Vortrag an der Akademia Ekonomiczna

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1 Vortrag an der Akademia Ekonomiczna
KEY OF SUCCESS Versuch einer Analyse am Beispiel des Fertigungsverbundes MAN zwischen zwei deutschen und zwei polnischen Werken Vortrag an der Akademia Ekonomiczna am und in Posen MAN STAR TRUCKS & BUSES

2 KEY OF SUCCESS

3 1. Rahmenbedingungen Vortrag an der Akademia Ekonomiczna
am und in Posen

4 1. Rahmenbedingungen Vorstand Führungsstruktur MAN Nutzfahrzeuge AG
Zentralbereich Geschäftsbereich LkW Geschäftsbereich Bus Zentralfunktionen Bus BF / BT / BC / BQ Fahrzeuge Komponenten H M Salzgitter BM Polen BP (Poznań/Starachowice) L G Ankara BA X NEOPLAN BN (Pilsting/Plauen/Stuttgart) Zentralvertrieb Vertrieb Teile u. Zubehör Neoman Vertrieb/Service/ET BV Vertriebseinheiten/ Vertriebsgesellschaften Kunde / Markt

5 1. Rahmenbedingungen Führungsstruktur NEOMAN Bus GmbH B BN BA BP BT BF
1. Rahmenbedingungen Führungsstruktur NEOMAN Bus GmbH B BN BA BP Markensprecher MAN Markensprecher NEOPLAN BT Plauen Pilsting Stuttgart BF Starachowice Poznań Salzgitter Ankara BC BQ Vertrieb MAN Inland Vertrieb Neoplan Inland Vertrieb Ankara Vertrieb Polen Vertrieb Export BV NEOPLAN Bus GmbH MAN Türkiye AS MAN Polen NEOMAN Bus GmbH

6 1. Rahmenbedingungen Wesentliche Eckdaten
1992 Gründung der MAN Pojazdy Użytkowe Polska sp. z o. o. in Warschau 1998 Eröffnung des neugebauten Werkes in Posen 1999 Kauf der polnischen Firma STAR mit bestehendem Werk in Starachowice 2001 Zertifizierung gemäß DIN EN ISO 9001 und VDA 6.1 Fusion beider Gesellschaften zur MAN STAR TRUCKS & BUSSES sp. z o.o. Auslieferung des Busses

7 1. Rahmenbedingungen Werksstandorte Werk Poznań Werk Starachowice

8 1. Rahmenbedingungen Werk Starachowice

9 1. Rahmenbedingungen Infrastruktur Werk Starachowice 122.729 qm
1. Rahmenbedingungen Infrastruktur Werk Starachowice qm

10 1. Rahmenbedingungen Produkte

11 1. Rahmenbedingungen Werk Posen

12 1. Rahmenbedingungen Infrastruktur Werk Posen Uberbaute Flächen
1. Rahmenbedingungen Infrastruktur Werk Posen Uberbaute Flächen ca m2 Befestigte Flächen ca m2

13 1. Rahmenbedingungen Produkt Niederflur-Stadtbus

14 1. Rahmenbedingungen Export 1998 - November 2004 und:
1. Rahmenbedingungen Export November 2004 und: 19 3 48 81 Slowenien Bosnien Hercegowina Griechenland Holand 1 Österreich Italien Deutschland 31 102 684 Ungarn 6 4 Dänemark 180 Frankreich Kroatien 26 Gesamt: Busse bis Ende 2003: Busse 2004: Busse Schweiz Schweden 36 Norwegen 110 Luxemburg 96 Israel 30

15 2. Unternehmensentwicklung
Vortrag an der Akademia Ekonomiczna am und in Posen

16 2. Unternehmensentwicklung
Umsatz in Tsd. €

17 2. Unternehmensentwicklung
Absatz Gerippebusse in Stück

18 2. Unternehmensentwicklung
Absatz Komplettbusse und Semibusse in Stück

19 2. Unternehmensentwicklung
Gemeinkosten in Tsd. €

20 2. Unternehmensentwicklung
Zugänge, Abgänge und Mittelbindung Kaufteile

21 2. Unternehmensentwicklung
Lagerreichweite

22 2. Unternehmensentwicklung
Eigendisposition

23 2. Unternehmensentwicklung
Inventurdifferenzen

24 2. Unternehmensentwicklung
Personalentwicklung Struktur der produktiven Mitarbeiter (Stand )

25 2. Unternehmensentwicklung
Personalentwicklung MAN STAR TRUCKS & BUSES gesamt

26 2. Unternehmensentwicklung
Krankenstand MAN STAR TRUCKS & BUSES gesamt

27 3. Vision, Strategie, Ziele
Vortrag an der Akademia Ekonomiczna am und in Posen

28 3. Vision, Strategie, Ziele
Bus Polen ist eine produzierende Gesellschaft, die aus den Werken Posen und Starachowice besteht. Oberste Priorität ist die Einhaltung der vorgegebenen Budget- und Kostenziele. Dabei werden die Produkte zu wettbewerbsfähigen Kosten, in „Nullfehlerqualität“, in geforderten Umfang und Ausführung , und zum vereinbarten Zeitpunkt dem Kunden zur Verfügung gestellt. Die Mitarbeiter sind hochmotiviert und qualifiziert, und positionieren unser Unternehmen im Benchmark mit allen anderen MN-Werken im vorderen Drittel. Dabei sind wir besser als unsere Wettbewerber.

29 3. Vision, Strategie, Ziele
+ Zentralisierung von Funktionen auf Ebene Bus Polen BP. + Standardisierung der Abläufe an den Standorten und Schaffung eindeutiger Verantwortungen/Schnittstellen zur Nutzung von Synergien sowie Sicherstellung der Prozesse. + Anwendung von Lean-Management + Herstellen von Kostentransparenz durch Einführen eines pragmatischen Werks- und Fertigungscontrollings einschliesslich Berichtswesen.

30 3. Vision, Strategie, Ziele
+ Einhalten und Erreichen der budgetierten Kosten und Einsparungsziele. + Steigerung der Produktivität in Polen auf 90% Basis Salzgitter (100%) ab 2003 bzw. nach Umbau ab 2004 (Zeitstunden). + Cost-Centerbildung auf Produktionsebene mit integrierten indirekten Bereichen + MA-bezogene Fehlerrückführung / Null-Fehlerprinzip / Qualifizierung von Mitarbeitern

31 3. Vision, Strategie, Ziele
+ Prozeßorientierte Verantwortung in allen Funktionsbereichen + Sicherstellen der Qualität von Produkten und Abläufen durch Einführen eines im MN-Verbund integrierten standortübergreifenden Prozeß- und Qualitätsmanagement. + Einführung eines modernen Personalgestaltungs- und entwicklungstools (Qualifikation/Motivation)

32 3. Vision, Strategie, Ziele
Integration Salzgitter / Posen Projekt 1 Fertigungsverbund Niederflur H. Bartosch TP Posen H. Zimmermann TP Starachowice H. Lenz Integration der beiden Gesellschaften bis zum in die MAN STAR TRUCKS & BUSES und Realisierung einer neuen Aufbau- und Ablauforganisation ( Kostenreduzierung, Prozesssicherheit, Prozessqualität, Lean-Management ) Projekt 2 Kaufmännische Integration/Fusion H. van Leeuwen Projekt 3 Organisationsentwicklung Lenkungsausschuss GF BP TP 3.1 K-Bereich Dr. Schäder TP 3.2 W-Bereich H. Meyer/Bartosch TP 3.3 Personal/Einkauf H. Aleksandrowicz TP 3.4 IT/Kommunikation H. Günther TP 3.5 Technik Bus H. Fischka TP 3.6 Vertrieb H. Rakasz TP 3.7 Qualität H. Wypich

33 MAN STAR TRUCKS & BUSES 3. Vision, Strategie, Ziele ........Heute
Werk Poznań Werk Starachowice - Ausbau zum Busmontagezentrum - Zentralisierung der Vewaltungsfunktionen von MAN STAR TRUCKS & BUSSES Ausbau als Produktionszentrum - Busproduktion - Mechanische Bearbeitung - Kabelbaumfertigung - LKW-Produktion

34 4. Zielvereinbarungsprozess
Vortrag an der Akademia Ekonomiczna am und in Posen

35 4. Zielvereinbarungsprozess
Zielfindung Zielformulierung zuverlässig innovativ dynamisch offen Zielverfolgung Dokumentation

36 Ziele vereinbaren und nicht vorgeben ! 4. Zielvereinbarungsprozess
Zielsetzung von Zielvereinbarungen Ziele vereinbaren und nicht vorgeben !

37 4. Zielvereinbarungsprozess
MPPM - Ziele Umsatzrendite Betriebsvermögensrendite Kundenzufriedenheit Marktanteil Europa CSI Markt Spitzenprodukte Produktverbesserung Fehlerquote Produkt Prozess Mitarbeiter Effizienz und Termintreue Produktivität Liefertreue Transparenz und Commitment Marktanteil Europa

38 4. Zielvereinbarungsprozess
Prozess der Zielfindung MPPM - Ziele Strategische Unternehmensplanung Strategiefelder Formulierung der individuellen Ziele Formulierung der GE oder Bereichziele Finanzielle Kennzahlen

39 4. Zielvereinbarungsprozess
gemeinsame Abstimmungsrunde Ressortvorstand Leiter GE bzw.ZB Nachgeordnete Führungebene Individuelle Zielvereinbarungen

40 4. Zielvereinbarungsprozess
Bus Polen BP Produktanläufe A37 Anlauf Serie* ab 04/2004 MAN Stadtbusse Facelift bis 09/2004 IAA 466 ( A20 Centroliner ) Anlauf Serie* ab 04/2004 487 ( A37 Centroliner ) Anlauf Serie* ab 04/2004 *Prototypen ab 02/04 Produktivitätssteigerung Bus ... andere Sparten ...

41 4. Zielvereinbarungsprozess
Bus Polen BP Qualitätssicherung (NEOMAN-Gruppe) Einheitliches QM / -Verständnis bis 12/04 Vereinheitlichung GWL-Abwicklung bis 07/04 Logistik Erhöhung des Eigendispositionsanteils % der bis 12/04 (nur Disposition) Materialkosten Auftragsabwicklungsprozess Einsatz der vorhandenen Methoden/Tools ab 01/04

42 5. Projekt Fertigungsverbund Niederflurbus
Vortrag an der Akademia Ekonomiczna am und in Posen

43 5. Projekt Fertigungsverbund Niederflurbus
Prinzip NEOMAN Bus Werke NEOPLAN Werke Starachowice Poznań Salzgitter Pilsting Polen Deutschland Niederflurbus Produktionsverbund

44 5. Projekt Fertigungsverbund Niederflurbus
Vereinfachte Produktionsstruktur STAR Salzgitter Posen 2001 Pilsting 2004 Komponenten Rohbau Komplettierung Montage/ Fahrfertig

45 5. Projekt Fertigungsverbund Niederflurbus
Projektbericht für Monat Juni 2004 Poznań: Das Teilprojekt Posen wurde abgeschlossen. Schwerpunkt im II. Quartal ist die Optimierung der Prozesse in Bezug auf Qualität und Produktivität. Starachowice: Das Teilprojekt Starachowice wurde abgeschlossen. Schwerpunkt im II. Quartal ist die Optimierung der Prozesse in Bezug auf Qualität und Produktivität. Ausserdem wird die Rohrfertigung hochgefahren. Abschlussbericht im Lenkungsausschuss erfolgt am 16. Juli 2004 in Salzgitter. Problemfelder: Maßnahmen: Entscheidungsbedarf: Status Leistungskennzahlen: Kennzahl Soll Ist Zielerr. +Qualitätsinitiative unterstützt durch Personal/Prüffachkräfte von SZ und Posen. TK* Poznań Fertigbau (6 EH/AT) TK* Starachowice Gerippe (10 EH/AT) Rohbau (10 EH/AT) KEINER Ampelstatus und Begründung: X * * TK Technische Kapazität

46 Umsetzungsaktivitäten
5. Projekt Fertigungsverbund Niederflurbus Projekt Zeit- und Meilensteinplan 01/03 02/03 03/03 04/03 05/03 06/03 07/03 08/03 09/03 10/03 11/03 12/03 01/04 02/04 03/04 06/04 12/04 Projekt-Gesamtdauer TP1:Starachowice Werk Feinplanung Realisierung der GBV 1 Realisierung der GBV 2 Realisierung Füller Realisierung Holzfussboden Pegulan Erreichen Kapazitätsziele TP2: Posen Umbau Werk TP3:Fertigungsverbund NF Prozessoptimierung Feintuning Erreichen Kapazitätsziele GBV Füller Holz Pegulan Umsetzungsaktivitäten Erreichen Kapazitätsziele (neu) Umbau Werk (neu) Umbau Werk (alt) Ziel- produktivität Ursprünglicher Zeitplan Milestone Fortgeschriebener Zeitplan Ende der Umbau- / Baumassnahmen

47 5. Projekt Fertigungsverbund Niederflurbus
Produktion * in Stück * Plan 2004 Technische Kapazität 2004 Werk in Starachowice Rohbusse St./Jahr Werk in Sady bei Poznań Komplettbusse St./Jahr 677 318 1396 1365 249 226 416 1045 100 300 500 700 900 1100 1300 1500 1700 2001 2002 2003 VS Rohbusse - Werk Starachowice Komplettbusse - Werk Posen

48 5. Projekt Fertigungsverbund Niederflurbus
Personalentwicklung Produktive - Bereich BUS * Stichtag

49 5. Projekt Fertigungsverbund Niederflurbus
Investitionen

50 6. Anforderungen an die Mitarbeiter und Führungskräfte
Vortrag an der Akademia Ekonomiczna am und in Posen

51 6. Anforderungen an die Mitarbeiter und Führungskräfte
- Vision, Strategie, Ziele beginnen immer bei sich selbst ! - Hoher Qualifikationsgrad als Fundament für die Zukunft contra Allgemeinbildung ? - Teamfähigkeit ( Gruppendynamische Effekte und Synergien ) - Belastbarkeit ( Körperliche und geistige Fitness ) - Kreativität oder warum man nie ganz erwachsen werden sollte. - Loyalität ( eigene, gegenüber Dritten und dem Unternehmen ) - Disziplin ( Change it, love it or leave it ) - Umgang miteinander: Offen, ehrlich, geradlinig und berechenbar als Basis für den Erfolg.

52 Führung Menschenführung
6. Anforderungen an die Mitarbeiter und Führungskräfte Führung ... Aktive Nutzbarmachung von Menschen und Material zum Zwecke der Verwirklichung eines gegebenen Zieles. Menschenführung ...richtungsweisendes und steuerndes Einwirken auf das Verhalten anderer Menschen.

53 ... Akzeptanz und Respekt als Mensch und Vorgesetzter.
6. Anforderungen an die Mitarbeiter und Führungskräfte ... Akzeptanz und Respekt als Mensch und Vorgesetzter.

54 Führungspersönlichkeit
... braucht Autorität als situationsbezogene Mischung aus Fachautorität (Wissen und Können) Amtsautorität (hierarchische Stellung) Personalautorität (Ausstrahlung) 6. Anforderungen an die Mitarbeiter und Führungskräfte

55 Was macht eine Führungspersönlichkeit aus?
6. Anforderungen an die Mitarbeiter und Führungskräfte Was macht eine Führungspersönlichkeit aus? Blick über die Grenzen - Kostenstellen/Module Das Ganze und seine Teile - Wesentliches vom Unwesentlichen trennen - Bereitschaft zur Delegation - richtiges Delegationsverhalten - Vertrauen in die Mitarbeiter

56 Mut und Selbstvertrauen
6. Anforderungen an die Mitarbeiter und Führungskräfte Mut und Selbstvertrauen - Entscheidungen treffen trotz unvollständiger Informationen - Bereitschaft zur Verantwortung - persönliche „Einsamkeit“ ertragen Das ungenutzte Potential - Kommunikation als Grundlage um ungenutzte Potentiale „aufzuspüren“ - Zuhören können - andere Menschen akzeptieren können und wollen

57 Das ewige Lernen Klarheit und Offenheit - Mitarbeitergespräche - Man muß auch nein sagen können - geradlinig, offen, ehrlich, sachlich,berechenbar Hart aber menschlich 6. Anforderungen an die Mitarbeiter und Führungskräfte

58 7. KEY OF SUCCESS Vortrag an der Akademia Ekonomiczna
am und in Posen

59 - zur Leistung motivieren - der Konflikt als Chance
7. KEY OF SUCCESS FÜHRUNG bedeutet - den Wandel managen - zur Leistung motivieren - der Konflikt als Chance

60 Führung als Regelkreis :
7. KEY OF SUCCESS Führung als Begriff (1) ...als Willensbildung und Willensdurchsetzung zur Erreichung eines oder mehrerer Ziele bei Übernahme der damit verbundenen Verantwortung (2) ... Zielorientiertes Einwirken von Menschen auf andere Menschen (3) ...die Gesamtheit der Institutionen, Prozesse und Instrumente, die im Rahmen der Problemlösung , der Willensbildung und der Willensdurchsetzung dient. Merkmale der Führung: + zielgerichtet + dynamisch + Vor-, Rückkopplung des Geschehens Führung als Regelkreis : Regler Regelstrecke Vorkopplung Störgrößen Stellgröße Führungsgröße Systemgrenze OUTPUT INPUT

61 7. KEY OF SUCCESS Die Führungsmodelle: Das Phasenmodell
(1) Problemstellungs- Such- Beurteilungs- Entscheidungs- Informations- (2) erfassung verarbeitung übertragung phase (3) Realisations- (4) Kontrolle (1) + (2) Phase der Willensbildung (3) + (4) Phase der Willensdurchsetzung Das Phasenmodell des Führungsvorganges dient der Erfassung und Darstellung einer zeitlichen und logischen Abfolge der Führungstätigkeiten. (-> prozessuale Dimension)

62 7. KEY OF SUCCESS Kognitive Prozesse Psychosystem Das Verhaltensmodell
Feedback I Selbstbeobachtung Wahr- nehmen Inter- pretieren Be- werten Ent- scheiden Suchen Kognitive Prozesse VERHALTEN STIMULI Angestrebte Ziele Bild der Situation Bedürf- nisse Einstellungen und Erwartungen Kenntnisse u. Fähigkeiten Psychosystem Feedback II Lernprozesse Vererbung Milieu Kultur = Systemexterne Rollen/Status = Systeminterne Feed- back III Bestimmungsfaktoren Das Verhaltensmodell dient der Erfassung und Darstellung personaler Aspekte der Führungstätigkeiten, sowie des Verhaltens von Führer/ Mitarbeitern und legt deren soziale Beziehungen unter dem Aspekt der Auftragserfüllung dar.

63 Gefolgs-bereitschaft
7. KEY OF SUCCESS Verhaltensmodell Vorgesetzter / Mitarbeiter Systemexterne Bestimmungsfaktoren Vererbung Milieu Kultur Systeminterne Rollen Status Amtsstellung Persönliche Ausstrahlung Sachverstand Gefolgs-bereitschaft Verhalten Stimuli Psychosystem Anzu- strebende Ziele Bild der Situation Einstellungen u. Erwartungen Kenntnisse u. Bedürfnisse Fähigkeiten Kognitive Prozesse Wahrnehmen Interpretieren Entscheiden Bewerten Suchen

64 Gemein-samer Zeichen-vorrat
7. KEY OF SUCCESS Führungsverhalten / Kommunikation Kommunikation kann man als Verhalten mit Mitteilungscharakter definieren. Sender (Empfänger) Empfänger (Sender) Gemein-samer Zeichen-vorrat Kanal Signal Informationsbeziehungen Sachinhalt (SI) Beziehung Apell Selbst-offenbarung (SO) Die vier Aspekte einer Botschaft

65 7. KEY OF SUCCESS Rolle und Status Status Statischer Aspekt: Position
Dynamischer Aspekt: Rolle Pflichten Rechte Rollen-verständnis Rollen-erwartungen Rollen-verhalten Position-beschreibung: Funktionen Aufgaben Status Position Rolle Werte Normen Sanktionsfähige Gruppe (soziale Kontrolle) Ideale Rolle = Pflicht Reale Rolle = Pflichtaus-übung Sanktionen Erwartungen Die sanktionsfähige Gruppe

66 7. KEY OF SUCCESS Die Gruppe in der Organisation Arten von Gruppen:
+ Großgruppe + formelle Gruppe + Kleingruppe + informelle Gruppe Vorteile der Gruppenbildung: + synerget. Effekt + Irrtumsausgleichmechanismus + soziale Unterstützung des Individuums + fördert Konkurrenz + fördert Annahme organisatorischer Entscheidungen + führt zur Festlegung von Normen Nachteile der Gruppenbildung: + Abnahme der Zahl gefundener Alternativen + Abnahme/Probleme im Rahmen der Kommunikation + Koordinierungsschwierigkeiten + Abnahme der Leistungsmotivation/soziale Zufriedenheit + Fraktionsbildung + Abnahme von Kohäsion + Anpassung an Meinungsführer + Rivalitäten

67 7. KEY OF SUCCESS Konflikte, -Entstehung, Auswirkung u. Umgang
= Kampf um Werte und um Anrecht auf erstrebten Status, auf Macht und Mittel, indem einander zuwiderlaufende Interessen sich notwendigerweise neutralisieren, verletzen oder ganz aus- schließen. Klassifizierung: + innermenschlich + zwischenmenschlich + zwischen Gruppen Vorteile Nachteile + Wettbewerb + Frustation + erhöhter Infoaustausch + Kräftebindung + bessere Kohäsion + Zerstörung der Gruppe + höhere Motivation + Kommunikationsstörung Umgang: + Gespräch, Vermittlung, Aussprache, Sanktionen

68 7. KEY OF SUCCESS Grundlage der Motivationslehre
Motivation = Summe der vorherrschenden Bedürfnisse, sowie das Verhal-ten/Handeln bestimmende Zusammenspiel aktualisierter Bedürfnisse Anreize (z.B. Führerverhalten, Einflüsse aus Umwelt) Motiv (gerichtetes Mangel- empfinden + Bereitschaft zu dessen Beseitigung) Bedürfnis (Mangelempfinden) Aktivierung (Spannung) Verhalten (Bedürfnis- befriedigung) Einfaches Motivationsmodell (nach Staehle) Selbst- verwirk- lichung Klassen von Bedürfnissen (nach Maslow) Wertschätzung Ich-Bedürfnisse Soziale Bedürfnisse Sicherheitsbedürfnisse Physiologische Bedürfnisse (Hunger, Durst, etc.)

69 „Nicht-Zufriedenheit“ „Nicht-Unzufriedenheit“
7. KEY OF SUCCESS Motivationskonzept nach HERZBERG „Satisfier“ „Nicht-Zufriedenheit“ Zufriedenheit „Dissatisfier“ Unzufriedenheit „Nicht-Unzufriedenheit“ Faktoren hoher Faktoren hoher Zufriedenheit Unzufriedenheit Leistung Unternehmenspolitik Anerkennung Überwachung Verantwortung Arbeitsbedingungen Beförderung Status Arbeit selbst Sicherheit Wachstum Beziehungen Lohn Lohn

70 Übereinstimmung (AVK):
7. KEY OF SUCCESS Organisationsgrundsätze Zweckmäßigkeit Wirtschaft- lichkeit Transparenz Stabilität Koordination und Information Elastizität/ Flexibilität Übereinstimmung (AVK): -Aufgabe Kompetenz -Verantwortung Auftrag/ Ziele

71 Wirksam-keitsuntergrenze
7. KEY OF SUCCESS Das wirtschaftliche Prinzip Wirksamkeit Kosten Wirksam-keitsuntergrenze Kosten-obergrenze A1 A2 A3 Das Rational- oder Wirtschaftlichkeits- oder ökonomische Prinzip wir meist in drei Versionen unterschieden: Mit vorgegebenen Mitteln (Input) ist der maximale (höchste) Ertrag (Output) zu erzielen. (Maximumprinzip) ( =A1) Bei vorgegebenem Ziel (Ertrag, Output) ist der minimale Mitteleinsatz (Input) zu erreichen. (Minimumprinzip) ( =A2) Sind weder Input noch Output als Rahmenbedingungen vorgegeben, ist das optimale Verhältnis von Output zu Input anzustreben (generelles Extremumprinzip) ( =A3)

72 7. KEY OF SUCCESS Improvisation, Disposition Werden zur Beherrschung unvorhergesehener oder auch plötzlich eingetretener Ereignisse schnelle Maßnahmen mit vorläufigem Charakter für eine vorübergehende Zeitspanne ergriffen, so spricht man von Improvisation. Nicht alle Maßnahmen zur Aufgabenerfüllung könne vorherbestimmt werden. Es ergeben ich vielmehr zahlreiche Einzelmaßnahmen im täglichen Betriebsablauf, die einmalig sind und fall weise geregelt werden müssen. Diese nach Art und Zeit abgestimmte Einteilung und Verfügung über die Einsatzgüter (Geld, Material, Betriebsmittel, Arbeitskräfte) nennt man Disposition Zusammenhang zwischen Organisation, Improvisation./Disposition. Organisation Improvisation Disposition vorübergehend (vorläufig) Fallweise (einmalig) dauerhaft Feste Struktur (für längere Zeit) Wohl Struktur aber nicht gefestigt Keine Struktur

73 8. Zusammenfassung Fazit / Besonderheiten
- Fertigungsverlagerungen sind SE - Prozesse. - Es gibt „keine“ kulturellen Unterschiede, sondern nur Grundthemen wie Führung, Organisation, Produkte, Prozesse/abläufe - Management by objectives. - Der/Die richtige Mann/Frau am richtigen Platz. - Aufbau eines Führungskräftenachwuchspools bzw. Qualifikation der Führungskräfte. - Expatriates: Qualität statt Quantität. - Umgang miteinander: Offen, ehrlich, geradlinig und berechenbar. - Nutzung von Freiräumen ( Beispiel Gewerkschaften, Freiwillige Zahlung..... ) - Bestehende Hindernisse ( Bürokratismus, Arbeitszeitflexibilisierung, Bonität )