Ein Vortrag von Denis Schlesinger, Daniel Schuster und Henrik Schwarz Projekt-Controlling Ein Vortrag von Denis Schlesinger, Daniel Schuster und Henrik Schwarz 17.11.2003 TFH-Wildau, Fachbereich WI-BW, I00, Veranstaltung Controlling

Übersicht Teilbereich Projektkontrolle und Projektsteuerung Grundlagen Begriffserklärung Vorgehensweise Kontroll- u. Steuerungsperiode Korrektur- und Steuerungsmaßnahmen Berichtswesen Fazit Grundlagen Grundbegriffe Der Projektcontrolling-Begriff Projektcontrolling-Regelkreis Ziel Aufgaben Organisatorische Einordnung Teilbereich Projektplanung Strukturplanung Aufwandsschätzung Terminplanung Ressourcenplanung Kostenplanung Risikoplanung

Grundlagen

Grundbegriffe Was ist ein Projekt? ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z.B. Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen, Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben, projektspezifische Organisation Definition nach DIN! Im Gegensatz zum Tagesgeschäft in Unternehmen, das mit Stabilität, Kontinuität und Wiederholung zu tun hat, ist ein Projekt… Fester Start und Endtermin Die klare Abgrenzung ist eine wichtige Voraussetzung für den Erfolg eines Projekts. Schwammig definierte Sonderaufgaben, die an lose zusammengesetzte Arbeitsgruppen vergeben werden, versanden meistens ohne ein konkretes Ergebnis.

Grundbegriffe Was versteht man unter Projekt-Management? ist die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisationen, -techniken und -mitteln für die Abwicklung eines Projekts sichert durch Regelung von Planung, Steuerung und Kontrolle die planmäßige Erfüllung der gestellten Aufgabe und damit verbundener Zusammenarbeit

Grundbegriffe Projektmanagement-Organisationsformen: Reine Projektmanagement-Organisation Matrix-Projektmanagement-Organisation Stab-Projektmanagement-Organisation Projektmanagement in der Linie

Der Projektcontrolling-Begriff von klassischen, unternehmensorientierten Controlling-Aktivitäten klar abgegrenzt Sicherung der Erreichung des Projektzieles durch Soll-Ist-Vergleich, Feststellung der Abweichungen, Bewertung der Konsequenzen und Vorschlagen von Korrekturmaßnahmen, Mitwirkung bei der Maßnahmenplanung und Kontrolle ihrer Durchführung Unterstützung und Koordination der Projektplanung, -steuerung und -kontrolle (Leistungen, Kosten und Termine)

Projektcontrolling - Regelkreis

Ziel des Projektcontrolling Fundamentales Ziel: Sicherung der Planung, Steuerung und Kontrolle des Projektes Dieses Ziel und damit verbundene Aufgaben und Methoden werden aus den Unternehmenszielen abgeleitet

Aufgaben des Projektcontrollers Unterstützung des Projektmanagers bei Priorisierung und Organisation der Projekt-Aufgaben, Entwicklung von Kennzahlen und Messsystemen, um Abweichungen erkennen und Projekterfolg erfassen zu können, Implementierung entsprechender Controllingstandards und -zyklen, Vergleich der Projektpläne hinsichtlich Leistung, Qualität, Termine, Kosten mit laufenden Ergebnissen

Aufgaben des Projektcontrollers Interpretation der Resultate, Entwicklung von Steuerungsmaßnahmen, Erstellung von Projektberichten und Sicherstellung einer adäquaten Projektdokumentation, Verfolgung der Projektumfeldentwicklung, regelmäßiges Analysieren und Bewerten der Projektrisiken

Organisatorische Einordnung des Projektcontrollings dient als Unterstützung zum Projektmanagement darf nicht neben dem auf periodische Aufgaben bezogenen Controlling eines Unternehmens bestehen, muss integriert werden Möglichkeiten der Einordnung des Controllers: Übernahme der Controlling-Aufgaben durch den Projektleiter (Selbstcontrolling), Schaffung einer eigenständigen, projektbezogenen Controllingstelle oder –abteilung, Wahrnehmung der Aufgaben durch den gesamtunternehmensbezogenen Controllingbereich, Übertragung der Aufgaben an einen externen Controller Muss zwar klar abgegrenzt werden…

Teilbereich Projektplanung

Strukturplanung Ausgang: Projektdefinition und Lastenheft Ziel: Projekt unterteilen Objektstrukturplan Projektstrukturplan

Objektstrukturplan Projektziel Teilergebnisse/ Systemteile

Projektstrukturplan

Aufgabenplanung Welche Aufgaben? Wer? Welchen Aufwand? Wann? Welche Voraussetzungen?

Aufwandsschätzung verschiedene Schätzverfahren benötigte Kapazitäten  Bestimmung der Projektkosten Zieldaten: Personalaufwand Kosten Zeitaufwand

Aufwandsschätzung Function – Point – Verfahren Zeitaufwand bestimmt durch Funktionsumfang, Schwierigkeitsgrad und Einflüsse aus Umkreis Programmfunktionen („functions“) Gewichtungsfaktoren („points“) „function points“ werden auf Erfahrungskurve bezogen

Aufwandsschätzung Function – Point – Verfahren Eingabefunktionen Dateneingabe im Dialog Dateneingabe im Stapelbetrieb … Ausgabefunktionen Bildschirmausgabe Ausgabe in Dateien … Dateifunktionen Referenzfunktionen Zugriff auf Schlüsselsysteme Zugriff auf Tabellen Abfragefunktionen

Aufwandsschätzung Function – Point – Verfahren Klassifizierung einer Bildschirmeingabe: Anforderungen Schwierigkeitsgrad einfach mittel schwer Anzahl Datenfelder 1 - 5 6 - 10 > 10 Dateneingabeprüfung nur Wertprüfung alphanumerisch Plausibilitätsprüfung lokal Plausibilitätsprüfung mit DB - Zugriff …

Aufwandsschätzung Function – Point – Verfahren Funktionstyp Function Points Anzahl Gesamt Eingabe einfach 2 1 mittel 4 komplex 6 12 Ausgabe 5 10 8 Datei 20 15 Referenz 3 18 11 55 40 Abfrage 9 24 Summe (ungewichteter) function points (E1) 243

Aufwandsschätzung Function – Point – Verfahren Einflussfaktoren des Aufwandes Auf-/Abwertung der „function-points“ um bis zu 30% Verteilte Datenverarbeitung ("Distributed Data Processing") Geschwindigkeit ("Performance") Transaktionsrate ("Transaction Rate") Echtzeit-Dateneingabe ("Online Data Entry") Bedienerfreundlichkeit ("End-User Efficieny") Echtzeit-Datenpflege ("Online Update") … Bewertung von 0 (kein Einfluss) bis 5 (sehr starker Einfluss)

Aufwandsschätzung Function – Point – Verfahren Summe E1 ungewichteter function points 243 Einflussfaktoren (ändern den function point-Wert um +/-30%) 1 verteilte Datenverarbeitung 2 Transaktionsrate 3 3 Widerverwendbarkeit 5 4 Anpassbarkeit Summe E2 der 4 Einflüsse 13 Einflussbewertung E3=E2/100+0.7 0.83 bewertete function points (E1*E3) 201.69

Aufwandsschätzung Function – Point – Verfahren

Aufwandsschätzung weitere Verfahren: COCOMO, COCOMO II („Constructive Cost Modeling”) Vergleichsmethoden (“Analogiemethode”, kann auch in Frühphase angewandt werden) Expertenbefragungen (Einzelschätzung, Mehrfachbefragung, Delphi-Methode, Schätzklausur) …

Terminplanung Projektstrukturplan Durchführungszeit von Arbeitspaketen und Aktivitäten gestützt durch Strukturplanung, Ressourcenplanung und Aufwandsschätzung

Terminplanung Ablaufplanung: logische Anordnung der AP, Aufgaben und Ereignisse (Meilensteine) Beziehungen berücksichtigen (technologisch, organisatorisch) Vernetzung  Vorgänger-/Nachfolgerbeziehungen

Terminplanung Vorgangsdauer ermitteln: Dauer des Vorgangs (D) Aufwand (A) aus Aufwandsschätzung Ressource (R) aus Ressourcenplanung vorgegebene Dauer  Ressourcen bereitstellen

Terminplanung Zeitanalyse: Vorwärtsrechnung und Rückwärtsrechnung Gesamtpuffer kein Gesamtpuffer: kritischer Vorgang geringer Puffer: subkritischer Vorgang negativer Puffer: überkritischer Vorgang

Terminplanung Hilfsmittel: Gantt-Diagramm (Balkendiagramm) übersichtlich keine Abhängigkeiten Aufgaben/Termine 9.11 10.11 11.11 12.11 13.11 14.11 15.11 16.11 17.11 18.11 19.11 20.11   Aufgabe 1 Aufgabe 2 Aufgabe 3 Aufgabe 4 Aufgabe 5 Aufgabe 6 21.11 Aufgabe 7 Aufgabe 8

Terminplanung Netzplan zeitliche Abfolge Vorgänger-/Nachfolgerbeziehungen

Ressourcenplanung Ziel: Fragen: optimaler Einsatz von Personal- und Betriebsmitteln über Projektverlauf Kapazitätsengpässe vermeiden Engpassressourcen identifizieren Fragen: Welche Einsatzmittel sind erforderlich? Wie viele dieser Einsatzmittel werden gebraucht? Wann werden diese Einsatzmittel benötigt? Wo werden diese Einsatzmittel eingesetzt?

Ressourcenplanung Bedarfsermittlung: Aufwand für Arbeitspaket (A) zur Verfügung stehende Dauer (D) nahezu konstanter Einsatz der Ressource: falls Ressourceneinsatz nicht gleichmäßig  Zerlegung des Arbeitspakets

Ressourcenplanung Bedarfsprofil: Verfügbarkeitsanalyse: Bedarf einer Ressource/Ressourcengruppe im zeitlichen Verlauf Verfügbarkeitsanalyse: Gegenüberstellung von Bedarfsprofil und Verfügbarkeit einer Ressource Ressourcenengpässe / -überschüsse

Ressourcenplanung

Kostenplanung ungenaue Zahlen durch Schätzverfahren (Function – Point – Methode, COCOMO usw.) drei Werte ermitteln (optimistisch, realistisch, pessimistisch) Annäherung mit zunehmender Planungstiefe und Projektfortschritt genaue Kalkulation  analytische Kostenermittlung Arbeitspakete dienen als Planungseinheiten

Kostenplanung Bestimmung der Kostenarten Kostensätze ermitteln Orientierung an Kontenrahmen des Unternehmens  Verbindung zwischen Projekt- und Unternehmenscontrolling Kostensätze ermitteln Kosten pro Einheit einer Ressource Aufteilung der Kosten auf Arbeitspakete

Kostenplanung Einzelkosten eines AP im Projektstrukturplan zugeordnet Gemeinkosten entweder in Einzelkosten enthalten oder als prozentualer Anteil der Einzelkosten bestimmt Zusammenfassung d. Einzelkosten und anteiligen Gemeinkosten  Selbstkosten Risikozuschlag und evtl. Gewinnzuschlag

Kostenplanung Lebenszyklus des Systems bei internen Projekten beachten (Entwicklung, Einführung, Nutzung, Abwicklung) Projektkosten über Arbeitspakete auf Terminplan projizieren  projektbezogener Finanzierungsplan wann welcher Finanzbedarf? detaillierte Projektkalkulation

Teilbereich Projektkontrolle und Projektsteuerung

Begriffserklärung laufende Überwachung und Steuerung des Projektes auf der Basis einer realistischen und kontinuierlichen Projektplanung (Termine, Kosten, Leistungen)

Vorgehensweise regelmäßige Feststellung des Ist-Zustandes Vergleich der Ist-Daten mit den Soll-Daten gemäß Plan Projektfortschrittskontrolle mit Trend-Analysen (z. B. Meilenstein-Trend-Analyse) frühzeitige Feststellung von Abweichungen und deren Ursachen u. Weiterleitung an die Projektleitung Projektsteuerungsmaßnahmen mitentwickeln

Kontroll- u. Steuerungsperiode beginnt zeitgleich mit dem Projektstart Länge der Controllingperiode (festgelegt im Projektplan) richtet sich nach Dauer der kleinsten Arbeitspakete ein Arbeitspaket soll möglichst mehrere Controllingperioden durchlaufen (min. eine)

Ist- Analyse Erfassung des Ist-Zustandes (Angabe der verbrauchten Aufwände und Schätzung der Restaufwände) 90% Syndrom vermeiden welche Aufgaben wurden bereits beendet

Soll-Ist-Vergleich Analyse des gegenwärtigen Status im Vergleich zum Plan in Hinblick auf Termine, Leistung (bezogen auf den Aufwand), Kosten, Ressourcen bei Abweichung werden Korrekturmaßnahmen nötig

Projektfortschrittskontrolle Trend-Analysen (z.B. Meilenstein-Trend-Analyse) in welchem Umfang haben die Abweichungen Auswirkungen auf die zukünftige Entwicklung des Projekts Aufdeckung möglicher Ansatzpunkte für Korrektur- und Steuerungsmaßnamen

Meilenstein-Trendanalyse 1 in konstanten Zeitabständen (Monatsanfang), aktuelle Prognosen für Meilensteine eintragen erreicht Kurve 45-Grad-Linie, ist der Meilenstein erreicht an Berichtsdaten lässt sich Trend erkennen, ob geplanter Termin erreicht wird oder nicht

Meilenstein-Trendanalyse 2 Meilensteine zur geplanten Zeit erreichbar.

Meilenstein-Trendanalyse 3 Ständig zu optimistische Schätzungen, Meilenstein so nicht erreichbar.

Meilenstein-Trendanalyse 4 Zu späte Einsicht verhinderte Steuerungsmaßnahmen. Das Projekt wird sich verzögern.

Meilenstein-Trendanalyse 5 Terminvorverlegungen, zu große Sicherheitspuffer, Projekt wird früher fertig, Ressourcenverschwendung

Meilenstein-Trendanalyse 6 Unsicherheit in Terminaussagen, keine sichere Aussage zum Gesamttermin des Projektes möglich.

Korrektur- und Steuerungsmaßnahmen werden in der Regel vom Projektleiter oder dem Projektmanagement geprüft und durchgeführt mit Umsetzung der Maßnahmen muss der Projektplan überarbeitet werden werden gravierende Maßnahmen nötig (z.B. wegen Nichterfüllung oder Änderung von Anforderungen) trifft ein Steuerkreis die Entscheidungen

Steuerkreis Änderungsgremium besteht aus Vertretern der organisatorischen Ebene (Geschäftsleitung, Kunde bzw. Auftraggeber)

Steuerungsmaßnahmen bei zu geringer Leistung Neuorganisation und Umverteilung der Aufgaben Wollen die Mitarbeiter nicht oder können sie nicht?" Leistungsanreizsysteme, Prämien, Motivation kleinere Teilaufgaben, kürzere Kontrollzyklen Höherer Ressourceneinsatz durch Überstunden, weitere Arbeitsschichten, Samstag-Arbeit Auswärtsvergabe, Zukauf von Leistung

Steuerungsmaßnahmen bei Überschreitung der Zeit Kürzung der Dauer durch Leistungsfähigere Einsatzmittel Abhängigkeiten eliminieren Vorgänge splitten, verkürzen, überlappen Änderung der Projektorganisation Höherer Ressourceneinsatz führt zu aber Mehrkosten (Beschleunigungskosten) Anforderungen auf das absolut Notwendige beschränken

Steuerungsmaßnahmen bei Überschreitung der Kosten Querfinanzierung Vergabe von Teilleistungen an Subauftragnehmer Funktionalität auf das unbedingt Nötige beschränken Nutzung von günstigeren Varianten

Voraussetzungen für Korrekturmaßnahmen Zugriff auf Plandaten für Projektbeteiligte, Zwischenergebnisse und Planabweichungen laufend und zeitnah an die Verantwortlichen weiterleiten (Berichtssystem), Betroffene über Konsequenzen ständig informieren ein bereits existierendes Änderungskonzept: Moving Target),

Moving Targets geänderte Ziele entstehen durch: Entwicklung neuer Technologien, neuer Werkzeuge etc. geänderten Vorgehensweisen aufgrund neuer Erkenntnisse Änderungen der Anforderungen des Kunden

Berichtswesen ist die verständliche nachvollziehbare Projekt-Dokumentation stellt fest, welche Arbeiten vorgenommen wurden und zu welchen Ergebnissen sie geführt haben für MA wichtig, die später zum Projekt dazu kommen Ausfüllhilfen, Formulare verwenden Informationswege bereiten, und bestimmte Informationen gezielt verteilen

Projektabbruch bei nicht korrigierbaren Abweichungen ist ein frühzeitiger Abbruch sinnvoller als am aussichtslosen Projekt festzuhalten wird vom Steuerkreis entschieden

Fazit Mit den Instrumenten der Projektkontrolle und -steuerung wird: die Koordination und Überwachung der Projektpläne, das rechtzeitige Erkennen von Abweichungen und die Entwicklung und Umsetzung adäquater Steuerungsmaßnahmen ermöglicht.

Gesamt-Fazit „Vertrauen ist gut – Controlling ist besser.“