Transformation des Unternehmens zu intelligenteren Geschäftskonzepten IMG-Management-Forum „Assekuranz morgen: Intelligente Geschäftsmodelle erfolgreich transformieren“ oder „ Was kann die Assekuranz von der Industrie lernen?“ Hubert Österle Grandhotel Schloss Bensberg, 6. April 2006 Was soll mit diesem Vortrag erreicht werden? Einleitung in den Tag: Was kann die Assekuranz von der Industrie lernen? Gang der Untersuchung Folgende Kernmessages sollten herausgestellt werden: Der Weg zu neuen Geschäftsmodellen ist ein langwieriger und schwieriger Prozess, in dessen Rahmen in der Industrie viele Erkenntnisse und Erfahrungen gesammelt wurden  diese Erfahrungen (insbes. die negativen) muss die Assekuranz nicht machen, weil sie schon gemacht wurden und man direkt davon profitieren kann ( Intelligenz) Man muss im Ganzen denken, nicht in Teilen  Einzelaktivitäten reichen nicht aus Man muss standardisieren, was aber nicht mit Gleichmacherei verwechselt werden darf Siehe Automobilindustrie Baustoffindustrie Der Versicherungskunde und seine Bedürfnisse müssen neu entdeckt werden  Das ist nicht nur Marketing Die IT muss massiv in diesen Prozess eingebunden werden  Als Umsetzer aber auch Trigger (enabler) mit eigener Innovationskraft Die Antwort auf die Herausforderungen des Marktes gibt nicht die IT, sondern das Geschäftsmodell, das die IT nutzt  IMG baut neue Geschäftsmodelle Der wichtigste Auslöser für neue Geschäftskonzepte ist die IT.  IMG setzt neue Geschäftsmodelle mit IT um Was muss nicht sein Die Beispiele aus den beiden Branchen sollten wir ganz bewusst nicht als 1:1 Vergleich ansetzen, da das nie ganz richtig passen wird Besser ist es, auf die Metaebene abzuheben und auf dieser Ebene die Vergleiche zu ziehen Schlagworte Ein einzelnes Geschäftskonzept macht noch kein Geschäftsmodell (S 17) Industrie: Aufzeigen, wie lange und mit welchem Aufwand Industrieunternehmen neue Geschäftsmodell entwickeln Die Innovation des Geschäftsmodells ist wichtiger als die Innovation der Produkte (S 17) Der Kundenwert ist der Wert, den ein Lieferant einem Kunden in seinem Prozess schafft (S19) Der Kundenprozess wird zum Treiber der Reorganisation der Wirtschaft (S20) Die beste Auftragsabwicklung ist die, um die sich der Kunde nicht kümmern muss Zwei Beispiele: ABB und wenn möglich: Hilti (verkaufen Löcher und keine Bohrmaschinen) Aufzeigen, dass dazu die Informatik eine neue Rolle als Enabler hat Die IT ermöglicht eine Differenzierung von Produkten und Dienstleistungen S 21 Die integrierte Datenbasis ist ein Hebel zur strategiekonformen Führung S 22 Die Informationsarchitektur kann nicht einfacher sein als das Geschäftsmodell S 24 Es wird nicht einfacher, sondern komplexer

ATURB@WEB unterstützt den Kundenprozess der Servicestationen ABB Turbo Systems Servicestation ABB Turbo Systems Zentrale Kundendatenbank 60.000 Kunden 108.000 technische Anlagen Maintenance Scheduler Turbolader- wartung 87.000 Servicereports Kundendaten abfragen >70 Servicestationen 500 Mitarbeiter Servicenetzwerk Servicestation ermitteln Betriebshandbuch Turbolader- daten abfragen Produkt- konfiguration 183.000 Turbolader Ersatzteil auswählen Industrialisierung Was heisst das? Kundenprozess komplett abdecken Daten und Prozesse standardisieren Was bedeutet das für Versicherungen (z.B. Schadensabwicklung)? Service Stationen <-> Konfiguration <-> Servicefall <-> Wer ist der Kunde der Versicherung? Nutzen für ABB Turbo Systems Reduktion des Lagerbestandes für Ersatzteile um 12% (ca. 17 Mio. CHF) Reduktion der IT-Kosten durch Ablösung der IBM-Mainframe Senkung der Prozesskosten Unterstützung des Turbolader-Neugeschäfts Verfügbarkeit ermitteln 32.000 Ersatzteile Ersatzteilbestellung Lagerbestand weltweit Montageanleitung Bestellung absetzen Turbolader reparieren

Neue Erfolgsfaktoren für den Kundenwert bestimmen den Unternehmenswert bindung Kunden- zugang Unter- nehmens- wert Produkt & Dienstleistung Preis / Kosten Geschwindigkeit Auswirkungen des Kundenprozesses auf den Unternehmenswert Emotion Ecosystem

CEOs zielen in der Geschäftsmodellinnovation auf 3 Handlungsfelder Kundenwert steigern Unternehmenswert aus Kundenwert Kundenwert aus Kundenprozess Mehr Kunden und mehr für den Kunden Innovation und Individualisierung statt Commoditisierung* Stille Auftragsabwicklung Strategiekonforme Führung * Themen der weiteren Vorträge Komplexität reduzieren Value Chain Redesign* Flexibilisierung der Informationsarchitektur Agilität aufbauen www.geschaeftsmodelle.com Geschwindigkeit der Transformation Wert aus der Informatik

„1:2:4:8-Regel“ (Zeiteinheiten zur Transformation) Geschäftsleitungen nutzen fünf wesentliche Instrumente zur erfolgreichen Transformation Unternehmenskultur und Organisationsstruktur  Transformation als Chance statt Gefahr Programm-Management  Die richtigen Projekte in richtiger Reihenfolge und Ressourcen mit klaren Ergebnissen Projektmanagement  Klare Aufgaben mit Komplexitätsreduzierung und Risikovermeidung Change-Management  Gewinnung der Stakeholder für die neue Lösung Nachhaltigkeit  Regelmäßige Prozessbeurteilung und Weiterentwicklung mit klarer Unterstützung des CEO und der gesamten Geschäftsleitung Unternehmenskultur und Organisationsstruktur Wenn Kultur und Struktur stimmen, verstehen die Mitarbeiter die Transformation mehr als Chance denn als Gefahr. Programm-Management Die Geschäftsleitung kümmert sich darum, dass die richtigen Projekte mit den notwendigen Ressourcen in der günstigsten Reihenfolge laufen und die versprochenen Ergebnisse erreichen. Projektmanagement Ein ingenieurmässiges Vorgehen nach Projektmethoden reduziert die Komplexität eines Projekts und senkt damit das Risiko der Zielverfehlung. Change-Management Ziel des Change-Managements ist es, jeden einzelnen Stakeholder für die neue Lösung zu gewinnen. Gerade die Entwicklung unternehmensübergreifender Prozesse stellt hohe Anforderungen, da es ausserhalb des eigenen Unternehmens keine Weisungsbefugnis, dafür aber Misstrauen gibt. Nachhaltigkeit Metriken zur Prozessbeurteilung, regelmässige Überprüfung der Prozessqualität und kontinuierliche Verbesserungen verhindern, dass die Lösung im Routinebetrieb „verschmutzt“. Sie sorgen auch für die Weiterentwicklung. Kagermann/Österle, 2006, S. 255 „1:2:4:8-Regel“ (Zeiteinheiten zur Transformation) 1 = Systembeschaffung, 2 = Prozessdesign, 4 = Prozesseinführung, 8 = Veränderung in den Köpfen

Kontakt Hubert Österle Institute of Information Management University of St. Gallen Mueller-Friedberg-Strasse 8 CH-9000 St. Gallen Phone +41 71 224 2420 Fax +41 71 224 2777 e-mail: hubert.oesterle@unisg.ch URL: www.iwi.unisg.ch The Information Management Group (IMG AG) Fuerstenlandstrasse 101 CH-9014 St. Gallen Phone +41 71 274 8111 Fax +41 71 274 8181 e-mail: hubert.oesterle@img.com URL: www.img.ch

Anhang

Beispiele für erfolgreiche Transformationen Aspekte für Versicherungen Vor dem Hintergrund erfolgreicher Transformationen gilt es, über Aspekte nachzudenken, die für Versicherungen von Interesse sein könnten. Beispielhafte Transformationen Amazon, Metro, Otto  Category Management BMW Group  Flexibilität u. Individualisierung ABB Turbo Systems  kompletter Kundenprozess Schiesser Wäsche  Vom Markenartikel zum Wäschespezialist Aspekte für Versicherungen? Wissen um Kunden und gezielte Nutzung Flexibilität und Standardisierung im Einklang Rundum-Service und Kunden- datengewinnung/-verwendung Spezialisierung und Fokus- sierung

Amazon nutzt sein Wissen über die Kunden zur indivi- duellen Unterstützung des Kundenprozesses Kürzlich angesehene Produkte, persönliche Merkliste Persönliche Empfehlungen anhand der letzten Bestellungen „Neue und künftige Veröffentlichungen“ „Empfehlungen für Sie“ Empfehlungen anhand der Bestellungen anderer Kunden „Kunden mit den gleichen Artikeln im Einkaufswagen wie Sie, kauften auch…“ „Kunden, die Bücher von … gekauft haben, kauften auch Bücher von …“

BMW ermöglicht seinen Kunden, bestellte Fahrzeuge bis fünf Tage vor Montagebeginn zu modifizieren Voraussetzungen Flexible Variantenkonfiguration Prozesse, die eine entsprechende Reaktionsgeschwindigkeit erlauben Enge elektronische Verbindung zwischen Autohändler und BMW Optimierte Abläufe zwischen BMW und Zulieferern sowie zwischen Zulieferer und dessen Zulieferer

Schiesser entwickelt sich vom integrierten Marken- artikelunternehmen zum Wäschespezialisten Markenpartner Wettbewerbsvorteil  höhere Attraktivität für Markenpartner Komplexität der Produktentwicklung reduziert Time-to-Market verkürzt Modularisierung Individuelle Konfiguration

Der Kunde erwartet Lösungen, die ihn in seinem spezifischen Kundenprozess unterstützen ANYHOW NON-STOP ONE-STOP EVERYTHING EVERYWHERE Schadensabwicklung: Anforderungen Erwartungen des Kunden (Krankenhaus, Arzt, Patient) SEGMENT-OF-ONE ONE-FACE-TO- THE-CUSOTMER ONE-TO-ONE

Erfolgreiche Unternehmen reduzieren die Komplexität ihres Geschäftsmodells Beschränkung auf Kunden mit hoher Profitabilität Modularisierung von Produkten und Dienstleistungen mit Möglichkeit zur kundenspezifischen Konfiguration Straffes Versionsmanagement Beseitigung von unwichtigen, historisch gewachsenen Prozessvarianten sowie Störungen in den Abläufen Outsourcing nicht geschäftskritischer Prozesse oder Aufgaben Steuerung des Aufwands zur Kundenbetreuung nach Bedeutung des Kunden Standardisierung