QSE-Leitfaden zur Qualitätssicherung (3-Stufen-Modell) Im Auftrag: Universitätsleitung Verfasser: Forschungsinstitut für Freizeit und Tourismus (FIF) Hansruedi Müller, Prof. Dr. rer. pol. Fabian Weber, lic. phil. Begleitung: Arbeitsgruppe QSE Universität Bern Startveranstaltung Qualitätsjahr 2006/07 der Universität Bern vom 3. Oktober 2006

Gedanken zum Thema Qualität Qualität muss man denken – dann schaffen Wer nicht an Qualität glaubt, wird sie niemals schaffen Qualität zu vernachlässigen ist der Anfang vom Ende Wer aufhört, besser zu werden, hört auf, gut zu sein Wenn es einen Weg gibt, etwas besser zu machen, dann finde ihn Qualität ist nicht ganz alles, aber ohne Qualität ist alles nichts

Das Q-Programm des Schweizer Tourismus

Inhalt QSE der Universität Bern Bedeutung von Qualität Arbeitsfelder, Arbeitsbereiche und Arbeitsprozesse Stufe I – Kritische Ereignisse Stufe II - Prozesse Stufe III – Umfassendes Qualitätsmanagement-System Hinweise für die Umsetzung

1. QSE der Universität Bern (S. 3ff) Warum Qualitätssicherung und -entwicklung (QSE) für die Universität Bern? Anspruch auf hohe Qualität in Lehre und Forschung sowie bei den Dienstleistungen der Universität (Uni-Leitbild) Erfüllung der Kriterien der Schweizerischen Universitätskonferenz (SUK) an ein kohärentes Qualitätssystem Qualitätsbezogene Anforderungen des Bundes an die Universitäten zur Ausrichtung von Finanzhilfen Voraussetzung für Akkreditierung der Uni Bern im Jahr 2008

Überblick über das QSE-System QSE-Stufe III: Umfassendes Qualitäts-Management-System QSE-Stufe II: ausgewählte zusammenhängende Prozesse QSE-Stufe I: Punktuelle kritische Ereignisse Stufe I Stufe II Stufe III Jedes Institut/Departement resp. jede Klinik wählt die passende Stufe selber!

2. Bedeutung von Qualität (S. 6ff) Qualität bedeutet… …die Beschaffenheit einer Leistung, gemessen an den Bedürfnissen resp. Erwartungen der entsprechenden Anspruchsgruppen (FIF) …die Gesamtheit von Merkmalen eines Produktes, einer Dienstleistung oder einer organisatorischen Einheit bezüglich der Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Anforderungen zu erfüllen (ISO) … Erwartungen erfüllen … Gewöhnliches aussergewöhnlich gut zu tun

Das SERVQUAL-Modell (S. 7) Quelle: Müller 2004, in Anlehnung an Parasuraman et al. 1985

Das QSE-Rad (S. 8) Quelle: Müller 2004, in Anlehnung an Deming 1986 Zeit Quelle: Müller 2004, in Anlehnung an Deming 1986

Total Quality Management (TQM) (S. 8) Total steht für den Einbezug aller Bereiche und Mitarbeitenden des Betriebes  Mitarbeiterorientierung Quality steht für die konsequente Orientierung aller Aktivitäten an den Qualitätsanforderungen von internen und externen Kunden oder Partnern  Kundenorientierung Management steht für die Verantwortung und Initiative der obersten Führung des Betriebes für eine systematische Qualitätsverbesserung  Führungsverantwortung

Vorteile der QSE (S. 9f) Bessere Qualität bedeutet … … mehr Erfolg … weniger Aufwand … Vorsprung auf die Mitbewerber … besseres Arbeitsklima und motivierte Mitarbeitende … höhere Kreativität … optimalere Abläufe und vereinfachter Know-how Transfer … gesteigerte Glaubwürdigkeit Institute, die Qualität vernachlässigen, schaden dem Image

3. Arbeitsfelder, Arbeitsbereiche und Arbeitsprozesse (S. 11ff) Die Prozesslandschaft wird auf drei Ebenen untergliedert: Arbeitsfelder Arbeitsbereiche Arbeitsprozesse Folgende Arbeitsfelder werden unterschieden: Leitung und Management Lehre und Weiterbildung Forschung und Beratung Dienstleistungen Support und Administration

Support/Administration Die 5 Arbeitsfelder 05 Support/Administration 01 Leitung/Management 04 Dienstleistungen 03 Forschung/Beratung 02 Lehre/Weiterbildung

Die Arbeits- bereiche

Die Arbeitsprozesse – Das Referenzmodell der Uni Bern (Anhang 1)

4. Stufe I: Punktuelle kritische Ereig-nisse und Qualitätsverbesserung (S. 13ff) Leistungsketten werden betrachtet und gezielt Schwachstellen, so genannte ‚Kritische Ereignisse‘ festgestellt Ursachen werden analysiert und Standards für gute Qualität formuliert Zu jedem Kritischen Ereignis werden Massnahmen bestimmt, wie die definierten Qualitätsstandards erreicht werden können

Leistungsketten: Bündel von Einzelleistungen werden wie eine Kette aneinandergereiht, zum Beispiel Kritische Ereignisse: Fehler, Missverständnisse, Mängel, Qualitätsdefizite oder unerfüllte Erwartungen werden aufgespürt Q-Standards: Wie gute Qualität aussehen soll, wird individuell definiert Massnahmen: Was zur Erreichung von guter Qualität notwendig ist, wird festgehalten

Formular „Leistungskette“ (S. 19, Beispiele S. 15f)

Anleitung zur Erarbeitung von Kritischen Ereignissen (S. 17f) Gestaltung des Arbeitsumfeldes Aufbau und Struktur beachten Aufspüren von mindestens 10 „Kritischen Ereignissen“ Festlegen von „Qualitätsstandards“ für gute Qualität Ableiten von Massnahmen und Setzen von Prioritäten Jährliche Überprüfung und Erneuerung

5. Stufe II: Ausgewählte zusammenhängende Prozesse (S. 20f) Gesamte Arbeitsabläufe (Prozesse) werden analysiert und grafisch dargestellt Der Prozessansatz ermöglicht, Verantwortlichkeiten zu klären, Arbeitsabläufe effizienter zu gestalten und angereichertes Know-how zu sichern Spezifische Arbeitsprozesse werden ausgewählt, optimiert und nach bestimmten Vorgaben dokumentiert Für die Dokumentation steht das elektronisches Modellierungstool iGrafX zur Verfügung

Prozess-Musterbeispiel (S. 26)

Inhalt von Prozessen (S. 25) Prozessziel Input und Output Bezugspersonen Einzelne Arbeitsschritte Verzweigungen und Schnittstellen Vorgaben und Qualitätsstandards Unterstützende Dokumente (Hilfsblätter, Checklisten) Indikatoren zur Prozessüberprüfung Version des Prozesses Termine und Verantwortlichkeiten

Schritte zur Prozessbeschreibung (1) (S. 21ff) 1. Gestaltung des Arbeitsumfeldes Information Verteilung der Aufgaben Erstellen eines Zeitplans 2. Abgrenzung und Definition der Prozesse Auflistung relevanter Prozesse Ergänzung der Prozesslandschaft 3. Auswahl der Prozesse Auswahl von mindestens 10 zentralen Arbeitsprozessen (mind. einer aus jedem Arbeitsfeld) Häufige Prozesse mit grossem Verbesserungspotenzial

Schritte zur Prozessbeschreibung (2) (S. 24f) 4. Analyse und Dokumentation der Prozesse Abläufe und Verantwortlichkeiten werden diskutiert und optimiert Prozesse werden in Flussdiagramm dargestellt (mit Tool) Aktuelle Version wird freigegeben und gilt als verbindlich 5. Arbeiten mit Prozessen und Pflege der Prozesse Über das Intranetportal kann auf die Prozesse und unterstützende Dokumente zugegriffen werden Bei Bedarf werden laufend Verbesserungen vorgenommen Regelmässig werden die erarbeiteten Prozesse systematisch überprüft und erneut freigegeben

6. Stufe III – Umfassendes Qualitäts-management-System (QMS) (S. 30ff) Ein umfassendes Qualitätsmanagement-System wird erarbeitet Sämtliche relevanten Prozesse werden analysiert, optimiert und dokumentiert Wer zusätzlich Normvorgaben erfüllt, kann das Institut resp. die Klinik zu einer Zertifizierung führen

Schritte zu einem umfassenden QMS 1. Erstellen einer umfassenden Prozesslandschaft 2. Prüfen der Arbeitsabläufe und Modellieren aller Prozesse 3. Internes Voraudit 4. Zertifizierungsaudit 5. Pflege der Prozesse

7. Hinweise für die Umsetzung (S. 33ff) Das QSE-System umfasst alle Ebenen der Universität Bern Neben dem QSE-Center (Projektgruppe QSE) gibt es Q-Beauftragte in den Fakultäten und Q-Coaches auf Ebene der Departemente/Institute oder Kliniken Der Q-Coach ist Kontaktperson für QSE-Fragen im Dep./Institut/Klinik Koordinator für den Einsatz und die Umsetzung der QSE-Instrumente zuständig für QSE-Dokumentation zu Handen Q-Beauftragter

Schulung für Q-Coaches (S. 34) Profil Q-Coaches Assistent/in oder Sekretär/in Interesse am Thema Qualität Einfühlungs-, Begeisterungs- und Überzeugungsvermögen Volle Unterstützung durch die Institutsleitung Ziel der Q-Coach-Schulung (1/2 Tag) Entscheidungshilfe bezüglich zu wählende Stufe (I, II oder III) Befähigung, die nötigen Schritte einzuleiten und zu koordinieren Erste Daten für die Q-Coach-Schulung Mittwoch, 22.11.06 Montag, 27.11.06

Vorgehensschritte (S. 35) Studium des Leitfadens Bestimmung Q-Coach und Entscheid über Ausbildung Information des Teams über das Dreistufenmodell und Entscheid, welche Stufe angestrebt werden soll Aufgabenverteilung und Erstellen eines Zeitplans Erarbeitung der Vorgaben gemäss Leitfaden Einreichen der Unterlagen an Q-Beauftragter Formale Prüfung durch Q-Beauftragter Bestätigung des Q-Beauftragten an das QSE-Center per Formular „Q-Bestätigung Prozesse“ Erfassung der Formulare durch QSE-Center Interne Erfolgskontrolle und Aktualisierung

Zum Schluss Qualität ist wenn die Augen glänzen…