Marcel Marolf Novartis Pharma Schweiz AG 29. April 2002 Zürich

Präsentation zum Thema: "Marcel Marolf Novartis Pharma Schweiz AG 29. April 2002 Zürich"—  Präsentation transkript:

1 Marcel Marolf Novartis Pharma Schweiz AG 29. April 2002 Zürich
Disease Management Marcel Marolf Novartis Pharma Schweiz AG 29. April 2002 Zürich

2 Agenda & Ziele Grundprinzipien des Disease Management vorstellen
Folgen für das Gesundheitswesen? Strategie und Aktivitäten bei Novartis Ausblick ?

3 Woher kommt Disease Management ?

4 Die Gesundheitskosten steigen
Kostenfaktoren Hauptgründe Verbesserte medizinische Technologie Verbraucherbewutsein und zunehmende Erwartungen Demographie Diagnostische Verfahren Optische Screening Methoden Operationsmethoden Innovative & aufwendige Pharmazeutika Biotech-Produkte Zunehmende Bildung und Information Höhere Ansprüche an Dienstleistungen ‘Recht’ auf beste verfügbare Therapie zunehmende Alterung der Population bewirkt stärkeren Verbrauch (> 85-jährige haben 11-fach höhreren Verbrauch als Durchschnitt) In Kombination bewirken diese Faktoren einen Kostenanstieg und gleichzeitige Zunahme der Nachfrage

5 Disease Management folgte auf die US Managed Care Revolution
1980: Wachstum von Managed Care Organisationen in USA ausgelöst durch ansteigende Kostenspiralen Ende 1980: Entwicklung von Pharmaceutical Benefit Mangement (PBM) Firmen zur Kontrolle pharmazeutischer Kosten Anfang 1990: Vertikale Integration von PBMs Merck (Medco), SB (DPS) und Eli Lilly (PCS) Mitte 1990: Zeneca, Pharmacia Upjohn, SB entwickeln einzelne Disease Management Marketing-Dienste Andere folgen mit komplexeren Disease Management Angeboten

6 A Changing Healthcare Environment is Forcing Pharmaceutical Companies to Rethink Their Strategic Position Market New customers New value changing and new needs proposition Rising healthcare cost Increasing healthcare demand Payers forced to take action Change in healthcare structure New customers and decision makers Value propositions based on cost / effectiveness Strategy based on new value proposition around pharmaceutical products and services Strategy based on new diversified business opportunities Mainly two factors led to the international turmoil in health care systems: Rising health care costs (new technologies, innovative research, uncontrolled costs of services) and increasing demand for health care (high expectations, ageing of population in industrialised countries) forced the payers to take action. New players and decision makers arose, health care structure changed in many countries. More and more, customers expect high(est) value -- they want to be sure that they receive the most possible effect for the money they pay. In consequence, pharmaceutical industry has to prove the value of their products for the health care chain; they have to show that any unit of money spent on a specific pharmaceutical will lead to a reduction of cost in other treatment components of the patients with this disease (hospital, home care, surgery, emergency room, etc.). Otherwise payers will put tremendous commercial pressure on pharmaceutical industry, wholesalers, and other participants of the cost chain. The first reaction in the pharmaceutical industry was to gain control over the supply chain by vertical integration (e.g. Merck/Medco), leading to a degree of diversification. Other organisations are trying to increase efficiency in the health value chains by collaboration and exchange of information between the parties contributing to the specific activities in a disease or health issue.

7 Disease Management & Pharmazeutische Industrie

8 Disease Management Definition:
...ein umfassender, integrierter, koordinierter Ansatz, in dem Informationen genutzt werden, um das Qualitäts/Kosten-Verhältnis der Patientenversorgung im Gesundheits-system kontinuierlich zu verbessern. Boston Consulting Group

9 Disease Management The new Battleground ?

10 Disease Management, what is it ?
Integration and co-ordination of all healthcare components. Evidence based medicine. Quality of care, patient & provider satisfaction and cost of care measured across components. Continuous improvement process. Under the concept of Disease Management, the traditional health care service will be delivered in a much more co-ordinated and integrated manner through exchange of information. Information on the quality of treatment will be recorded and analysed to prepare the ground for evidence based medicine. This means that future decisions should be made on the experience gained today by careful conduction of outcomes research in all aspects of health care. The aim is to increase quality of care, to achieve a higher degree of patient and provider satisfaction, and to manage more efficiently the cost of care. Therefore each of these factors of to be monitored carefully, to identify the gaps. These gaps have to be targeted to increasing the value of health care through continuous improvement. Improve value (quality/cost) of patient care

11 Kosten Kosten- Berechnung Traditionell Q u a l i t ä t ??

12 Kosten/Nutzen neu betrachtet
Kostenberechnung Zukunft Traditionell Q u a l i t ä t ??

13 Integrated Disease Management
Chronic patient Life long encounters Hospital GP / Specialists Pharmaceuticals Other Information Disease Management Organisation Management Payer / Purchaser In an ideal situation, all participants of the health care chain would communicate with each other. The objective would be to maximise effectiveness of care for any disease state. Each patient would receive co-ordinated care after entering the system. His or her situation would be managed by a ‘Disease Management Organisation’. Where this ‘organisation’ is anchored and who represents it, may vary: it could by the GP, a dedicated organisation, a specific entity of the payer organisation, or similar functions. It can however be assumed, that such a function works most effectively when it is closely related to the paying function. Costs would be calculated as total costs per disease state - the sum across all different types of healthcare provided. By integrating all information on cost and clinical success, it will be possible to identify the most effective treatments and to learn from the mistakes made by others - to become a learning organisation. Integrated Outcomes Analysis: Quality of care Cost of care

14 Welche therapeutischen Gebiete?
Hohe Kosten für Kostenträger Starke Varianz in den Behandlungsschemen Identifizierbarkeit von kostenintensiven und / oder Risiko-Patienten Wo existiert Expertise (und Produkte?) Wo sind die stärksten Kundenbedürfnisse Partnerschaftsbildung erwünscht Kann man sich Vorteile gegenüber der Konkurrenz (ver)schaffen? Wo können Barrieren aufgebaut werden ?

15 Welche Krankheiten? 1 2 3 4 5 6 BEEINFLUSSBARKEIT K O S T E N Hoch
1 HERZ-kREISLAUFERKRANKUNGEN 2 NEUBILDUNGEN 3 PSYCH. ERKRANKUNGEN 4 VERSCHLEISSERKRANKUNGEN 5 DIABETES 6 ASTHMA 1 2 K O S T E N 3 4 5 6 Niedrig Niedrig BEEINFLUSSBARKEIT Hoch

16 Qualitativ hochwertige Disease Management Programme
Entsprechen der Definition Unterliegen einer rigorosen Analyse und Kontrolle (Kosten und Qualität) Bewirken kontinuierliche Verbesserung Intervention Analyse und Planung Disease Management Erfolgs- kontrolle

17 Klassischer Ablauf ? A S T H M A Prävention Pharmakotherapie
Information der Bevölkerung A S T H M A Prävention Prävention Screening Screening Identifikation der Risiken Pharmakotherapie Frühzeitige Diagnose Koordinierte Behandlung Selbsthilfegruppe Monitoring der Compliance Ambulante Betreuung Messen der Resultate Nachsorge und Monitoring

18 Disease Management - “Phase IV” - “Pharmakoökonomische Studie”
- “Turbo Marketing”

19 Die neue Herausforderung
Disease Management The new Battleground Die neue Herausforderung

20 Disease Management Tools
Provision of Integrated Health Care Outcomes research Information management Clinical guidelines Utilisation review (e.g. DUR) Support and education of healthcare providers and patients Risk sharing / partnering

21 Integrierte Gesundheitsprogramme - schrittweise
Einrichtung von fachübergreifenden Teams Definition von ‘Disease Management’ Definition der Ziele und Strategie; Was ist die ‘Mission’? Erfassen der Kundenbedürfnisse Bestimmung der therapeutischen Gebiete, in denen integrierte Gesundheitsprogramme angeboten werden sollen Erstellung der Programme - nötigenfalls mit kompetenten Partnern Erfolgskontrolle und Feedback

22 Gesundheitsmanagement als Prozeß
Bildung eines Ges. Mgmt.Teams Erstellung der Wissensbasis (quantitativ) Festlegung realistischer therapeutischer Ziele Standardisierung der gebräuchlichen Praxis Kommunikation der veränderten Maßnahmen ‘Change’ Management und Verhaltensänderungen Unterstützung für wissensbasierte klinische Entscheidungen Unterstüzung des Lernens der neuen Praxis Erfolgsmessung und Programmverbesserung

23 Was hat Disease Management mit Outcomes Research zu tun?
GESUNDHEITSVERSORGUNG DISEASE MANAGEMENT OUTCOMES RESEARCH / MGT. Gesundheitsökonomie

24 R&D & DM

25 DM: Key Success Factors
Culture with openness to change, flexibility and speed. Long term commitment. Effective communication and close collaboration within stakeholders Capability for partnership - & alliance management. Knowledge of disease, natural outcomes, cost drivers of illness, points for intervention. Access to patient information databases (“real lives”). Ability to integrate the data. Incentive alignment.

26 Barrieren auf dem Wege Ärzteängste: Verlust der klinischen Autonomie, niedri-geres Einkommen, schlechtere Patientenversorgung Patientenängste: niedrigere Versorgungsqualität und fehlende Vertraulichkeit der Daten Technische Barrieren: Fehlende Standardisierung (z.B. verschieden Systeme kommunizieren nicht mit-einander), Digitalisierung der klinischen Beurteilungen Legalitäts-Fragen: Verantwortlichkeit für Behandlungs-Richtlinien oder bei elektronischer Beratung; Landesübergreifende Lizenzen (? bei Telemedizin); wer bezahlt für Datenbankservice oder Telemedizin ? Managaing for a wired health care industry In Vivo, Jul/Aug’00

27 Barrieren für die Pharmaindustrie
Misstrauen gegenüber pharmazeutischen Firmen Fehlen von Informations Management: IT + IS + mehr Mangel an geeigneten klinischen und ökonomischen Daten Komplexität der Datenanalyse “Besitzfrage” der Programme und Daten Verschiedene ‘Agenden’ / Ziele der verschiedenen Beteiligten

28 Strategische Gesundheits- ausrichtung DM als integriertes Angebot
Verschiebung des strategischen Fokus’ von Produkten zu Gesundheitsleistungen Eigen- ständiges Geschäft - Lilly: IDM - P&U: Greenstone - Zeneca: SDMS Strategische Gesundheits- ausrichtung Value added marketing Risikoverteilung Integrierte Informations-Dienstleistungen und Kosten/Nutzen-Analysen DM Dienstleistungen als Geschäftseinheiten Compliance Management Produkt- fokus DM als integriertes Angebot Kosten/Nutzen Daten Interne Fähigkeiten Unterstützung durch Wissensvermittlung Erhöhte Therapieeinhaltung - Glaxo - Merck - Novartis

29 Disease Management Umsetzung

30 Vor- und Nachteile des Disease Management aus der Sicht der Interessengruppen
Vorteile Nachteile Leistungs- finanzierer . Höhere Kosten-Effektivität . Behandlungskontinuität . Verbesserte Kooperation mit Leistungserstellern . Höhere Verwaltungskosten . Erfordert Investionen in das Informationssystem und braucht Zeit . Gelegenheit, effektiv und kooperativ zu arbeiten . Gute, stabile Beziehungen zu anderen Leistungserbringern . Erhöhte Professionaliät . Bedrohung der Therapiefreiheit Statusverminderung . Interessenkonflikt zwischen Patientenwünschen und Guidelines . Kann das Arzt-Patientenverhältnis stören Aerzte . Besseres Behandlungsergebnis . Mehr und bessere Informationen . Grössere Partizipation der Pat. . Kontinuierliche und nahtlose Versorgung . Vorrang präventiver Versorgung Patienten . Leistungseinschränkung . Ueberforderung bei Entscheidungen und Verantwortungen . Geringe Bereitschaft sich „überwachen“ zu lassen

31 Wo kann Novartis helfen?
Höhere Service-Qualtität, geringere Kosten Befolgung der Therapievorschriften Patienten-, Ärzte- und Pflegepersonal-Training Vorsorge und Verhinderung von Krankheiten Klinische Behandlungsrichtlinien (wissensbasiert!) Sichere und kostengünstige Produkte zur Diagnose und Behandlung Datensammlung und -analyse für Nachweis und ständige Verbesserung von Kosten und Nutzen der Therapie (Outcomes Research) Gezielten Informationfluß zwischen den Teilnehmern des Gesundheitssystems herstellen / unterstützen

32 Wer? Wie sieht dies praktisch aus? Building the DM Team
Establishing the Knowledge Base Setting Realistic Therapeutic Goals Standardization of Practice Communication of Practice Changes Change Management & Behavior Modification Clinical Decision Support Ongoing Support to Re-inforce Behavior Change Outcomes Measurement & Continuous Improvement

33 Will our Business Benefit from Disease Management ?
Forming partnerships and interdependencies with our customers. Understanding and addressing a broader range of customer needs. Demonstrate value of our products & services through outcomes research. Build a customer orientated focus. Should result in a positive impact on our overall business. However, it will require investments. The spontaneous question to be heard in a company like Ciba is: “Why should we do Disease Management”. The first and primary reason for thinking ‘Disease management’ is that also in future, we want to be seen by our customers as one of primier suppliers of the health care industry. Because of the changing health care systems all around the world, the customers of the future will be different ones than those of today. They will have different demands than our traditional customers. Instead of components (GP, pharmaceuticals, hospital etc.), they will choose solutions (for managing diseases in the best possible way). If we are able to satisfy their needs, we will keep access to health care markets. At the same time, and based on information, we will be able to build new bonds to our customers, which will strengthen our relationship. We will be able to develop a broader range of products and services directed directly to the needs of our customers as a result of a continuous communication loop Via the same loop, we will collect data on our products and feed those back into our product development process. The strong involvement and interrelationship of both partners will shape the future image of Ciba which is the basis for our business. Although there maybe some short term successes mediated by this business style, essential savings can only be expected after several years into the programme.

34 Conclusions: Where Disease Management fits in Novartis
DM is a core strategy which coordinates key cross functional processes to create customer value Currently DM is a knowledge base which enhances a wide range of core competencies The key components of DM include Research, Marketing, Medicine, Health Economics, and Information Management DM needs to be represented at a senior management level and needs to be resourced appropriately at the central and the local level Need to avoid compartmentalizing or creating a “silo” for DM location and responsibilities. Over time the DM knowledge base will be transferred to all parts of the organization as we increase our “total customer focus”

35 Diskussion