7 Outsourcing 7.1 Beschaffungsmarktforschung 7.2 Insourcing vs. Outsourcing 7.3 Schwerpunkte 7.3.1 Strategische Betrachtung 7.3.2 Kostenbetrachtung 7.3.3 Kapazitäts-/Beschäftigungsbetrachtung 7.3.4 Instrumente 7.3.5 Allgemeine Lieferantenbeurteilung

7.1 Beschaffungsmarktforschung Ziele der Beschaffungsmarktforschung: Verbesserung der Markttransparenz Informationsversorgung Erschließung neuer Beschaffungsquellen Ermittlung von Substitutionsgütern

7.1 Beschaffungsmarktforschung Aufgaben der Beschaffungsmarktforschung: Ursprung Preis Qualität Transport, Zoll, Verpackung, Lager Liefer- bedingungen Verwend- barkeit Substituier- Beschaffungsmarktforschung Leistung Güter Bedarf und Angebot Die Beschaffungsmarktforschung liefert: aktuelle, verlässliche, zukunftsorientierte Daten über Produkte, Preise, Lieferanten, Marktformen, etc. als Grundlage für die Suche nach neuen Lieferanten Lieferantenauswahl suche nach Substitutsionsgütern Verbesserung der Einkaufsverhandlungen Entwicklung einer Beschaffungspolitik Unternehmensplanung

7.1 Beschaffungsmarktforschung Mittel der Beschaffungsmarktforschung: Primärforschung (direkte Erhebung) Anfrage Messe-/Ausstellungsbesuche Betriebsbesichtigung Kontakte mit Verkäufern Lieferantenbesuche Lieferantenbefragung eigene Beschaffungswerbung innerbetriebliche Quellen Erfahrungsaustausch mit Fachkollegen Probelieferungen Internet Sekundärforschung (indirekte Erhebung) Fach-/Hauszeitschriften Branchenverzeichnisse Kataloge und Preislisten Prospekte/Werbematerial Börsen-/Marktberichte offizielle Statistiken Geschäftsberichte und Bilanzen Auskunft über Banken/Verbände Informationsdienste Marktforschungsinstitute

7.2 Insourcing vs. Outsourcing (1): Definitionen Make-or-Buy: Entscheidung über Eigenfertigung oder Fremdbezug oft Verträge über kürzere Zeiträume Make-or-Buy konzentriert sich auf Produkte, Outsourcing auf Dienstleistungen Outsourcing: Übergabe von Wertschöpfung an ein anderes Unternehmen „Outside Resource Using“ internes Outsourcing (rechtlich abhängiges Unternehmen) externes Outsourcing Insourcing: Bildung und Erweiterung von Unternehmen durch Übernahme von Teilen des Wertschöpfungsprozesses

7.2 Insourcing vs. Outsourcing (2): Problemfeld Alternativen Fremdbezug/Eigenfertigung Mischformen Kauf ganzer Produkte (Copacking) Kriterien Strategische Ausrichtung Kernkompetenzen im Unternehmen bewahren, sonst sehr hohe Kontrollkosten erforderlich Bedarf (Art, Menge, Regelmäßigkeit) Produktionskapazität (quantitativ/qualitativ) Lieferangebot Zulieferer mit entsprechenden Kernkompetenzen vorhanden? Zukauf von Innovationen Kapitalbedarf Variabilisierung von Fixkosten Autonomie/Marktmacht Transaktionskosten

7.3.1 Strategische Betrachtung: Kernkompetenzen Bündel von Einzelfähigkeiten/Einzeltechnologien, die zum langfristigen, erfolgreichen Bestehen eines Unternehmens beitragen weitere Eigenschaften heben ein Unternehmen von den Konkurrenten ab sind nicht leicht nachahmbar stellen einen Kernnutzen für den Konsumenten dar ergeben einen signifikanten Kostenvorteil für das Unternehmen (Quelle: Hamel/Prahalad: Competing for the Future)

7.3.1 Strategische Betrachtung: Kernkompetenzen Einlagerung durch Kooperation Einlagerung durch Akquisition/ Fusion Auslagerung durch auf unabhängige Marktpartner Zunehmende Auslagerung von Wertschöpfungskompetenzen Zunehmende Einlagerung von Wertschöpfungs-kompetenzen Kernelemente der Wertschöpfung

7.3.2 Kostenbetrachtung Ökonomische Grenzen für Outsourcing Variable Einzelkosten Gemeinkosten Verwaltungs- Gewinn Buy-Bereich Noch Schon Make-Bereich Make (Kostenschätzung) Buy (Lieferantenpreis) Herstellkosten Selbstkosten Lieferantenpreis/ Stück Fallbeispiel: Auftrag zur Fertigung (mit Pönaldrohung) von je 1000 Stück A, B und C Fertigungskapazität im Summe 1.500 Stunden 1 Stunde pro Stück A 2 Stunden pro Stück B 0,5 Stunden pro Stück C Preise und Kosten A: Erlös öS 100.-/Stk; Kosten öS 50.-/Stk; EK-Preis öS 60.-/Stk B: Erlös öS 200.-/Stk; Kosten öS 110.-/Stk; EK-Preis öS 150.-/Stk C: Erlös öS 240.-/Stk; Kosten öS 200.-/Stk; EK-Preis öS 190.-/Stk DB-Maximierung - was soll zugekauft werden?

7.3.2 Kostenbetrachtung Vorgehensweise Festlegung der zur Disposition stehenden Logistikleistung Mengenmäßige Erfassung der Leistungen Ermittlung der Eigenerstellungskosten in der Kostenrechnung Ermittlung von Opportunitätskosten Daten für den Dienstleister Fremdbezugspreis Ermittlung der Transaktionskosten Kosten der Eigenerstellung Kosten der Fremderstellung Vergleich

7.3.2 Kostenbetrachtung Eigenerstellungskosten Kosten, die bei der Erstellung von Leistungen innerhalb eines Unternehmens anfallen Unterscheidung zwischen Bereitschafts- und Leistungskosten Preisobergrenze als Entscheidungskriterium Ist Fixkostenabbau kurzfristig überhaupt möglich?

7.3.2 Kostenbetrachtung Fremdbezugskosten Kosten, die einem Unternehmen beim Zukauf von Leistungen entstehen. Sie bestehen aus... Fremdbezugspreis Transaktionskosten

7.3.2 Kostenbetrachtung Transaktionskosten Such- und Anbahnungskosten Informationsbeschaffung Vereinbarungskosten Verhandlungs- und Entscheidungskosten Rechtsberatung und sonstige Gebühren Steuerungs- und Kontrollkosten Auftragskoordination zur Einhaltung von Qualität, Menge, Termin,... Anpassungskosten bei Änderung der Auftragsziele Geheimhaltungsvereinbarungen, Patentschutz,... Kosten der Beschaffungsfrist Kosten der Unsicherheit (Länge der Beschaffungsfrist - Vorhersageungenauigkeit) Beendigungskosten

7.3.3 Kapazitäts-/ Beschäftigungsbetrachtung Unveränderliche Kapazitäten Veränderliche Kapazitäten Variable Herstellkosten + abbaufähige Fixkosten + Opportunitätskosten Unterbeschäftigung Vollbeschäftigung Beschäftigungs-situation Kapazitäts-restriktion

7.3.4 Instrumente Break-Even-Analyse

7.3.4 Instrumente Scoring-Tabelle/ Punktbewertungsmethode

7.3.5 Allgemeine Lieferantenbeurteilung Anforderungen an einen Logistikdienstleister Zuverlässigkeit bzgl. Zeit, Service, Qualität und Kosten Flexibilität in organisatorischer und technischer Sicht überzeugendes Preis-Leistungs-Verhältnis ausgeprägte Informations-, Kooperations- und Kommunikationssysteme leistungsfähiges Personal und ausreichende Kapitalausstattung Kompetenz und Marktkenntnis sowie Pooling- bzw. Bündelungsfähigkeiten

7.3.5 Allgemeine Lieferantenbeurteilung Lieferantenbeurteilung und –auswahl Verfahren: Checklisten ABC-Analyse Punktebewertungsmethode Geldwertmethode Beurteilung vor Auftragsvergabe Beurteilung nach Auftragserteilung Beurteilung bei laufender Lieferung Qualität der Lieferung Qualität des Lieferanten

7.3.5 Allgemeine Lieferantenbeurteilung Lieferantenbewertung Drei Gruppen von Bewertungskriterien: Kriterien zur Beurteilung der Lieferungen und Leistungen des Lieferanten Kriterien zur Beurteilung des Unternehmens des Lieferanten Kriterien zur Beurteilung des Umfeldes des Unternehmens des Lieferanten Ablauf der Lieferantenbewertung Sammlung von Informationen Bestimmung von relevanten Bewertungskriterien Auswertung Abschließende Beurteilung Nutzen der Lieferantenbewertung: Transparenz von Entscheidungen wird erhöht gezielter Auf- und Abbau von Lieferanten systematische Steigerung der Leistungsfähigkeit von Lieferanten Einschränkung des Beschaffungsrisikos Intensivierung des Wettbewerbs unter den Lieferanten Vermeidung irrationaler Entscheidungen Know-how Sicherung

7.3.5 Allgemeine Lieferantenbeurteilung Morphologische Analyse am Beispiel der Lieferantenauswahl ... möglichst vollständige Erfassung eines komplexen Alternativenfeldes und die Identifizierung aller möglichen Lösungsalternativen für ein gegebenes Problem (Zwicky: 1971) Vorgehensweise Analyse und Formulierung des Gestaltungsproblems alle für Problemlösung bedeutsamen Aktionsparameter identifizieren qualitative und quantitative Ausprägungen ermitteln Morphologischen Kasten erstellen