Kommunen der Zukunft Wege zu einer neuen Vertrauenskultur Mitarbeiterorientiert -motivationsorientiert Wege zu einer neuen Vertrauenskultur Zielvereinbarungen zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern/Teams

Agenda Netzwerk Kommunen der Zukunft Was verstehen wir unter Zielvereinbarungen Zielvereinbarungen bei der Gemeinde Eppelborn vorläufige Evaluation Wie geht es weiter?

Netzwerkknoten-Thema Strategisches Ziel: Entwicklung von Mitarbeiterakzeptanz im Prozeß der Verwaltungsmodernisierung Leitprojekt: Motivationsentwicklung Themenschwerpunkt: Auf dem Weg zur Vertrauenskultur: Motivationsentwicklung durch Zielvereinbarungen (Einführung, Aushandlungsprozess, Rückkoppelung)

Rathaus der Verwaltungsmodernisierung Erw. NSM der KGSt (1996) Führung Verantwortung Ideen Regeln Ressourcen Bür ger orien tie rung Kostenrechnung Ver wal tungs kul tur, Füh rung, PE Nicht direkt NSM Poli tik/ Ver wal tung Delegation der Ressourcenver- antwortung Veränderung der Organisation Controlling/ Berichtswesen Budgetierung Kontrakt- management Produkte Leitbild Reformkonzept Projektorganisation Rathaus der Verwaltungsmodernisierung

Veränderter Stellenwert der Personalentwicklung Verwaltungs- modernisierung, Dstl-Innovat. Erwartungen von Bürgern (Kunden) Personal- entwicklung Neue pro- fessionelle An- forderungen u. Tätigk. Knappe fi- nanzielle Res. - Personalstärke Ansprüche der MA an die Arbeit

Formen von Zielvereinbarungen 1954: Management by Objectives (Peter F. Drucker: „Die Praxis des Managements“) ZV im Rahmen des Kontraktmanagements (zw. Beschäftigten(-gruppen) und Vorgesetzten, die in ein umfassendes, durchgängiges Zielsystem eingebettet sind und dem Anspruch folgen, die Verwaltung als Ganzes ziel- und ergebnisorientiert zu steuern) ZV im Rahmen von Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gesprächen (MVGs) (als Alternative oder Ergänzung zu der Personalbeurteilung) Zielvereinbarungen mit Entgeltbezug (honorieren die Zielerreichung mit Leistungszulagen oder -prämien: besondere Leistung, arbeitsrechtl. verbindlicher Charakter, Gegenstand der Entgeltpolitik) Mischformen

Umfeld der Modernisierung schwierige Übergangsphase beim Modernisierungsprozess: Anfangseuphorie und Entschlossenheit vielerorts verflogen nachlassende Bereitschaft zur Mitwirkung weitgehender Rückzug der Politik Promotoren als Einzelkämpfer „harte“ Reformmassnahmen (wie Budgetierung) ja, „weiche“ (wie PE) zögernd Haushaltskonsolidierung: Verwaltungsreform = Personalabbau + Arbeitsintensivierung

„Wenn Du ein Schiff bauen willst, so trommle nicht Leute zusammen, um Holz zu beschaffen, Werkzeuge vorzubereiten, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern wecke ihnen die Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer.“ (Antoine de Saint-Exupery“

Zielvereinbarungen sind... verbindliche innerbetriebliche Absprachen Aushandlungsprozesse ein „partnerschaftlicher“ Austausch auf der Basis geschäftspolitischer Schwerpunkte Beschreibungen von Zielen (angestrebte Ergebnisse) gelten für einen bestimmten Zeitraum eine eigenverantwortliche Selbstverpflichtung

Gütekritrien für Zielvereinbarungen sind... inhaltliche Kriterien realisierbar beeinflußbar ernsthaft widerspruchsfrei akzeptiert formale Kriterien meßbar eindeutig zeitlich befristet personenbezogen

Die 7 Elemente einer Zielvereinbarung... Wie ist die Ausgangslage? Wer sind die beteiligten Personen? Was ist Gegenstand der Zielvereinbarung? Welche Maßnahmen können ergriffen werden? Für welchen Zeitraum gilt die Zielvereinbarung? Wie messe ich den Zielerreichungsgrad? Wie werden die Ergebnisse bewertet?

Zielvereinbarungen Warum? Mitarbeiterbeteiligung Steuerung Selbststeuerung Optimierung der Verwaltungs- organisation Motivation Handlungsspielraum partnerschaftliches Gegenstromverfahren Commitment*

Commitment ist die persönliche, innere Verpflichtung, sein Bestes zu tun, um das vereinbarte Ziel zu erreichen setzt voraus, daß die Beteiligten sich in den vereinbarten Zielen wiederfinden setzt voraus, daß alle - das gesamte Team - an der Zielfindung beteiligt waren

Zielvereinbarungen Wie geht das? 1 Einführungsphase: ausführliche Information an alle Beteiligten Schulung der Führungskräfte und Teams 2 Aushandlungsphase: ZV-Gespräche zw. Führungskraft und Team Abschluß einer Zielvereinbarung (Commitment) 3 Umsetzungsphase: Maßnahmen zur Zielerreichung begleitendes Controlling

Zu beachten! Neu: Organisations- und Vertrauenskultur mit umfassender Mitarbeiterbeteiligung ZV verändern zentrale Prozesse in der Organisation daher: Einführung auf eine breite Basis stellen Es gibt keinen Königsweg zur Einführung viel Zeit und Energie für Einführung des neuen Instrumentes verwenden Verhältnis der ZV zu anderen Elementen der Personalentwicklung (materielle und immaterielle Leistungsanreize, Führungsleitlinien, Qualifizierung, Beurteilungswesen) ! !

! ! ! Zu beachten! Gründlichkeit vor Schnelligkeit Skepsis/Widerstände normal, Angst und Verunsicherung ernst nehmen (Angst vor Selbstbindung und Zielverfehlungen, Kontrolle des Arbeitshandelns, Zusatzbelastungen, Vorgeschichte der Modernisierung) Umgang mit Zielverfehlungen, Zielabweichungen „Standort“ der Verwaltungsspitze (Chefsache) Entscheidung: Pilotbereiche oder vollständige Umsetzung Evaluation des Instrumentes ZV in Praxis

Projektorganisation in Eppelborn Informationvermittlung Bildung einer Projektgruppe ständiger Informationsfluß (Netzwerkknoten/PG hausintern) Anlaufprobleme/Verständigungsschwierig-keiten Schulungsveranstaltungen (ZV, Moderations- und Gesprächstechnik, MA-Gespräche) ZV als Qualitätsgrundsatz/Verwaltungsleitbild Beginn mit Pilotbereichen

Steigerung der Attraktivität des Hallenbades Beispiel: Steigerung der Attraktivität des Hallenbades Erscheinungsbild Image und guter Ruf Kundenorientierung (Öffnungszeiten, Personal, Preisgestaltung, Wasserqualität und -temperatur) Angebotspalette (Jugend, Familie, Senioren, bes. Veranstaltungen, Ausstattung) höhere Besucherzahl Senkung des Betriebsmittelzuschusses

Einführungsphase Schulungsveranstaltung über Leitfaden für die Pilotbereiche (intern) Abklärung letzter offener Fragen, insbesondere Verantwortung des Teamleiters und des Teams abschließende Festlegung der Themen und Inhalte Festlegung des Zeitplanes für Aushandlungsphase

Aushandlungsphase Verhandlungszeit: 6 - 10 Std, 2 bis 4 Termine Spezifizierung des Zieles, ausgiebige Erörterung der Ausgangslage als Basis Positionen durchaus unterschiedlich, Zwang zum Kompromiß, insbes. Finanzen Team: Pool von Ideen, „graue Mäuse“ gehen aus sich heraus Zielerreichungskontrolle: Problem der qualitativen Messung (Outcomes) Unsicherheit: Kunden- und Mitarbeiterbefragungen (spezielle Schulung) Förderung des Zusammengehörigkeitsgefühls und der Identifikation mit der Aufgabe Unterschrift aller Beteiligten

Umsetzungsphase Zeitdauer: 1 Jahr/ 18 Monate Maßnahmen überwiegend entsprechend Zeitplan/Erfolge bei Realisierungen Probleme: Abstimmung im einzelnen (Einbeziehung von internen Dienstleistern zur Zielerreichung) Teammitglieder: Bewußtsein neuer Verantwortung entwickeln, Übersteigerung, Ausbrechen eines TM, Vernachlässigung der ZV bei Urlaub des Teamleiters

Controlling vierteljährliches Controlling absolut selbständiges Arbeiten aufgrund der ZV Umsetzungen permanent, Erfolge sichtbar (intern und für Außenstehende) Kunden- und Mitarbeiterbefragungen Feedback-Gespräch nach Ende des Quartals

Evaluation intern Schlußbewertung beim Bad Auftragserfüllung: Massnahmeplan fast vollständig abgearbeitet, durch a.o. Sanierungsarbeiten aber zusätzl. Schließzeiten und damit stagnierende Besucherzahl Wirtschaftlichkeit: Senkung des Betriebsmittelzuschusses dennoch erreicht Kundenzufriedenheit: Befragung mit Durchschnittsnote 2,1 Mitarbeiterzufriedenheit: Befragung mit Durchschnittsnote 2,47

Evaluation extern Bewertung durch Forschungsprojekt der Hans-Böckler-Stiftung i.Z.m. Verwaltungshochschule Speyer: Operationalisierung und Akzeptanz: nur geringe Probleme, Qualitätsziele i.V.m. weitreichenden Entscheidungs- und Handlungsspielräumen motivationsfördernd (selbst bei größerer Arbeitsbelastung) Wirkungen: - durchweg Zufriedenheit bei den Beschäftigten - stabile Motivation - nachgewiesene Verbesserung der Dienstleistungsqualität und Effizienzsteigerungen

Wie geht es weiter? In Eppelborn: weitere drei Zielvereinbarungen( „Saubere Gemeinde“, Öko-Audit, Bürgeramt und -info) Fortsetzung in 2.002, gekoppelt an produktorientierten Haushalt (Produkte, Produktgebiete) praktische Anwendung und Weiterentwicklung des Leitfadens im veränderten Netzwerkknoten (Eppelborn, Sindelfingen, Wolfsburg, Krefeld, Landkreis Westfalen-Lippe), ggf. unter Einbeziehung des neuen „kommunalen strategischen Managements“ der KGSt von 2000

in schriftlicher Form zu bestellen bei: KGSt, Köln

Ihnen, viel Erfolg, ... denn auch der weiteste Weg beginnt mit dem ersten Schritt!