Strukturierung von Aufgaben und Organisationen

Präsentation zum Thema: "Strukturierung von Aufgaben und Organisationen"—  Präsentation transkript:

1 Strukturierung von Aufgaben und Organisationen
Teil 2 Sie werden verstehen: je nachdem welche „theoretische Perspektive“ sie einnehmen, von der wir in den meisten Fällen gar nicht wissen, das wir sie vertreten, ist ihr Bild und ihre Vorstellung von den Aufgaben in einer Organisation geprägt. Am deutlichsten ist der Unterschied zwischen institutionellen und funktionalen OF Verständnis zu beobachten. Der Grad der Individualisierung – Individualität (im Gegensatz zu .... Kooperativen Zusammenhängen). Ich kann mir (eigentlich will mir) keine funktionierende Organisation vorstellen ohne Kooperation.

2 Management der Organisationsstruktur
Moderne Organisationen sind weniger als 100 Jahre alt Ergebnis und Notwendigkeit der Leitungsspezialisierung Auflösung patriarchalischer-handwerklicher Führung Notwendigkeit der Delegation Unternehmertum (Finanzierung, Einkauf, Leitung der Arbeit)

3 Eigentümer als Manager
Interdependenz zwischen Organisationsstruktur und Strategie der Unternehmung Matrixstruktur Divisionalisierung Integriertes Netzwerk Funktionalisierung Eigentümer als Manager 1800 1850 1900 1950 1975 2000 Quelle: Raymond Miles, 1989

4 Herausbildung einer differenzierten Hierarchie
Warum werden diese Tätigkeiten im Haus erledigt, warum nicht ausgelagert. Je nachdem welchen Ansatz sie vertreten, umso deutlicher werden ihre Präferenzen für eine bestimmte Lösung ausfallen. PA Ansatz strapaziert die in diesen Verhältnissen angelegte Informationsasymmetrie – dh. „was heißt das denn“ sobald der Auftragnehmer mehr weis als der Auftraggeber ist ein Problem entstanden. Von welcher Organisation sprechen wir denn da? Das müssen wir uns genau überlegen? 10 Minutes „Nachdenkpause“ fassen sie ihre Argumente zusammen: Was für Folgen hat das für unser O+F Verständnis, was für Folgen hat das in der Praxis. (im 4 Kapitel kommen wir darauf wieder zurück).

5 Spezialisierung - Arbeitsteilung
Ure„der Grundsatz der Fabrik- oder des Factoreisystem [...] Handgeschicklichkeit (ersetzen durch) mechanische Kunst, [...] Verteilung der Arbeit unter die Arbeiter Babbage „Die Theilung der Arbeit bei mechanischen, wie bei geistigen Arbeiten besteht darin, dass man genau nur soviel Geschicklichkeit und Kenntnis zu erkaufen und anzuwenden braucht, als zu jedem Prozesse notwendig“ Hier zusammengefaßt haben wir die Grundfragen einer Organisationsanalyse - welche Aufgaben und wie werden sie durchgeführt, von wem (wann, wo und wie).

6 Strukturierung von Organisation
Je umfangreicher der Grad an Hierarchisierung, umso größer die Kommunikations- und Koordinierungsanstrengung innerhalb einer Organisation Mit zunehmenden Wachstum wird eine vollständige Durchdringung der Organisation von oben nach unten immer schwieriger: „Aufgabe ist aber, alles zu durchdringen, alles zu beherrschen, und denen namentlich, welche man sich zu Gehilfen in der Leitung auserkoren, dabei doch zu dem Bewußtsein zu verhelfen, dass sie je in ihrer Sphäre selbständig sind.“ (Emminghaus,1868)

7 Problem der Aufgabenteilung und Aufgabenintegration
Das Dualproblem der Organisationsgestaltung entsteht durch die Notwendigkeit der Aufgabenteilung (Spezialisierte AT) und der Notwendigkeit der Koordination (Integration der Tätigkeiten) andererseits. Ein Unternehmen wird nicht ad hoc mit der Gesamtkonstruktion einer leistusngsfähigen Organisation herausgefordert. Unternehmen sind historisch gewachsen, und auch neu entstehende Unternehmen werden erst nach und nach mit den grundsätzlichen organisatorischen Defiziten und Notwendigkeiten konfrontiert. Grundsätzliche Probleme sind: was passiert wen neue Aufgaben im Unternehmen zu bewältigen sind Immer dann tritt die Ausgangsfrage jeder Organisation ins Zentrum der Überlegungen Wie und von wem ist die Aufgabe zu erfüllen (Schreyögg, 1998:109). Heute steht nicht mehr die Aufgabe der jeweiligen Arbeitsteilung (intelligenteste Teilung der Aufgaben) im Vordergrund, sondern die „Zusammenführung meist (zeitliche, räumlich) weit verstreuter Tätigkeiten. Das Management (besser die Organisation) muß dieser weitverstreuten Tätigkeiten zusammenführen. Diese Fragen bezeichnet Schreyögg als „generisches Problem der Organisationsgestaltung“ (Schreyögg, 1998:109).

8 Substitutionsprinzip der Organisation nach Gutenberg (1983)
Erfolg organisatorischer Regelung Optimum Emax Bei Gutenberg steht die Substitutionswirkung von genereller und fallweiser Regeln im Zentrum seiner Überlegungen zum Thema Organisation. Mit der optimierten Regelungsdichte ist der Erfolg der O zu maximieren. Er fast das O-Problem als rationales Optimierungsproblem. Bei Gutenberg wird der generelle Aufgabenvollzug dann empfohlen, wenn sich die Vorgänge in gleicher Weise wiederholen. Aufgaben die sich verändern (variabel sind) mit generellen Regeln zu gestalten, ist ineffizient. Das Unternehmen würde (im schlechtesten Fall) immer das falsche Problem lösen, iimmer mit falschen Methoden und Verfahren neue Herausforderungen angreifen. Gutenberg weist bereits auf die „notendige Variablität betrieblicher Aufgabenerfüllung hin“ – sieht auch (nach Schreyögg, 1998:110) die Tatsache, dass diese Aufgaben sich der Kontrolle des „Organisators“ entziehen. Die betriebliche Aufgabenerfüllung ist aber ein komplexes System vieler ineinandergreifender (zeitlich und örtliche, vielfach auch logisch) getrennter Tätigkeiten. Diese einzelnen Teilbereiche zu überschauen ist mit zunehmender Komplexität der Firma immer schwieriger bzw. unmöglich. Gerade deshalb ist die Integration er einzelnen Aufgabensysteme ein mit zunehmenden Wachstum der Firma größer werdendes Problem. Ropt Organisatorischer Regelungsgrad Gutenberg, 1983:239ff

9 Merkmale der Organisation
Spezialisierung (Arbeitsteilung) Koordination (Abstimmung) Konfiguration (Leitung) Entscheidungsdelegation (Hierarchie) Formalisierung (Festschreibung Organisationen (und das generische Gestaltungsproblem) können wir so gesehen anhand der fünf Merkmale von Organisationen begrifflich fassen. Anhand dieser fünf hier dargestellten Merkmale zeigenn sich die Probleme der organisatorischen Differenzierung und der Organisation. Wenn in einer Organisation die Verteilung (Aufgabenzuteilung) gelöst werden soll, setzt dies die „vollständige Erfassung“ und Durchdringung der Aufgaben voraus. Dieses Bild entspricht dem instrumentellen O-Verständnis. Im deutschen Sprachraum hat sich Erich Kosiol seiner Systematik sehr viel Aufmerksamkeit verschafft. Koordination: Unternehmer (?) übernimmt aufgrund besserer Information die Koordinationsfunktion.... Kosiol unterscheidet zwischen Sach- und Formalziel in einer Unternehmung. Langfristige Vertragsformen

10 Aufgabenanalyse Was ist die effizienteste und effektivste Aufgabenteilung in einer Organisation? Welche Ziele werden verfolgt? Welche Aufgaben sind erforderlich? Von welchen und wie vielen Personen sollen diese Aufgaben erfüllt werden? Geschäftsverteilungspläne, Stellenbeschreibungen und Dienstanweisungen? Spätestens dann, wenn es in einem Unternehmen eine neue Aufgabe zu bewältigen gilt – sei es, dass eine neue Produktlinie aufgebaut oder ein neuer Auslandsmarkt erschlossen werden soll-, tritt die Ausgangsfrage jeder Organisation, nämlich wie und von wem die Aufgabe bewältigt werden soll, in das Bewußtsein der Organisationsmitglieder. Häufig – beileibe aber nicht immer – gibt man der Antwort auf diese Frage einen offiziellen Charakter, in dem man die zu ihrer Erfüllung gedachten Regeln festschreibt und autorisiert. Frage: Ist das so richtig, würden sie so vorgehen. Worin bestehen die wesentlichen Vorteile bei dieser Vorgehensweise? Worin sehen sie die wesentlichen Nachteile in dieser Vorgehensweise?

11 Aufgaben Was ist die Gesamtaufgabe der Unternehmung? Fünf Dimensionen
Verrichtungen (Design von Programmen, Programmieren, Integration von Applikationen) Objekten (Officeprogramme, Netzwerkprogramme, Games) Phase (Planung - Realisierung - Kontrolle) Rang (Entscheidung - Ausführung) Zweckbeziehung (welchen Zweck erfüllen die Aufgaben; unmittelbar oder mittelbar dem Hauptzweck der Organisation dienend)

12 Grenzen d. Aufgabenanalyse
Auf welchen Prämissen wird gebaut? Das Herauslösen der Teilaufgaben aus dem gesamten Produktionsprozeß! Das soziale System Organisation wird widerspruchsfrei gesehen! Ein hoher Grad an Unsicherheit und Ambiguität paralysiert das System Ein hoher Grad an Sicherheit und Eindeutigkeit immunisiert das System gegenüber Veränderungen

13 Aufgabenanalyse Aufgaben variieren (Bedingungen und Erfüllung)
Neue Aufgaben (verändern sich ständig) Aufgaben hängen gegenseitig voneinander ab Wie eindeutig lassen sich Aufgaben festlegen (zuschreiben und identifizieren)?

14 Aufbau - und Ablauforganisation
Abteilungen Stellen Instanzen Ablauf zeitliche Koordination der Arbeiten räumliche Koordination der Arbeiten Trennung von Struktur und Prozeß. Beide Aufgaben getrennt zu optimieren?

15 Kosiol versteht das Unternehmen als Komplex von Teilaufgaben

16 Aufgabensynthese Nach welchen Leitlinien sind organisatorische Einheiten zu bilden? Stelle - auf das Leistungspotential eines Mitarbeiters zugeschnitten Stelle ist Teil der offiziellen formalen Organisation Welche Erwartungen sind an die Stelleninhaberin gerichtet? Ausformuliert in der Stellenbeschreibung!

17 Organisationsstruktur
Integration Spezialisierung d.h. Trennung der Tätigkeiten Entscheidungskompetenz Welche Form der Integration wird favorisiert?

18 Argumente für einen hohen Grad an Spezialisierung
Höhere Spezialisierung erfordert kürzere Einarbeitungszeit Stellen für einfache Tätigkeiten können mit gering qualifizierten Personen besetzt werden (geringere Arbeitskosten) werden nur wenige Tätigkeiten ausgeführt ist das weniger anstrengend Sind Mitglieder einer Organisation mit einer ständig wiederkehrenden Aufgabenstellung konfrontiert, so entwickeln sie eine sehr hohe Geschicklichkeit

19 Argumente gegen eine zu hohe Spezialisierung
Enge Aufgabenstellung ist unattraktiv (=hohe Fluktuationsraten, Kosten der Personalauswahl und damit Umstellungskosten) hohe physische Belastung führt zu hohen Krankenständen hoch spezialisierte einfache Tätigkeiten sind wenig attraktiv und sind deshalb oft mit höheren Kosten verbunden Monotonie reduziert Konzentration und senkt die Qualität der Arbeitsergebnisse jede Spezialisierung erfordert einen Koordinationsaufwand damit die Teilaufgaben auf das Gesamtziel ausgerichtet werden

20 Funktionale Organisation
Nutzung der Lern- und Übungseffekte (Routinisierung) effiziente Nutzung der firmalen Ressourcen Nutzung von Synergieeffekten Rücksicht auf Interdependenzen im Mehrproduktunternehmen Realisierung Fixkostendegressionsvorteilen

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22 Nachteile der funktionalen Organisationsgestaltung
hohe Anzahl an Schnittstellen, Tendenz zum Ressortegoismus zeitraubende Entscheidungsstrukturen (hoher Bedarf an Kommunikation und geringe Flexibilität) hoher Grad an Arbeitsteilung korreliert positiv mit einem geringen Grad an Leistungszurechnung Überlastung der obersten Führungsebene durch funktionsübergreifende (Koordinations-) Aufgaben hochgradige Spezialisierung - negativer Einfluß auf Motivationsstruktur Alles was neu ist muss zugeordnet werden - langwieriger und schwieriger sozialer Prozeß

23 Abteilungsbildung nach Kundengruppen

24 Defizite verrichtungsorientierter Organisationsstrukturen
Mit steigernder Anzahl an Schnittstellen multiplizieren sich typische Abstimmungsschwierigkeiten Viele Schnittstellen erfordern aufwendige Kommunikation Der hohe Grad an Arbeitsteilung bringt geringen Grad an exakter Leistungszuschreibung Zunehmende Spezialisierung wirkt tendenziell demotivierend Ein hoher Grad an Arbeitsteilung korreliert positiv mit wachsenden Zuordnungsproblemen bei neuen oder unerwarteten Aufgaben

25 Objektorientierte Organisationsstruktur
Produkte und Märkte bilden die Grundlage der Organisationsstruktur

26 Divisionalisierung Kriterien der Arbeitsteilung bilden Produktmärkte und/oder Regionen Divisionen haben eine weitgehende Autonomie (Profit Centers) Subsidiarität vs. Subsidiary Geschäftseinheiten müssen soweit autonom sein, damit GuV Rechnung sinnvoll durchgeführt werden kann Divisionale Organisationen sind auch regional orientiert Durch die Prinzipien Dezentralisierung und Erfolgsverantwortung folgt, daß alle relevanten Tätigkeiten (Aufgaben) in der Sparte

27 Vorteile der divisionalen Organisation
Spezifischere Marktorientierung (Nähe) größere Flexibilität und Schnelligkeit und überschaubarere Einheiten (Autonomie) Entlastung der Gesamtführung und größere Steuerbarkeit der Sparten (Konzentration) höhere Motivation durch größere Autonomie und stärkere Eigenverantwortung gezielte Leistungsbeurteilung

28 Nachteile der Divisionalisierung
Geringere Spezialisierungsvorteile durch mangelnde Teilbarkeit von Produktionsfaktoren Vervielfachung von Führungspositionen hoher administrativer Aufwand potentielle Konkurrenz der Divisionen untereinander Gegentendenz zur ganzheitlichen Strategie

29 Aufgabenstellung (Funktional oder Divisionale OS)
Abbildung 2 zeigt eine funktionale und eine divisionale Organisationsstruktur in der Lebensmittelbranche. In beiden Fällen sind identische Unterabteilungen gebildet worden. Kann man aus diesem Beispiel den Schluß ziehen, daß es im Grunde egal ist, ob eine funktionale oder eine divisionale Organisationsstruktur realisiert wird, wenn auf der dritten Ebene die Abteilungen identisch sind? Antwort Beispiel 2: Es ist nicht egal welche Orientierung (Abteilungsbildung) getroffen wurde. In beiden Fällen rücken konkrete strategische Überlegungen in den Vordergrund. 1. In der funktionalen Struktur liegt der Fokus auf der bestmöglichen Nutzung der Ressourcen (Fixkostendegressionvorteile z.B. unteilbare und limitationale Produktionsfaktoren). Stellen die in einer funktionalen Einheit zusammengefaßt sind nutzen diegleichen Ressourcen, Stellen in denen die gleichen Funktionen für unterschiedliche Produkte genutzt werden stehen in einem engen Verhältnis (räumlich). Kontrolle (Führungs- und Leitungsaufgaben) - Funktionen In der divisionalen Abteilungsbildung steht hingegen die Koordination der Produkte und Dienstleistungen im Vordergrund, Beiträge und Leistungserstellung in Abteilungen und Unterabteilungen sollen beurteilt werden. Eine Abstimmung zwischen den Funktionen ist leichter zu bewerkstelligen und wird durch die Struktur auch nahegelegt. Und es wird besser zu gewährleisten sein, daß die Abteilungen und Unterabteilungen näher an den Märkten ausgerichtet sind.

30 Eine der Antworten (Matrixstruktur) Projektorganisation
Historischer Entwicklungsprozeß von Organisaitonstrukturen und der Zusammenhang von Strategie und Struktur Ausdehnung des Produktionsvolumens Multi(nationale) Produktion Vertikale Integration Produktdiversifikation

31 Entwicklungslinien der Organisationsstrukturen
Ausweitung des Volumens: erhöhten Koordinationsbedarf, rapide Anstieg der administrativen Bereiche, Verwaltung als eigenständiger funktionaler Bereich meist durch Zukauf von Firmen entstand eine geografische Diversifikation: mehrere funktionale Abteilungen bei mehreren geografischen Standorten (in der Regel bei gleichbleibenden Produktlinien) Funktionale Ausdifferenzierung

32 Wachstum durch Produktdiversifikation, neue Produkte und neue Märkte, interne Abstimmung als klassisches Organisationsproblem, abnehmende Eigenverantwortlichkeit bei größerem Aufgabenvolumen Matrixorganisationen Regionen Produkte P Grad der Produktdiversifikation L Anteil des Auslandsumsatzes in % P=produktorientierte Divisionalisierung L=länderorientierte Divisionalisierung

33 Welche Organisationsstruktur ist erfolgreicher?
* * eigene Ergänzung (Quelle: Thanheiser 1972)

34 Die Matrix als Sonderform
Objekte Verrichtungen Leitende Managerin Matrixmanagerin Doppelt berichtenden Manager

35 Leitende Managerin Macht zwischen den beiden führungsverantwortlichen MangerInnnen ausbalanzieren. Abstimmungsprobleme müssen offen ausgesprochen werden (dafür hat die leitende Managerin zu sorgen) Nur in Ausnahmefällen als Schlichtungsinstanz eingreifen Leitende Managerin Objekte Verrichtungen Matrixmanagerinnen

36 Matrixmanager Gleichberechtigte Führungspositionen in der Matrixorganisation Abstimmung mit dem gleichberechtigten Manager Weisungskompetenz gegenüber nachgeordneten Mitarbeiterinnen Matrixmanagerinnen bringen Spezialwissen und spezifizierte Kompetenz aus ihrem Bereich ein Müssen viel Kommunikationskompetenz haben, um der Ausrichtung der GE auf zwei Perspektiven Nachdruck zu verleihen.

37 Doppelt berichtende[r] ManagerIn
Two boss manager – Was passiert mit ungelösten Konflikten Hohe Abstimmungsaufwendungen (Konferenzen, etc..) Ergebnis Kompliziert alle Abläufe Verzögert Entscheidungen Hohe Koordinationskosten Hohe Belastung durch Konflikte Tendenz zur Bürokratisierung Wenn Konflikte nicht angesprochen werden und – dafür existiert ja die MO, dann ist alles umsonst. Schwierig für viele Managerinnen die zwei Loyalitäten. Oft scheitern diese MO weil Managerinnen zu eitel, was passiert mit intrigen..... Alles alltägliche Rituale in Organisationen, die die herkömmliche OF ausblendet.

38 Einsatzvoraussetzungen einer Matrixorganisation
Es existieren zwei unterschiedliche Perspektiven, die für das Unternehmen bestandskritisch sind. Beispiel Luftfahrtindustrie (technische Effizienz, hohe Qualität, Sicherheit und aber die Ausrichtung auf Kundenwünsche Die Fähigkeit viel Informations zu verarbeiten Unsicherheit – notwendigkeiten schwer vorhersehbar Diversität - Aufgaben sind komplex, viele Personen und Abteilungen müssn zusammenarbeiten Interdependenz – hohe gegenseitgie Abhängigkeit der Abteilungen Produkte/Projekte greifen auf gemeinsame (sehr oft – intangible) Ressourcen zu Ressourcen sind unteilbar (Wissen), Resource-based- view (capabilities)

39 Sonderform der organisatorischen Abstimmung die Matrixorganisation
Instransparente Gestaltung von Abläufen „jeder redet mit niemand fühlt sich verantwortlich“ träge Entscheidungsprozeduren: Konsensorientierte Entscheidungsfindung „sehr viel geredet und nichts kommt dabei heraus“ (Philips) Hohe Koordinationskosten (zusätzliche Managementebenen) Tendenz zur Bürokratisierung (hohe Abstimmungsbedarf manifestiert sich in Sitzungsprotokollen)

40 Als Ergebnis bleiben die klassischen Probleme und die Rückkehr zur Divisionalisierung

41 Struktur in Organisationen Aufgabenstrukturierung
© Zusammengestellt von Manfred Fuchs