haben  Übertragung des Affekts Mit ihm wird keine Person gewählt, sondern die Prinzipien und Überzeugungen, für die er steht Angst wird induziert  erhöhte Aufmerksamkeit „Morgen könnte es zu spät sein, er muss jetzt gewählt werden“ Obama gibt den Leuten ein Ziel, an das sie sich halten können. Sie sind das Amerikanische Volk. Wenn alle sich anstrengen, wird das Land besser. Diese Anstrengung kann sofort beginnen und Obama weißt, wie die Veränderung am besten gelingt  Wahlgrund

11 Charismatic Leadership
Charismatisches Auftreten übermittelt bereits einen autoritären Eindruck Definiert sich durch Vision, privates Risiko, Empathie und außergewöhnliches Verhalten, sind selbstbewusst und extravertiert Voraussetzungen sind oft vererbt, doch Verhalten kann auch erlernt werden Schulung zum „charismatic leader“

12 Wirkmechanismus Leader benötigt eine Vision. (iPod)
Vision statement – Vermittlung der Vision. Arbeit beginnt sofort. Wert der Vision steigert Self-Esteem bei Anhängern Leader muss mit Leidenschaft seine Vision verkörpern und verwirklichen Emotionsinduktion Viele große Firmen haben aber Level-5-Leaders (Fähigkeiten, Team, Management, Ermutigung, Professionalität)  „Charismatic Leadership isn‘t always the answer“ Vision = Langzeitstrategie, wie man große Ziele erreicht. Die Gegenwart wird direkt mit der Zukunft verknüpft. Es muss die Chance bestehen, die Vision zu realisieren. Vision ist ein wichtiger Teil des Führungsstils. In machen Branchen nicht angemessen.

13 Transformational Leadership
Minimale Erweiterung des charismatic leaderships, baut auf transactional leadership auf Lenken das Interesse der Anhänger darauf, ihre Energie in das Wohl der Firma zu investieren Geht stark auf Mitarbeiter ein. Hilft bei Problemen, bindet sie persönlich. Fördert Kreativität und Innovation der Mitarbeiter  Warum „Transformational“?

14 Davemaster

15 Wirkweisen des Transformational Leadership
Individualized consideration Intellectual stimulation Inspirational motivation Idealised influence  Effekt nachgewiesen Davemaster

16 Individualized Consideration
Der Grad zu dem der Führer jeden Individuell beachtet, in seinen Sorgen und Bedürfnissen Als Mentor und Coach fungiert Sich dem Einzelnen zuwendet Lernmöglichkeiten schafft Förderndes Lernklima schaffen Davemaster

17 Intellectual Stimulation
Der Grad zu dem der Führer den Einzelnen herausfordert und zum kritischen Denken animiert Die Kreativität fördert Neue Hypothesen, Ideen generieren Neue Denkansätze alter Problemstellungen erzeugt Davemaster

18 Inspirational Motivation
Der Grad zu dem der Führer eine Vision ansprechend und inspirierend vermittelt Vermittelt hohe Erwartungen Beteiligt motivierte und inspirierte Untergebene mit gegenseitigem Verständnis & Gleichwertigkeit Fordert sie heraus Davemaster

19 Idealized Influence Der Grad zu dem der Führer sich in bewundernswerter Art benimmt Daher hohe Identifizierung mit dem Führer Der Führer stellt die Bedürfnisse seiner Untergebenen vor seine eigenen Teilt das gleiche Risiko Demonstriert Hingabe Davemaster

20 Two faces of transformational leadership
Paper von Kark et al. (2003) befasst sich genauer mit den Wirkmechanismen von TS Feststellung von 2 Aspekten, wie sich TS äußert: Personal Identification Social Identification Effekte dieser Aspekte: Empowerment Dependence

21 Personal Identification
Eindruck des Leaders wird zum Maßstab der Selbstdefinition  Vorbild Leader vermittelt Mitarbeiter, dass beide die selben Werte teilen Jede Anpassung und Identifikation wird belohnt Liegt personal identification vor, wird der Mitarbeiter seinen Self-Esteem aus der Anerkennung durch das Vorbild ziehen

22 Social Identification
Leader vermittelt Identification mit der Organisation So werden Gruppenerfolge zu persönlichen Erfolgen Das Selbstkonzept der Mitarbeiter wird mit der Mission der Organisation verbunden. Führt zu mehr Engagement, neuer Kreativität und Übernahme von Verantwortung für die Firma

23 Dependence und Empowerment
Besondere Wertschätzung des Leaders, Abhängigkeit von Beachtung, Leader hat Kontrolle Empowerment Äußert sich durch Delegation von Verantwortung, Förderung eigenen Denkens und Kreativität Durch überschneidende Ansichten von Leader und Mitarbeiter entwickelt sich Self-Efficacy Collective-Efficacy (Glaube an Kompetenz der Gruppe) Organisastion-based self-esteem (OBSE) = Welchen Wert hat der Mitarbeiter davon, sich als wichtigen Teil der Organisation zu sehen?  Hypothesen?

24 Ermittlung des Führungsstils
Instrument: Multifactor Leadership Questionnaire 5X (1999, Bass und Avolio) Erhebung von Verhaltenskomponenten Individualized consideration Intellectual stimulation Inspirational motivation Idealized influence Charisma wurde nicht erfasst, da es nur den Impact beeinflusst, aber nicht das Führungsverhalten N = 923

25 Ergebnisse Der selbe Führungsstil kann entweder zu Personal Identification oder zu Social Identification führen

26 Walumbwa et al. (2008) „How transformational Leadership weaves its influence on individual job performance: the role of identification and efficacy beliefs“

27 Walumbwa et al. (2008) Untersuchen ob die Interaktion zwischen
Identifikation & means efficacy Selbstwirksamkeit & means efficacy eine Erklärung für die Beziehung zwischen transformational Leadership und individuelle Arbeitsleitung liefern

28 „means efficacy“ Means efficacy teilt sich in internal und external
Internal = zuständig, dass Personen ihr eigenes Verhalten regulieren, basierend auf dem Selbstkonzept External = Qualität der Ressourcen, die zur Verfügung stehen um die Arbeit fertigzustellen

29 Hypothesized Moderate Mediation Model

30 Results Transformational Leadership hängt im bedeutendem Maße mit der Selbstwirksamkeit als auch mit der Identifikation mit der Arbeitseinheit zusammen Es interagiert mit means efficancy und sagt somit die individuelle Leistung voraus.

31 Transformale Führung bei Männern und Frauen
Frauen übernehmen eher diesen Führungsstil als Männer Mögliche Erklärungen: Inspirational Motivation ist abhängig von der Fähigkeit in emotionaler Kommunikation Neueste Befunde zeigen, dass Frauen besser sind und es ihnen leichter fällt emotional zu kommunizieren

32 Moral Transformationale oder charismatische Führer können eine Vision haben und überzeugend darstellen, jedoch ist sie falsch (Hilter) Wollen Macht ausüben zugunsten eigenen Vorteilen  Diskussion: Wie weit sollte Leaderverhalten die Einstellung von Mitarbeitern manipulieren? Inwieweit könnt ihr das moralisch Vertreten?

33 Vielen Dank für Eure Aufmerksamkeit!

34 Quellen Kark, R. & Chen, G. & Shamir, B. (2003) The two faces of transformational leadership: Empowerment and Dependency Haslam, S.A. (2004) Psychology in Organizations – The Social Identity Approach (2ed.) Kapitel 2 Robbins, S.P. & Judge, T.A. & Campbell, T.C. (2010) Organisational behavior. Harlow, United Kingdom: Financial Times Prentice Hall  S. 315 – 347 Van Knippenberg, D. & Schippers, M. (2007) Work Group Diversity Annual Review of Psychology, 58,

35 Quellen Bass, Bernard M. “The Ethics of Transformational Leadership.” In Kellogg Leadership Studies Project, Transformational Leadership Working Papers, The James MacGregor Burns Academy of Leadership, 1997. Bass, Bernard M. (1986). „Charisma entwickeln und zielführend einsetzen.“ Leadership and performance beyond expectations. Walumbwa, F. O., Avolio, B. J., & Zhu, W. C. (2008). How Transformational Leadership Weaves Its Influence on Individual Job Performance: The Role of Identification and Efficacy Beliefs. Personnel Psychology, 61(4), Robbins, S. P., Judge, T. A. (2012). Essentials of Organisational Behavior. Pearson Bass, Bernard M. (2006). Transformational Leadership of Men and Women