Gestaltung eines neuen Arbeitssystems bei Federal Mogul in Nürnberg Zukunft meistern mit älter werdenden Belegschaften Norbert Gastl, Federal Mogul Nürnberg GmbH, 13. September 2007

bekannte Produkte

Federal-Mogul Umsatz/Mitarbeiter Federal-Mogul Federal-Mogul GESAMT nur Kolben-Bereich Gegründet 1899 Umsatz 6,3 Mrd. US$ 925,8 Mio. US$ Mitarbeiter 45.000 ca. 6.000 Standorte 111 Produktion 21 Vertrieb In Ländern 35

FM-Produktportfolio Powertrain Dichtungs-Systeme Kolben Kolbenringprodukte Kurbelwellenlager - Getriebebauteile - Nockenwellen Dichtungs-Systeme Zylinderkopfdichtungen Kurbelwellendichtringe Ölwannen - etc. Sicherheits-/Schutzeinrichtungen Trommelbremsbeläge Scheibenbremsbeläge Bremsblöcke Fahrrad- und Motorrad- Bremsbeläge Sonstige Auto-Komponenten Zündprodukte (Zündkerzen, Glühkerzen, Zündkabel, etc.) Scheibenwischer (Wischerblätter, Wischerarme, etc.) Ölpumpen Beleuchtung (Nebelscheinwerfer, Sicherungen, LED, etc.)

Das Werk Nürnberg

Kolben für PKW - Benzin-Motoren PKW - Diesel-Motoren LKW - Motoren Produkte Werk Nürnberg Kolben für PKW - Benzin-Motoren PKW - Diesel-Motoren LKW - Motoren

Werk Nürnberg Geschichte 1924 Gegründet als Nüral 1928 Übernahme durch Alcan 1943 Anzahl Mitarbeiter: 4.700 1945 Anzahl Mitarbeiter: 130 1948 Wiedereingliederung in die Aluminium Limited Group 1981 Inbetriebnahme der neuen Gießerei im Werk II 1991 Konzentration auf Hochleistungs-Kolben 1999 Übernahme durch Federal-Mogul 2002 Ernennung zur Lead Plant, Konzentration der Entwicklungsaktivitäten in Nürnberg 80-Jahr-Feier Einführung Profit Center Organisation (Customer Units) seit Juni 2006 Umbau „Nürnberg 2007“

Werke Europa Marktanteile Kolben 2006-Europa FM Marktanteil

Ausgangssituation 2005 hoher wirtschaftlicher Druck ambitionierte Gewinnerwartung des Konzern (Umsatzrendite ca. 20%) Preisnachlässe gegenüber Kunden ungünstige Kennziffern im Konzern-Benchmark technischer Modernisierungsbedarf veraltete Technologie instabile Prozesse hohe Reklamationsrate des Kunden Personalabbau um 25 % angekündigt Tätigkeiten mit hohen körperlichen und psychischen Belastungen Arbeitsumfeld Schichtbetrieb Taktung steigende Leistungsanforderungen Nachschauen „labor concessions“ wegen Preisred. !!!!!!!!!! Angeben derzeitiger Wert EBITDA ca. 15 % Parallel zu allem Umorganisation nach Kundensparten

ausgewählte Ergebnisse Altersstrukturanalyse Arbeitsbereich „Bearbeitung 2006 und 2011“ aktuell Altersstruktur aktuell entspricht im Wesentlichen der vergleichbarer Industriebetriebe im Bund und in der Region stärkste Gruppe zwischen 30 und 45 Jahren wenig MA 60plus Prognose Der Arbeitsbereich Bearbeitung wird schnell altern (0,55 Jahre/pro Jahr) eher Personalabbau als Aufbau Längere Lebensarbeitszeit Zukunft der Altersteilzeit ungewiss Tendenz zu höherem Durchschnittsalter wegen Interessenausgleich => zwangsläufig Abbau jüngerer MA

Konsequenzen für Federal Mogul In allen Bereichen der Produktion steigt der Handlungsbedarf für Maßnahmen im Bereich des Gesundheitsmanagements, d.h. die Arbeit und die Arbeitsbedingungen so gestalten, dass Arbeitnehmer/-innen auch im höheren Alter noch leistungsfähig sind (Prävention) spezielle Maßnahmen für Arbeitnehmer/-innen ergreifen, die bereits Einschränkungen aufweisen (Kompensation) Die Anforderungen an die Einsatzflexibilität (Leistungsfähigkeit und Abbau einseitiger Belastungen) steigen. Mitarbeiter sollten regelmäßig zwischen Arbeitsplätzen innerhalb eines Bereiches wechseln, Eine systematische Qualifizierung von Mitarbeiter/-innen aller Altersgruppen gewinnt an Bedeutung, um den Wandel durch geeignete Qualifizierungsmaßnahmen zu begleiten und die Lern- und Veränderungsfähigkeit der Units aufrechtzuerhalten Zu 2. „innerhalb eines Bereiches“ = i.d. Reihe alle 3 Bereiche durchlaufen + Springer + SMED etc.

Zielsetzung Produktivitätsgewinne Einführung eines neuen Arbeitssystems im Bereich der Einheit Daimler - Chrysler Zielsetzung Produktivitätsgewinne Balance zwischen kurzfristigen Rentabilitätszielen und einer nachhaltigen Sicherung der Leistungsfähigkeit der Belegschaft herstellen Schlüssel zum Erfolg ist ein „integriertes Konzept“ Technik – Organisation – Qualifikation Motivation – Leistungsbereitschaft der Belegschaft erhalten / steigern trotz „Zumutungen“ Betrachtung Kundensparte BMW/DC Ausgewählt als Pilot nach Altersstrukturanalyse

Vorgehen Comittment mit Geschäftsführung zu Veränderungen (Investitionszusagen) Altersstrukturanalyse Konzeptentwicklung (Führungskräfte und Betriebsrat) Technik: Layoutentwicklung und –Layoutgestaltung Arbeitsorganisation: Aufbauorganisation, Tätigkeitszuschnitte, Personalbemessung Information der Belegschaft Qualifizierung Potentialeinschätzung (Eigen- und Fremdeinschätzung), Konzeptentwicklung, vorbereitende Qualifizierung, begleitende Qualifizierung Aufbau- und Inbetriebnahme der Linie Teamentwicklung und KVP Prozesse Wieder Betrachtung hier nur BMW/DC Invest über ganzes Werk ca. 18 Mio bis 208 Zu 5. + 6. Derzeitiger IST Stand ca. 75% erledigt Zu 7. Derzeitiger IST-Stand ca. 25 % erledigt

Neue Organisation DC / BMW Meß – und Prüfmittel Instandhaltung Schneid – und Spannmittel Überprüfung der Form- und Lagetoleranzen Sonstiges Bisher 3 MA = 1 Reihe => jetzt 3 MA 2 Reihen Integr. der indir. Funktionen Ausgliederung aus Zentralbereichen wie IH etc. Zusammenfassung von gleichgelagerten indir. Funktionen (=> jew. 1 MA für 1 indir. Funktion > nicht bezahlbar) Interne Logistik Führung

Standard Lean Elemente Standardisierung der reinen produktiven Tätigkeiten => der Mann in der Anlage hat nichts mehr mit Nebentätigkeiten zu tun => nur Rollieren in den 3 Maschinenbereichen Vorher minutiös ermittelt 1 Zelle = (was ist der takt pro Zelle ???) 2. Bearbreihe = gespiegelte Tätigkeiten

1 2 4 Neue Organisation DC / BMW Schneid – und Spannmittel (1) Meß– und Prüfmittel (2) Überprüfung der Form- und Lagetoleranzen (4) Tätigkeitsprofil: Einstellen von Schneidmitteln Austausch von verbrauchten Schneidmitteln während der Serienproduktion. Justage von Mess- und Prüfmitteln Austausch von defekten Mess- und Prüfmitteln während der Serienproduktion Abwickeln von Serien fallenden Teilen gem. Prüfplan, sowie nach Maschinenreparatur und nach Werkzeugwechsel Rüstvorbereitung nach Vorgaben Auf- und Abbau von Schneid- und Spannmitteln beim Rüsten Vor- und Nachbereitung von Schneid- und Spannmitteln nach Vorgaben Auf- und Abbau von Mess- und Prüfmitteln beim Rüsten nach Vorgaben auf Messtrolly Vor – und Nachbereitung sowie die Pflege von Mess- und Prüfmitteln nach Vorgaben. Interpretation und Dokumentation von Form- und Lagetoleranzschrieben und ggf. Freigabe der Produktionsmaschinen für Serienprozess Verbesserungspotentiale identifizieren (KVP) Reporting 1 2 4

3 7 2 Neue Organisation DC / BMW Instandhaltung (3) Sonstiges (Oberflächen-Support, Rüsten, Störungen beheben) (7) USP &WSP (2) Tätigkeitsprofil: Durchführung von Reparaturen elektrischer und mechanischer Art Einfahren von Maschinen und Anlagen nach Reparatur Ersatzteilbeschaffung aus Zentrallager Pflege des Vor-Ort-Lagers Dokumentation Lagerbestandsführung von Ersatzteilen Standzeitanalysen von Bauteilen Planung/Durchführung von Wartungsarbeiten nach Vorgaben Planung und Durchführung mit Abteilung & ZIH von Funktionaler Reinigung Inspektion Wartung Tägliches Kalibrieren der US & WS-Geräte nach Vorgabe Erkennen und Beseitigen von Störungen an den US & WS-Geräten Rüsten von Maschinen, Anlagen und Einrichtungen nach Vorgaben Reporting Verbesserungspotentiale identifizieren (KVP) ggf. sofortige Umsetzung erkannter Schwachstellen Schwachstellenbeseitigung 3 7 2 Prädestiniert: Mechatroniker!!!

6 5 3 Neue Organisation DC / BMW Führung (5) Interne Logistik (6) Instandhaltung (3) Tätigkeitsprofil: (Line Manager?) Anwesenheitssteuerung An- und Abwesenheitsplanung für Schicht nach Vorgaben Qualifikation Definition der Lernfelder zur Aus- und Weiterbildungsplanung für Mitarbeiter Motivation Beurteilungen, Beurteilungsgespräche Interne Logistik Planung und Steuerung nach Vorgaben Rohmaterial/KZB/Buchungen l (SAP) Unterstützung beim Rüsten von Maschinen, Anlagen und Einrichtungen nach Vorgaben Reporting nach Vorgaben OAE, Ausschuss GEFOIS-System Bestände Rohmaterial WIP Verbesserungspotentiale identifizieren (KVP) ggf. sofortige Umsetzung erkannter Schwachstellen Schwachstellenbeseitigung 5 6 3

Integriertes Vorgehen Organisation Integration indirekter Tätigkeiten Abbau einer Hierarchiestufe Räumliche Konzentration Schnelle Entscheidungswege Klare Zuständigkeiten Technik Neue innovative Technologien („best practice“) Veränderte Layoutgestaltung Unproduktive Tätigkeiten (z.B. Wegezeiten) reduzieren Ergonomische Gestaltung (Arbeitsplatz und Arbeitsumgebung) => Gesundheitsmgt. Mensch Erweiterte Kompetenzen erforderlich Fachlich, Gesamtprozess, Teamarbeit Rotation, um Leistungsfähigkeit des Arbeitssystems zu erhöhen und einseitige Belastungen abzubauen Erweiterte Verantwortung für das Gesamtsystem Wertschöpfung als Kernprozess, indirekte MA als Dienstleister Kontinuierlichen Verbesserungsprozess implementieren Veränderte Rolle der Führungskräfte (vom Werkstattprinzip zur Prozesssteuerung) Informations- und Kommunikationsprozess verbessern Mitarbeiterbeteiligung sicherstellen Abbau von Belastungen und Gefährdungen Zu ORG: Abbau 1 Stufe = vorher RL => Quali zu Mechatroniker, SMED etc. Best practice = weltweit bei FM Vorreiter bei neuen Anlagenlayouts Abbau Belastungen = starke Reduzierung KSS, Lärm => weisse Fabrik => nicht nur in Bearbeitung, auch mehr und mehr in Gießerei KVP => BVW abgeschafft Veränderte Rolle FK => vom Werkstattprinzip -> Prozessdenken (Kennzifferorientierung) Infoprozess => z.B. 5-minutes meeting Einziges Problem, das weiter Bestehen bleibt = Schichtarbeit (3-Schicht, 21 Schichten = MO-SO) => teure Anlagen müssen ausgelastet sein + kein Platz mehr für Folgeinvestitionen + weitere Investitionen in der jetzigen Höhe illusorisch

Q – Matrix „Line Manager

Erste Bewertung der Wirkungen des neuen Arbeitssystems

Bauabschnitte (D) im Wandel der Zeit bis 2001 2002 Fabrik 2007 2003