Inhaltsübersicht Einführung: Vom Sinn und Unsinn von Veränderung

Präsentation zum Thema: "Inhaltsübersicht Einführung: Vom Sinn und Unsinn von Veränderung"—  Präsentation transkript:

1 Change Management - Von der Kunst, Unternehmen zu führen oder zu ruinieren
Inhaltsübersicht Einführung: Vom Sinn und Unsinn von Veränderung Lust und Frust in Veränderungsprozessen Kulturmanagement: Die verborgene Führungsdisziplin Strategischer Wandel: Visionen und Ziele die verbinden Strukturveränderung: Eigenverantwortlich und zu Ende gedacht

2 – vom Ende des Dilettantismus im Change Management –
Kulturmanagement: Die verborgene Führungsdisziplin – vom Ende des Dilettantismus im Change Management – Übersicht: Einführung: Kulturmanagement - als Führungsdisziplin Verantwortung und Committment Methoden zur Erfassung der Unternehmenskultur Kerndisziplinen und Umsetzungskonzepte Kulturveränderung: Fallstricke und Irrwege

3 Führen und Verändern - die ganzheitliche Dimension
Kunde Kultur Konkurrenz Wie gehen wir miteinander und mit den Herausforderungen von aussen um? Ohne Berücksichtigung der Würde des Menschen, verwandelt sich jedes Management-Instrument in Katzengold ! Strategie Strukturen Führen & Verändern Wie passen wir unserere Organisation an? Wo wollen wir hin? Der mensch steht bei uns im Mittelpunkt - Wirklich? Denken bitte einmal an Ihr eingenes Unternehmen bzw. Ihren Verantwortungsbereich. Welche Definiton gilt? A) ‚Ein Unternehmen ist ein wirtschaftliche Einheit, die die Absicht verfolgt, Gewinne zu erzielen‘ (Es gint darin auch Menschen, an die man ab un zu denken sollte, vor allem dann, wenn sie aufschreien oder nicht so richtitg wollen. ODER B) Ein Unternehmen ist eine Gemeinschaft von Menschen (Werner Otto, Unternehmensgründer) Umfeldfaktoren (PEST) Geschäftspartner

4 Soft Faktoren: Verborgene Gefahren, potenzielle Erfolgsfaktoren
‘Hard Factors’ ‘Soft Factors’ Technologie Märkte Ziele Strukturen Finanzen Verhaltens-weisen Gruppen-dynamik Denkhaltungen Ideologien Werte Gefühle Kooperationen Einstellungen Beziehungen Unbekannte bzw. nicht wahrgenommene Probleme Quelle: Prof. Dr. Manfred Perlitz, Universität Mannheim Abb. 1-3

5 Man versucht es verzweifelt und bekommt ihn doch nicht festgemacht !
Unternehmenskultur als nicht-greifbares 'Etwas‘ Vielen Managern geht mit der Unternehmenskultur wie in dem bekannten Versuch, einen Pudding an die Wand zu nageln:  Man versucht es verzweifelt und bekommt ihn doch nicht festgemacht ! (Quelle: Zitat aus einem Managementseminar)

6 Roadmap zur Kulturveränderung
Vision Strategische Ziele Restrukturierung Prozessverbesserung Die Station des Grundkonsens: Klares Commitment und 100% Verantwortung Auf welches Kulturverständnis (Kultur = Verhalten, Einstellungen und Werte?) verständigen wir uns ? Wer übernimmt Verantwortung, in welcher Rolle? Wen müssen wir für die Kulturveränderung gewinnen? Warum ist Kulturmanagement für unseren Bereich wichtig? Welchen Stellenwert räumen wir der Kulturveränderung ein? Die Stationen der Umsetzung: Was wir zur Kulturveränderung unternehmen Wie werden wir glaubwürdige Vorbilder? Wie wollen wir uns und unsere Leute professionalisieren? Wie schaffen wir Präsenz im Alltag? Die Station der Neu-Orientierung: Welche Kultur wir zukünftig leben wollen Wie soll die neue Kultur aussehen? Auf welche Kerndisziplin (z.B. Führungskultur, Teamkultur, Innovationskultur) verständigen wir uns) Welchen neuen Verhaltensweisen, welche Einstellungen wollen wir fördern? Welchen positiven Werten wollen wir in Zukunft mehr Geltung verschaffen? Die Station des Verstehens: Welche Kultur wir aktuell leben Welche negativen Verhaltensweisen und Einstellungen sollten der Vergangenheit angehören? Welche positiven Wertvorstellungen fehlen uns, welche störenden Werte wollen wir zurückdrängen? Woran sehen wir, ob wir erfolgreich sind? Die Station der Fettnäpfe: Wo wir nicht ankommen wollen Was lässt uns als Veränderungsteam zuverlässig scheitern? Was lässt unseren Prozess zur Kulturveränderung zuverlässig scheitern?

7 Kulturmanagement: Die verborgene Führungsdisziplin
Übersicht: Einführung: Kulturmanagement - als Führungsdisziplin Verantwortung und Committment Methoden zur Erfassung der Unternehmenskultur Kerndisziplinen und Umsetzungskonzepte Kulturveränderung: Fallstricke und Irrwege

8 Auffassungen über Unternehmenskultur...
... in den 80er Jahren Ist Unternehmenskultur eine Modeerscheinung wie etwa viele früheren “Management by-Modelle” oder steckt mehr an Substanz dahinter? Sandner sieht den Erkenntnisstand “ ... als eine Mischung von oberflächlicher Geschichtenerzählung, Rezeptverkauf, Jagen und Sammeln sowie Bemühungen ernstzunehmender eigenständiger Forschung” Quelle: Simon, H. (1990): Unternehmenskultur - Modeerscheinung oder mehr? S. 1 ff. Quelle: Sandner, K. (1988): “ ... von Mythen und Märchen, Kulturpflege und Sinn-Management”, S. 655

9 Auffassungen über Unternehmenskultur...
... in den 90er Jahren Die Unternehmenskultur, die ein Unternehmen wirklich prägt und die auch gelebt wird, ist den meisten Führungskräften nicht bekannt. Dies ist der Grund dafür, daß 70 % aller Restrukturierungsanstrengungen zu kei- nem Ergebnis führen Dokumente der Unternehmenskultur Unternehmensleitbilder: Hilfreich als roter Faden, aber mit Schadenspotential Quelle: James Champy, Hammer, zitiert nach manager magazin 5/94, S.172 Quelle: Laker, M., in: WAMS vom , Wirtschaftsteil “Vertrauen als Basis der Unternehmens-kultur” „The business of business is business“ Quelle: Malik, F. (1995), in: MZ, Manager Zeitung

10 Auffassungen über Unternehmenskultur...
Unternehmenskultur- und Werteorientierung als ultimativer Wettbewerbsvorteil? ... und in den 2000ern? Gibt es Shareholder Value ohne Employee Value? Die neue Wertediskussion, ausgehend von den USA - Die Frage nach Sinn und gemeinsamen Werten

11 Unternehmenskultur als ultimativer Wettbwerbsvorteil
Art des Know-hows Human Skills Conceptual Skills Technical Skills Human Potential, Werte, Kultur (Markt-) Strategie Ablauf-/ Aufbau- Organisation Fertigungs-verfahren Produkt-eigenschaften “Imitationsschutz” in Jahren Mentalität und Verhalten – das ist die Kultur, die am Ende operational excellence ausmacht. Gernot Strube, McKinsey i. Zus.hang mit 6Sigma Prozessen 1 2 3 4 5 6 (Quelle: In Anlehnung an Hohmann, R., Bittmann, B. (1994)

12 Mitarbeiter als Konkurrenzparameter sind ein Vorteil
Hintergrund und Ziel Mitarbeiter als Konkurrenzparameter sind ein Vorteil Erfolg durch die Mitarbeiter ist nicht sichtbar und dadurch schwierig nachzumachen. Erfolg durch die Arbeitnehmer zu schaffen, erfordert eine grundsätzliche Änderung in der Firmenpolitik bezüglich der Personalpolitik. Vom Mitarbeiter als Kostenfaktor hin zur Bewertung als attraktiven Ressourcen, ist ein schwieriger und langanhaltender Prozeß. Quelle: Thommas Holt, Danfoss Academie, DK-Nordborg

13 ! ! ! Was Manager sagen Welche Werte wirklich Manager vorleben
Welches Verhalten Manager erzeugen ‚Unser Unternehmen braucht engagierte, zupackende Mitarbeiter‘ Wer sich nicht kritiklos unterordnet, kommt nicht weiter Die Mitarbeiter machen nicht mehr, als unbedingt notwendig ! ‚Wir bieten loyalen Mitarbeitern beste Zukunftsperspektiven‘ Loyal sind nur die Dummen, die sich ausnutzen lassen ! Die Besten schauen sich nach anderen Unter-nehmen um, während sie sich schienbar engagieren ‚Wir sind alle ein großes Team, wir sitzen alle in einem Boot‘ Mein Einfluss muss größer werden, koste es, was es wolle ! Solange Kooperation nicht ausdrücklich belohnt wird, mach ich was mir selbst den größten Nutzen bringt Wieviel € kostet das pro Tag/ pro Woche / Monat das Unternehmen? Kulturbedingte Wertvernichtungsprozesse im Unternehmen

14 Arbeitsdefiniton Unternehmenskultur
... bezeichnet die spezifischen Verhaltensweisen, sowie die das Verhalten steuernden Einstellungen und Werte der im Unternehmen tätigen Menschen. Die Unternehmenskultur prägt die Unternehmensabläufe in charakteristischer Weise. (Quelle: selbst, in Anlehnung an Heinen, E. und Dill, P. (1990): S. 13)

15 Einstellungen Verhalten beobachtbar Individuelle Grundwerte Unternehmens-werte Werte Wechselwirkung mit Unternehmensabläufen, wie Vision, Strategie, Stukturen, Prozessen etc. Wie Unternehmenskultur funktioniert: Die Wertezwiebel

16 Beispiel Wirkungsweise der Unternehmenskultur Hier: Kultur der Zusammenarbeit
Unternehmensabläufe Aufgaben und Ziele haben Vorrang vor persönlichen Streitigkeiten Verhalten Rechzeitig infor- mieren Nicht sofort Miss- trauen erst den Kollegen fragen, anstatt zu ver- urteilen Konzentration auf interne und externe Kunden, statt Ignoranz oder heimliche Messerstechereien Einstellungen Die Arbeit des Kollegen ist für mich wichtig Meine Arbeit ist auch für den Kollegen wichtig Werte Werte Respekt für die Person und Leistung von anderen Vertrauen Schnellere Lösung von Problemen Tragfähigere Problemlösungen

17 Beispiel Wirkungsweise der Unternehmenskultur - Hier: Spitzenleistungskultur
Verhalten Qualitativ hoch- wertige Resultate Ständige Suche nach neuen/ besseren Wegen kontinuierliche Verbesserung Produktqualtität als Standard Null Fehler Einstellungen proaktiv Das Gute ist nicht gut genug Auf zu neuen Ufern Bestleistungen Werte Qualität der eigenen Arbeit Eigenverantwortung Eliten Strategien der Qualitätsführerschaft und Innovationsstrategie möglich Unternehmensabläufe

18 Kulturmanagement: Die verborgene Führungsdisziplin
Übersicht: Einführung: Kulturmanagement - als Führungsdisziplin Verantwortung und Committment Methoden zur Erfassung der Unternehmenskultur Kerndisziplinen und Umsetzungskonzepte Kulturveränderung: Fallstricke und Irrwege

19 Schlechte Führung und Kommunikation Mangelende Kooperation
Wir mailen, statt zu reden Wir sind nicht offen, sondern taktieren Führungskräfte sind bürokratisch, statt unternehmerisch Führungskräfte grenzen ab, statt zu integrieren Inakzeptable Persönliche Grundhaltung Wir machen nicht unser Ding, sondern suchen unseren eigenen Vorteil Wir reagieren, statt zu agieren Mangelende Kooperation Wir sichern uns ab, statt zu vertrauen Menschen erschei- nen schwierig, blockieren u. sind unwillig zu koop- erieren Kollegen kündigen oder reden darüber, die Organisation zu verlassen Die Geschäftsführung/ die Mitarbeiter/ die anderen sind schuld Menschen sind besorgt, unsicher, verängstigt und drücken dies in emotio- nalen Ausbrüchen aus Symptome von ‚Viren‘ in der dysfunktionalen Kultur

20 Konsquentes Qualitätsstreben:
Die Qualität der eigenen Arbeit wird überprüft Verbesserungen werden laufend gesucht Fehler werden korrigiert und als Basis für Lernen genutzt Engagiertes Zupacken “Machen” statt Bedenken tragen Menschen freuen sich, eine Aufgabe zu haben Menschen überwinden Stolpersteine und Hindernisse Ungebremster Veränderungswille Fehlende Wider- stände gegen Verän-derungen Menschen streben nach Neuem “Mal schauen was auf uns zukommt” Symptome von ‚Vitaminen‘ als Ausdruck funktionaler Unternehmenskultur

21 Konterkariende Einstellungen
Keine Wertschätzung der eigenen Zeit und der Zeit der Kollegen Wert-Defizite Verantwortung abschieben keine Toleranz Erst handeln , dann denken Unzuverlässigkeit Zusagen werden verworfen Keine Balance zwischen Qualität, Quantität und Schnelligkeit Lippenbekenntnis ‚Teamarbeit‘ Entscheidungen werden verschleppt und willkürlich umgeworfen Planloses, chaotisches Handeln Risiken werden gescheut bzw. auf andere abgewälzt Ad hoc-Massnahmen, der Gesamtzusammenhang wird igonriert Konterkariende Einstellungen Kontraproduktive Verhaltensweisen Symptome kultureller ‚Viren‘ im Projektmanagement

22 Unterstützende Einstellungen
Wertschätzung der eigenen Zeit und der Zeit der Kollegen Verantwortung Toleranz Erst denken, dann handeln Positive Werte Zuverlässigkeit Zusagen werden eingehalten Balance zwischen Qualität, Quantität und Schnelligkeit Teamorientierung Ganzheitliche, Prozessorientierung Entscheidungen werden getroffen und vertreten Planvolles, zielgerichtetes Handeln Risiken werden gemeinsam getragen Unterstützende Einstellungen Produktive Verhaltensweisen Symptome kultureller ‚Vitamine‘ im Projektmanagement

23 Symbolsystem - Sprache - Rituale - Kleidung - Umgangsformen
geheime Spielregeln Symbolsystem - Sprache - Rituale - Kleidung - Umgangsformen Normen und Standards - Maximen - Richtlinien - Verbote Basis-Annahmen über - Umweltbezug - Wahrheit - Zeit - Menschen, ihr Handeln, ihre sozialen Beziehungen sichtbar, aber interpretationsbedürftig teils sichtbar, teils unbewußt Unsichtbar, meist unbewußt Qualitative Erfassung in den Kulturebenen nach Schein, Quelle: Selbst, in enger Anlehnung an Schein, E. (1984), S. 4

24 Geheime Spielregeln im Unternehmen
Entscheidend ist immer das fachliche Know-how. Führungsqualitäten sind nur sekundär Behalte brisante Informationen für Dich. Sie garantieren Dir Herrschaftswissen Jeder Gleichgestellte bzw. Nachrückende ist ein potentieller Gegner. Erkenne seine Schwachpunkte Letztlich entscheidet immer der kompetente und durchstzungsfähige Einzelne. Gruppenentscheidungen sind langwierig und unergiebig Die offiziellen Unternehmensleitlinien sind eine Art Sonntagspredigt. Im internen Kreis sollten sie belächelt werden! (Quelle:Höher, Peter; Höher Friederike, (2000) Konlfiktmanagement, S. 79)

25 Unternehmenskultur- Barometer Beispiel Landmaschienenhersteller
Befragte Personen: 39 Führungskräfte, im Rahmen von insgesamt 4 zweitätgiger Workshops zur Einführung von Führungsleitlinien

26 Führungskultur-Barometer Beispiel Landmaschienenhersteller
Befragte Personen: 39 Führungskräfte, im Rahmen von insgesamt 4 zweitätgiger Workshops zur Einführung von Führungsleitlinien

27 Führungskultur-Barometer Beispiel Landmaschienenhersteller
Befragte Personen: Mitglieder des Gesamtbetriebsrats im Rahmen eines zweitätgige Workshops zur Einführung von Führungsleitlinien

28 Der Cultural - Key Performance Indicator (C-KPI)
Beispiel eines Weltmarktführers der Kosmetikbranche Angaben in Prozent, insgesamt > 40 Fragen Quelle: Interne Daten eines Werkes mit ca. 750 Mitarbeitern, 2001

29 Der ‚own-culture ACID-test‘

30 Der ‚own-culture ACID-test‘

31 Quantitative Erfassung der Unternehmenskultur Beispiel Umfeldanalyse im Projektmanagement

32 Kulturmanagement: Die verborgene Führungsdisziplin
Übersicht: Einführung: Kulturmanagement - als Führungsdisziplin Verantwortung und Committment Methoden zur Erfassung der Unternehmenskultur Kerndisziplinen und Umsetzungskonzepte Kulturveränderung: Fallstricke und Irrwege

33 Stufen der Professionalität und Kerndisziplinen
überlegene Kultur des Wandels Cross- aktionale Teamkultur Kulturelle Exzellenz Konstrukitve Streitkultur Kultur des Kunden- Rendite-Fokus Glaubwürdige Führungs-kultur Offene Kommunika-tionskultur Kultur des Miteinan- der Kulturelle Professionalität Kulturelle Basis Entwicklungsdauer 1 Jahr 2 Jahre 3 Jahre Abbildung 4-1 Kerndisziplinen zur Erringung von Exzellenz

34 Problemzone ‚Kommunikation’
Mangelnde Information Die anderen Führungskräfte und Kollegen informieren nicht. Bsp: Der Geschäftsführer hatte einen Unfall und wir bekommen erst Tage später die Information. Keine Information, was neu kommt, über Umsätzt, Gewinn etc. Wir werden ‚dumm gehalten‘ . Beispiel: wenn Muster kommen, wissen wir nichts. Wir sollen nur ‚durchmessen‘, erhalten keine Einweisung; Die Kollegen Konstrukteure geben uns keine infos. Wir erhalten nur spontane Anweisungen ‚mach mal‘ Alle Infos muß man sich erkämpfen, wir müssen ‚alles aus der Nase ziehen‘. Die Fürhungskräfte und manche Kollegen, halten uns hin, sie wollen kein Information geben. Qualität der Kommunikation Es gibt immer wieder Systemumstellungen, wir werden nicht gefragt, was wir brauchen, bzw. werden erst hinterher gefragt Die Vorgesetzten schreiben , aber sitzen bei uns um die Ecke Kommunikation von unten ist alles, von oben haben wir keine Mitarbeitergespräch und Persönliche Kommunikation Mit uns wurden pro Person nur zwei Personalgespräche in zwei Jahren geführt. Früher: gab es ein persönliches Gespräch pro Monat Wir erhalten zu wenig Feedback, z. B. über Status von Projekten oder deren Erledigung Das Mitarbeiter-Gespräch fehlt, über manche Dinge wurden wirh extrem am Rande informiert. Abbildung 4.2 Problemezone Kommunikation

35 Offene Kommunikationsskultur
Entwicklungsziele: Kerndisziplin Offene Kommunikationskultur Kommunikationsverhalten Wir geben konstrukitves Feedback und nehmen Feedback an Wir hören einander zu Wir kommunizieren persönlich, klar und regelmäßig Wir geben alle relevanten Informationen aktiv weiter Wir führen Gespräche professionell etc. Kommunikationseinstellungen Kommunikation mit Kollegen / Mitarbeitern ist mehr als eine lästige Pfichtübung Wir verzichten auf Sprachmüll und Imponiergehabe Offene Kommunikationsskultur Man kann nicht ‚nicht‘ kommunizieren Wir wollen erst richtig verstehen, bevor wir urteilen etc. Kommunikationswerte Offenheit, Klarheit und Transparenz zu jedem Zeitpunkt Frühzeitigkeit und Relevanz der Information Akzeptanz der anderen Meinung Aufeinander zugehen im Dialog statt Provokation etc. Abbildung 4.3 Beispiele für Merkmale einer offenen Kommunikationskultur

36 Problemzone ‚Führung’
Keine Glaubwürdigkeit und schlechtes Vorbild Viele Ankündigungen und es passiert doch nichts Termine / Zusagen werden nicht eingehalten Keine Ehrlichkeit – vorhandene Tatbestände werden nicht zugegeben Zu wenig Disziplin und Loyalität bei der Umsetzung von Beschlüssen Fehlendes Vertrauen Kaum einer handelt nach den veröffentlichten Führungsgrudsätzen Überwachungskultur, wir erleben nur noch Kontrolle Führungskräfte provozieren Absicherungsmentatlität bei MA, die Führungskräfte selbst zeigen Absicherungsmentalität Gegenseitige Schuldzuweisungen, jeder sucht nach Fehlern, die der andere macht, statt nach Lösungen für den Kunden FK und Ma treffen keine eigenen Entscheidungen mehr aus Angst vor Führungskreis und GF Ist der Standort in Gefahr? Führungsverhalten und Intergration der Mitarbeiter Die Mitarbeiter werden vor den Kopf gestoßen, statt in Entscheidungen einbezogen Führungskräfte verunsichern Mitarbeiter, anstatt sie zu motivieren Umstrukturierung ohne Rücksprache mit den Betroffenen. Vorgaben von oben werden unkritisch durchgereicht Keine klare Linie von oben, Ziele und Strategie sind unklar Problemzone ‚Führung’ Abbildung 4.4 Problemezone Führung

37 Glaubwürdige Führungskultur
Entwicklungsziele: Kerndisziplin glaubwürdige Führungskultur Führungsverhalten Wir motivieren, auch in schwierigen Situationen Wir vermitteln jederzeit klare Ziele und Strategien Wir sprechen Konflikte direkt und offen an Wir fördern unsere Mitarbeiter statt sie zu deckeln etc. Wir beziehen Mitarbeiter ein, bevor sie aufschreien Führungseinstellungen Wir führen proaktiv, anstatt mitverschuldete Brände zu löschen Glaubwürdige Führungskultur Wir halten unsere Zusagen ein ‚Taten statt Worte‘ etc. Wir handeln als glaubwürdiges Vorbild Führungswerte Wir zeigen Respekt vor der Person und Meinung der Mitarbeiter Wir zeigen Wertschätzung für die Mitarbeiter-Leistung und Ziele Wir schenken Vertrauen als Fundament des Miteinander etc. Abbildung 4.5 Beispiele für Merkmale einer glaubwürdigen Führungskultur

38 Problemzone ‚Zusammenarbeit‘
Fehlende hierarchieübergreifende Zusammenarbeit Das Top Management selbst agiert unabgestimmt, häufig sogar gegeneinander. Vorgesetzte blockieren Mitarbeiter – sie schließen Mitarbeiter aus der Entscheidungsfindung aus In Veränderungsprozessen sind Mitarbeiter Objekte oder Opfer – keine Partner Unehrliche Zusammenarbeit in crossfunktionalen Gruppen Die Autorität der Mitarbeiter in Gruppen- Arbeiten und Entscheidungsprozessen (Arbeitskreisen, Projektgruppen) werden von ihren Vorgesetzten hinsichtlich der getroffenen Vereinbarungen unterminiert Unterschwellige Konkurrenz und vorsichtige Zurückhaltung verhindern vertrauensvolles Engagenment für gemeinsame Ziele Die Gruppenmitglieder halten ihre Zusagen nicht ein. Aktionspläne sind das Papier nicht wert Prozesse werden nicht von allen akzeptiert, viele akzeptieren nur die eigenen Ziele Effektivere Zusammenarbeit wird durch Formalismus erstickt Fehlende bereichsübergreifende Zusammenarbeit Das Verständnis für gemeinsame Aufgabe und Verantwortung fehlt. Andere Abteilungen, Funktionen, Unternehmensbereiche verfolgen nur die eigenen Ziele, die Bereitschaft zu cross-funktionaler Zusammenarbeit fehlt Miteinander fehlt, es herrscht eher eher ein hin und her mit Schuldzuweisungen Fehlende Fairness, keine Transparenz. Problemzone ‚Zusammenarbeit‘ Abbildung 4.6 Problemezone Zusammenarbeit

39 Kultur des Miteinander
Entwicklungsziele: Kerndisziplin Kultur des Miteinander Wir geben Informationen auch ungefragt und würdigen Informationen von anderen Kooperationsverhalten Wir halten unsere Zusagen ein Wir binden andere in unsere Entscheidungsprozesse ein Wir setzen Gruppenarbeitstechniken konsequent um etc. Kooperationseinstellungen Problemlösung statt Zuständigkeitsdenken Mein Weg ist nicht der allein seelig machende Kultur des Miteinander Wir zeigen aktiv Interesse für andere Bereiche und für das Ganze etc. Wir ordnen Zusammenarbeit vor Hierarchie und Abgrenzung ein Kooperationswerte Wir vertrauen in die Kompetenz unserer Kollegen Wir zeigen Verständnis und Akzeptanz für die Prioritäten anderer Wir leben die einfachen Grundwerte des ‚Benimm‘ etc.

40 Kultur des Kunden-Rendite-Fokus
Entwicklungsziele: Kerndisziplin Kunden-Rendite-Focus Verhaltensanforderung Wir schreiben bei jeder Sitzung alle Absprachen auf und checken diese mit dem Kunden Wir treffen den Kunden nach Vertragsabschluß genauso oft wie vorher Wir hinterfragen jederzeit die Prozess- und Folgekosten unseres Verhaltens etc. Geforderte Einstellungen Beschwerden sind kleine Feuer, sie sind sofort, sorgfältig zu bearbeiten Für die Kostenkontrolle sind alle, nicht nur das Management zuständig Kultur des Kunden-Rendite-Fokus Wir akzeptieren Zweideutigkeit und Zielkonflikte etc. Verantwortung: Der Verkäufer ist vom Erstgespräch bis zum After-Sales Service für den Kunden zuständig Postulierte Werte Verantwortung: Gesparte Kosten sind wichtiger als Statussymbole Balance zwischen Qualität und Kosteneffizienz etc.

41 Konstruktive Streitklutur
Entwicklungsziele: Kerndisziplin konstruktive Streitkultur Wir sprechen unterschiedliche Auffassungen, zügig und klar, aber sensibel an Verhaltensanforderung Wir gehen auf andere Sichtweisen sofort ein Wir hören auch im Streitgespräch gut zu Wir thematisieren Konflikte, bevor sie lähmen oder hochkochen etc. Konflikte sind Quellen für Neues und Fortschritt Geforderte Einstellungen Offe Wir trennen Sach- von Beziehungskonflikten Konstruktive Streitklutur Wir müssen uns nicht immer einig werden etc. Postulierte Werte Offenheit und Spontaneität vor Höflichkeit und Taktik Klarheit statt Feilschen Balance zwischen Harmonie und Auseinandersetzung Respekt, auch vor völlig unterschiedlicher Perspektive etc.

42 Cross-aktionale Teamkultur
Entwicklungsziele: Kerndisziplin Cross-aktionale Teamkultur Teamverhalten Wir vereinbaren jederzeit Gruppenarbeitststandards Wir arbeiten nur mit klaren Gruppenleistungszielen Wir unterstützen uns aktiv Wir tragen Konflikte offen, sachlich und direkt aus etc. Teameinstellungen Die Erfahrungen und Expertise des Anderen zählt Hierarchien hemmen ‚Miteinander‘ fördert, ‚Gegeneinander‘ bremst den Erfolg Cross-aktionale Teamkultur Balance zwischen Gruppen- und Individualarbeit etc. Teamwerte Gesamtverantwortung für Team und Teamergebnis bei jedem Gemeinsame Disziplin und Engagement Gleichwertigkeit und Gleichordnung Respekt vor dem Andersartigen, gegenseitiges Vertrauen etc.

43 Überlegene Kultur des Wandels
Entwicklungsziele: Kerndisziplin überlegene Kultur des Wandels Veränderungsverhalten Führungskräfte vermitteln Ziel und Richtung von Veränderungen Alle lernen permanent Experimentieren, ausporbieren, aussortieren Veränderungsprojekte werden durchgezogen etc. Einstellungen zum Wandel Wer Neues riskiert, wird belohnt Wir hinterfragen unsere Annahmen Überlegene Kultur des Wandels Keine Veränderung ohne abgestimmtes Konzept Wir sehen die Vorteile von Veränderung, statt zu maueren etc. Veränderungswerte Erneuern vor Beharren, aber Bewährtes bewahren Kreative Zerstörung, ungebremste Innovation Fairer Umgang, größtmögliche Beteiliugng der Betroffenen Kontinuierlicher Wandel statt Stop – and go etc.

44 V E R T R A U E N Die Vertrauensorganisation Respekt Wert-schätzung
Vision Neue Strategische Ziele Kultur des Wandels Strukturveränderung Rendite-Kunde-Fokus Teamkultur Streitkultur Kommunikationskultur Kultur des Miteinander Führungskultur V E R T R A U E N Respekt Wert-schätzung Balance Verant-wortung Offenheit

45 Die Vorbildrolle leben
Professionalisierung vorantreiben §         Wie lebe ich als Vorbild offene Kommunikation zukünftig vor? Was verändere ich in meiner persönlichen Kommunikation? §         Wie leben wir als Geschäftsführung/ als Vorstand/ als Führungskreis/ Veränderungsteam/ etc. die geforderten Verhaltensweisen, Einstellungen und Werte vor? Was verbessern wir an unserer Kommunikation innerhalb der Gruppe und aus der Gruppe heraus? §         Was unternehme ich persönlich, um bessere Kommuniaktion im Alltag durchgängig erlebbar zu machen? §         Was unternehmen wir als Gruppe, um bessere Kommunikation im Alltag zu fördern? §         Wen unterstützen wir, welche Professionalisierung in der Kommuniktion bieten wir an, welche Professionaliserunng fordern wir von wem ein? §         Wie professionalieren wir uns bezüglich Kommunikation selbst, wie und in welchem Umfang beteiligen wir uns an Qualifizierungsprozessen? Präsenz im Alltag durchsetzen Abb. 5 – 1 Treiber der Kulturveränderung im Alltag

46 Kosten der ‘soft-factors’: Die Kaskade der Non-Performance
Was kostet es pro Tag das Unternehmen, wenn ... ... der Geschäfts- führer ... ... täglich an 3 Mitarbeitern achtlos vorbeigeht, 3 Termine mit Mitarbeitern ohne Angabe von Gründen auf unbestimmte Zeit ver schiebt, 3 Zusagen nicht richtig einhält, 3 halbherzige Entscheidungen trifft?

47 Kosten der ‘soft-factors’: Die Kaskade der Non-Performance
Was kostet es pro Tag das Unternehmen, wenn ... ... der Geschäfts- führer ... ... täglich an je 3 Mitarbeitern achtlos vorbeigehen, je 3 Termine mit Mitarbeitern ohne Angabe von Gründen auf unbestimmte Zeit verschieben, ... und drei (Haupt-) Abteilungsleiter ... je 3 Zusagen nicht richtig einhalten, je 3 halbherzige Entscheidungen treffen?

48 Kosten der ‘soft-factors’: Die Kaskade der Non-Performance
Was kostet es pro Tag das Unternehmen, wenn ... ... der Geschäfts- führer ... ... täglich an je 3 Mitarbeitern achtlos vorbeigehen, je 3 Termine mit Mitarbeitern ohne An- gabe von Gründen auf unbestimmte Zeit verschieben, ... und drei (Haupt-) Abteilungsleiter ... je 3 Zusagen nicht richtig einhalten, ... und drei mal drei Projektleiter ... je 3 halbherzige Entscheidungen treffen?

49 Kosten der ‘soft-factors’:
Was kostet es pro Tag das Unternehmen, wenn ... ... der Geschäfts- führer ... ... ihre Leistung für den Kunden nicht optimal bringen, ... die Qualität der Arbeit nicht durch- gängig gewährleisten, ... und drei (Haupt-) Abteilungsleiter ... ... Möglichkeiten zur Verbesse- rung nicht ausschöpfen, ... und drei mal drei Projektleiter ... ... etc? ... täglich Mitarbeiter derart irritieren, verärgern, frustrieren, dass sie ... Dann werden die ‘soft-factors’ zu ‘hard stuff’.

50 Personalentwicklung als nichtdelegierbare Führungsaufgabe
Personalsuche und Personalauswahl Integration in den Job durch PE im Training außerhalb des Arbeitsplatzes z. B. Schulungen/Führungsseminare PE am Arbeitsplatz z. B. Job-Rotation/ Aufgabendelegation Arbeitsplatznahe PE z. B. Quality Circle/ Entsendung Auswahl für einen neuen Job o.k. k. o. Freisetzung t + 1

51 Die Führungskraft als Coach
Wenn Du auf ein Jahr planst, sähe Weizen. Wenn Du auf 20 Jahre planst, pflanze Bäume. Wenn Du aber für die nächste Generation planst, forme Menschen. (Quelle: Chinesisches Sprichwort)

52 Fach- und funktionsübergreifende Personalqualifizierung
Management- kompetenz Persönliche Kompetenz Fach- kompetenz Sozial- kompetenz Fachkompetenz Kompetenz in der Lösung von Sach-/Fachaufgaben Managementkompetenz Kompetenz im Gestalten von Systemen, Prozessen, Funktionen Sozialkompetenz Kompetenz im Umgang mit Menschen persönliche Kompetenz Kompetenz, sich selbst besser zu kennen, zu steuern und zu entwickeln Quelle:INPUT/RS 1990

53 Beispiele für Anforderungen in den Kernkompetenz-Bereichen
Fähigkeit, eigene und übergeordnete Ziele zu verfolgen Organisationsgeschick Problemlösefähigkeit Zeitbewusstsein Ganzheitliches Denken Veränderungsfähigkeit und Innovation usw. Managementkompetenz Persönliche Kompetenz z. B. Glaubwürdigkeit Loyalität Verbindlichkeit Lernbereitschaft Initiative Zielstrebigkeit Qualitätsbewusstsein Belastbarkeit usw. Fachkompetenz Sozialkompetenz z. B. Kommunikative Fähigkeiten Überzeugungskraft Einfühlungsvermögen Fähigkeit zur Zusammenarbeit Mitarbeiter führen und motivieren Konfliktfähigkeit usw. z. B. Fachliches Problembewusstsein Fachliche Problemlösekompetenz, z. B. im Vertrieb, im Controlling, in der Produktion etc. Abstraktes, logisches Denkvermögen usw.

54 von zu Schlüsselkompetenzen
Paradigmenwechsel von zu Schlüsselkompetenzen adaptiv-dynamischen Kompetenzen des Managers Zukunfts-kompetenzen Management-kompetenz Schlüssel-kompetenzen Schlüssel-kompetenzen Fach- kompetenz Sozial- kompetenz Reife- kompetenzen Übergangs- kompetenzen

55 Veränderung der Danfoss Führungskultur
Die drei Entwicklungsstufen des Danfoss Leadership Kompetenz-Programms Veränderung der Danfoss Führungskultur ~ 5 % III. Change Agent Führung in Veränderungsprozessen ~ 15 % II. Profi Status Führung von Gruppen Teamentwicklung Die Führungskraft als Coach ~ 25 % I. Führungs-Basics Führungsgrundlagen Kommunikation als Führungsaufgabe Führen der eigenen Person Legende: = Entwicklungsschritte % = Schätzung des Anteils der Führungskräfte in mittelständischen und Großunternehmen, die über diese Kompetenzen verfügen

56 Giulianis Leadership Prinziples/1
Das Ergebnis: In Giulianis Amtszeit ( ) entwickelte sich New York von einer Hochburg des Verbrechens zu einer der sichersten Großstädte der Welt, die wirtschaftlich floriert und ihren Bürgern mehr Lebensqualität liefert Unter seiner Führung reduzierte sich die Mordrate um zwei Drittel die Schießereien um 75 % die Einbruchsdelikte um 62 %

57 Giulianis Leadership Prinziples/2
Das Erfolgsgeheimnis: Giulianis Grundsätze sich mit erstklassigen Leuten umgeben mit kleinen Erfolgen anfangen mit Überzeugungskraft entwickeln und vermitteln sich von allem selbst ein Bild machen immer ein Vorbild sein das Wichtigste zuerst erledigen wenig versprechen und viel halten sich niemals auf blosse Vermutungen verlassen Teamwork und durchsichtige Entscheidungsstrukturen Berechenbarkeit und Ehrlichkeit

58 Giulianis Leadership Prinziples/3
Das mentale Modell: Die „Broken-Windows-Theorie“ Das Phänomen: Eine vermeintlich unbedeutende Kleinigkeit ( wie z. B. eine kaputte Fensterscheibe in verlassenen Gebäuden) führt unmittelbar zu einem gravierenden Verfall eines ganzen Stadtviertels. Die Ursache-Wirkungskette: Jemand, der normalerweise keinen Stein in eine intakte Scheibe wirft, ist weniger zögerlich, ein zweites Fenster einzuschlagen, wenn bereits eines kaputt ist. Wenn sich jemand durch all die eingeworfenen Fenster angestachelt fühlt, wird vielleicht noch schlimmerer Schaden entstehen, weil er spürt, dass dass niemand da ist, der die Gesetzwidrigkeiten verhindert. Quelle: Giuliani, Rudolph W. (2002); Leadeship. Verantwortung in schwieriger Zeit, Gütersloh

59 Giulianis Leadership Prinziples/4
Die Lernpunkte: Einfache Führungsregeln sind Garant für erfolgreiches Management - Sei es in einer Millionenstadt, in einem Weltkonzern oder im Einmannbetrieb 10 Führungsgrundsätze, die (vor)gelebt werden, sind wirkungsvoller als 100 Aktionspläne mit 1000 Einzelaktionen Wehret den Anfängen!

60 Praxisbeispiel Unternehmensleitbild: Die Grundsätze von Henkel
1. Henkel ist der Spezialist für angewandte Chemie. 2. Henkel ist in allen Bereichen kunden- und marktorientiert. 3. Henkel nutzt seine Marktpotentiale weltweit. 4. Henkel ist durch Innovationen im Markt erfolgreich. 5. Henkel will für tüchtige Mitarbeiter attraktiv sein. 6. Henkel ist das ökologisch führende Chemie-Unternehmen. 7. Henkel achtet die gesellschaftlichen Werte und Normen aller Länder. 8. Henkel gibt sich eine Struktur, die schnelle Anpassung an Veränderungen ermöglicht. 9. Henkel richtet alle Entscheidungen danach aus, seinen langfristigen Bestand zu sichern. 10. Henkel pflegt die Tradition der offenen Familiengesellschaft. Quelle: Henkel, Abteilung Information/Öffentlichkeitsarbeit UF1_VL

61 Praxisbeispiel Führungsleitbild:
Die Leitlinien für Zusammenarbeit und Führung von Henkel Wir wollen vertrauensvoll miteinander umgehen. Entscheidungen dort treffen, wo die beste Kompetenz vorhanden ist. ergebnisorientiert arbeiten und führen. die Leistungen des anderen sorgfältig beurteilen. offen miteinander reden. dem anderen Informationen aktiv geben und nicht vorenthalten. bei einem Konflikt Gefühle nicht unter Argumenten begraben. die Unterschiede der Meinungen, Argumente und Kulturen nutzen. uns für neue Ideen einsetzen. uns zur Führung verpflichtet fühlen. Quelle: Henkel, Abteilung Information und Öffentlichkeitsarbeit UF1_VL

62 Unternehmensleitbild
Die im Leitbild zusammengefaßten Grundsätze umfassen Aussagen zu: den erwünschten Verhaltensweisen der Organisationsmitglieder den geforderten Grundeinstellungen der Akteure in der Organisation den gemeinsamen Werten der Menschen in der Organisation. Das Leitbild bezieht sich - je nach gewünschter Reichweite der Wirkung - auf das ganze Unternehmen Unternehmensbereiche, z.B. Sparte XY Einheiten wie Abteilungen oder Teams (Geschäftsführungsteam, Projektteam) Gruppen in der Organisation, z. B. die Führungskräfte Quelle: Selbst

63 Unternehmensleitbild
Das Leitbild faßt die Unternehmensgrundsätze in Form von praktischen Leitsätzen zusammen. Messen Sie die Brauchbarkeit anhand folgender Fragen: Ist das Leitbild von den Führungskräften und Mitarbeitern selbst erarbeitet? von den Adressaten akzeptiert? konkret und überprüfbar? allgemein gültig? im Hinblick auf einen längeren Zeithorizont entwickelt? bestimmend für das Verhalten der Führungskräfte (Vorbildrolle) und der Mitarbeiter? Strategiebezogen? Kompatibel mit den Strukturen in der Organisation? Quelle: Hans Hinterhuber, ohne Titel, S ; in: Eschenbach, Rolf/Kunesch, Herrmann: Strategische Konzepte, Stuttgart 1996

64 Kulturarbeit durch Leitlinien: Wunderwaffe oder Rohrkrepierer?
Frage an die Runde: Wie beurteilen Sie die weitere Entwicklung? Antworten: 1. Es ist wichtig, daß um Gottes Willen nicht stehengeblieben wird. 2. Die Aktivitäten müssen fortgesetzt werden, nicht abbrechen! 3. Kein “VERSANDEN” zulassen, es muß jetzt konsequent durchgesetzt werden. 4. Wenn dies scheitert, brauchen wir in den nächsten Jahren damit nicht mehr zu kommen. 5. Wir, die FK, wissen, daß sich unsere MA danach sehnen, entsprechend der FL behandelt zu werden. 6. Es sollte nicht gleich durchgängig, bis zur letzten Ebene eingeführt werden, zunächst ist nur die nächste, die Verantwortung hat, einzubeziehen. 7. Die Einführung ab der nächsten Ebene darf nicht darin bestehen, daß nur Papiere erstellt und verteilt werden, das wäre schlecht. 8. Mit der Fortsetzung des Programms nicht zu lange warten. Die Leute, die damit konfrontiert wurden, arbeiten schon besser mit. 9. Bis Ende des Geschäftsjahres 2000 sollten alle der nächsten Ebene trainiert worden sein. Quelle: Follow-up-Seminar zu einem zweitägigen Workshop “Führungsleitlinien” in einem mittelständischen Unternehmen; 5/99.

65 Kulturmanagement: Die verborgene Führungsdisziplin
Übersicht: Einführung: Kulturmanagement - als Führungsdisziplin Verantwortung und Committment Methoden zur Erfassung der Unternehmenskultur Kerndisziplinen und Umsetzungskonzepte Kulturveränderung: Fallstricke und Irrwege

66 Warum Kulturveränderung dennoch scheitern kann: K.O.-Kriterien
 Vorstände bzw. Geschäftsführung delegieren neben der Umsetzungsverantwortung auch das Commitment an die Personalabteilung  Die Führungskräfte ignorieren die Vorbildfunktion  Führungskräfte ändern die Prioritäten ‚heute so, morgen so‘  Die Akteure nehmen sich selbst nicht ernst - Leitlinien sind Teil der ‚Show‘, Spielregeln sind Lippenbekenntnisse etc.  Strategien und Strukturen bleiben ungeklärt  Die Akteure unterschätzen den Aufwand - ihnen geht die Luft aus  etc., etc.

67 Das ‘andere’ CHANGE HOUSE
Das Zimmer der Zufriedenheit Das Zimmer der Entwicklung Der Fitness-Raum Das Zimmer des Aufbruchs Das Zimmer der Suche ‘Der Erker’ Die Euphorie-Ecken Die Treppe zu den Fundamenten