Zusammenarbeit mit externen Beratern Hochschule Harz, Wernigerode Vertiefungsrichtung externes Rechnungswesen Hel G. Siems 23. Januar 2003

Gliederung 1. Definitionen 2. Marktüberblick 3. Gründe für externe Beratung 4. Arten externer Beratung 5. Berufsbild 6. Erfolgsfaktoren einer externen Beratung 7. Risiken einer externen Beratung 8. Zusammenfassung

Definitionen externe Beratung „Unternehmensberatung ist Rat und Mithilfe bei der Erarbeitung und Umsetzung von Problemlösungen in allen unternehmerischen, betriebswirtschaftlichen und technischen Funktionsbereichen“ Bundesverband deutscher Unternehmensberater „Das sind Leute, die sich Ihre Uhr ausleihen, um Ihnen zu sagen, wie spät es ist und dann mit der Uhr abhauen“ Robert Townsend (Ex Avis-Manager)

Geschichte der Beratung 1886 in Chicago Arthur D. Little 1926 in Chicago James Oscar McKinsey „Die Mächtigen der Erde – so Goethe – haben sich immer rechtzeitig und ausgiebig externer Ratgeber versichert.“ (Roland Berger) 1945 in Gummersbach Gerhard Kienbaum 1967 in München Roland Berger Little USA ist insolvent. EUR geht weiter. (Manager Magazin, 12/02)

Marktdaten Quellen: Betriebsvergleich 1997, BDU (teilgenommen haben 102 BDU-Beratungsunternehmen) Facts and Figures zum Beratermarkt 2001, BDU TOP 25 der Managementberatungs-Unternehmen in Deutschland 2001, Lünendonk 102 von 430 Mitgliedsunternehmen im BDU haben teilgenommen (= 24%)

Branchenumsatz 2001 Quelle: Facts and Figures zum Beratermarkt 2001

Kennzahlen zum deutschen Beratungsmarkt 2001 Top 40 mittelgroße Gesellschaften Kleinere Unternehmen Umsatz in Mrd. € 6,36 6,36 4,43 2,08 2,08 Marktanteil in % 49,4 % 34,4 % 16,2 % Wachstum 2001 11,6 % 2,1 % -1,0 % Anzahl der Unternehmen 40 40 4.500 9.960 9.960 Kleinere Unternehmensberatungen = < 500.000 € Umsatz (Umsatzeinteilung an die Tafel schreiben) < 1 Mio., 1 bis 10 Mio., > 10 Mio. Top 40 = 0,3% der Unternehmen machen fast 50% des Umsatzes Kleine = fast 70% der Unternehmen machen ca. 16% des Umsatzes Umsatz pro Berater bei den Großen fast doppelt so groß. Warum ? Wegen der höheren Honorare (nächste Folie) Anzahl der Berater 25.200 29.300 15.500 Umsatz pro Berater 252.400 € 151.200 € 134.200 € Quelle: Facts and Figures zum Beratermarkt 2001

Marktanteile in Deutschland In den Top 25 von Lünendonk sind nur Unternehmen enthalten, die > 60% ihres Geschäfts mit Managementberatung machen. Deshalb fehlt z.B. Accenture, PWC oder KPMG, da diese einen Großteil mit IT-Systemintegration machen. Gibt es Accenture noch oder ist nur Arthur Andersen pleite? Andersen hat Probleme durch Enron-Pleite. Signifikante Zuwächse im Marktanteil haben nur die ersten beiden Branchenführer McKinsey und Roland Berger, eigentlich nur der Erste Quelle: http://www.luenendonk.com/html/marktanalysen_listen_managementberatung.html

Durchschnittliche Honorare Durchschnittliche Tagessätze in DM Sagt nicht so viel aus, deshalb die nächste Seite = Tabelle Quelle: Betriebsvergleich unter 102 BDU Beratungen, 1997

Honorargestaltung Tagessätze in DM Hierarchie erklären auf der nächsten Seite Tagessätze in DM

Erst- und Folgeaufträge Quelle: Betriebsvergleich unter 102 BDU Beratungen, 1997

Betreuung von Diplomanden Managementberatungen 1,8% der kleinen Unternehmen betreuen männliche, 5,4% weibliche Diplomanden (= < 1 Mio. DM Jahresumsatz) 24% der mittleren Unternehmen betreuen männliche, 20% weibliche Diplomanden (= 1 – 10 Mio. DM Jahresumsatz) 57% der großen Unternehmen betreuen männliche, 28,6% weibliche Diplomanden ( = > 10 Mio. DM Jahresumsatz) Personalberatungen 28,6 % der PB mit > 1 Mio. DM Jahresumsatz (= große PB) betreuen Diplomanden Quelle: Betriebsvergleich unter 102 BDU Beratungen, 1997

Gründe für externe Beratung Interne und externe Beratung Spezialwissen Unternehmensnachfolge Managementversagen

interne oder externe Beratung „Die größten Wettbewerber von Roland Berger, McKinsey und Boston Consulting sind die Klienten, die natürlich zuerst versuchen, Probleme selbst zu lösen, statt Berater damit zu beauftragen.“ Quelle: Gaitanides / Ackermann; zfo, Die größte Konkurrenz sind immer die Kunden!, 5/2002, Seite 303 das sagt Roland Berger Interne Beratung als Alternative zur externen Beratung ?

interne oder externe Beratung Organisationskenntnis Höhere Vertraulichkeit Extern (+) Nur variable Kosten Höhere Akzeptanz Höhere Problemdistanz Spezialwissen Höhere Neutralität (?) Organisationskenntnis: formal, informell – schnellerer Informationszugang – kürzere Einarbeitungszeit Höhere Akzeptanz: Prestige einer externen Beratung – interne Berater können insbesondere vom Mittelmanagement als Kontrollorgan der GF wahrgenommen werden. Externe Berater: Achtung vor vorlauten Berufseinsteigern (Einsteigerfehler Nr. 1) Höhere Neutralität (?): nein, wenn Einbindung der Beratungsunternehmen in Konzernstrukturen (Industrieunternehmen, Banken), auch Abhängigkeit von Folgeaufträgen und Gefälligkeitsberatung Höhere Problemdistanz: keine Betriebsblindheit, könne „heilige Kühe“ leichter schlachten Spezialwissen: Synergieeffekte aus anderen Projekten

Neutralität der Berater (?) Beratungsgesellschaft (Mit)-Gesellschafter Deutsche Bank Roland Berger und Partner Holding Deutsche Bank und Roland Berger Deutsche Gesellschaft für Mittelstandsberatung Dresdner Bank DMC Management Consult Commerzbank Baumgartner und Partner Electronic Data Systems mbp Softwareentwicklungsges. A.T. Kearney gehört zu EDS, EDS gehoert zu GM Umwelt Consult von Mannesmann (Der Bock als Gärtner?) Electronic Data Systems A.T. Kearney General Motors Electronic Data Systems Mannesmann Umwelt Consult Quelle: Staute, Jörg; Der Consulting Report, 1996

Externe Beratung wegen Spezialwissen Unternehmensgründung Umgründung Fusionen Zertifizierung Technik Steuern Recht Meist einmalige oder seltene Angelegenheiten Externe Berater nutzen Synergieeffekte aus anderen Projekten Einkaufsberater für schwer zugängliche Märkte - zur Zeit knappen Personals (Softwareentwickler 2000 bis 2001) Wem fällt noch was ein?

Unternehmensnachfolge In den folgenden Jahren werden in ca. 300.000 Unternehmen Generationswechsel stattfinden. Von Generationswechseln sind „gut 4 Millionen Arbeitsplätze betroffen“. Quellen: Meier, Angelika, Unternehmensnachfolge [Online], 20.11.2002, Walter, Norbert; Die Rolle mittelständischer Familienunternehmen in Wirtschaft und Gesellschaft, Seite 19

Unternehmensnachfolge 2 Buch bei amazon bestellen Herausforderungen psychologisch (steuer)rechtlich strategisch Wenn ein strategischer Wendepunkt die Struktur einer Branche verändert, gilt: Je erfolgreicher ein Unternehmen bisher war, desto stärker wird es durch die Veränderungen bedroht und desto widerwilliger ist es bereit, die notwendigen Anpassungen durchzuführen. (Grove, Andy; Nur die Paranoiden überleben, Frankfurt / New York, 1997, Seite 66) Psychologisch: zukünftige Rolle des Seniors (will nicht ganz raus und kann als Berater wertvoll sein, darf aber nicht zu viel zu sagen haben) Erben oder Schenken, Preisfindung beim Verkauf, wie können Existenzgründerprogramme genutzt werden ? Mögliche Vater-Sohn-Problematik, der Sohn möchte oder muss vieles anders machen, wenn er weiter bestehen will Gründergeneration, Verkäufermärkte haben die Unternehmen groß gemacht, manchmal wenig Verständnis für heutige Situation Strukturwandel und daraus resultierende weitgehende Veränderungen Nur die Paranoiden beschreibt Intels radikalen Wandel vom Speicherhersteller zum Chiphersteller (sind zwei paar Schuhe)

Managementversagen Berater als Sündenbock Alibiberatung Aufsichtsrat als Kontrollorgan (?) Managementversagen / Kernkompetenzen Sündenbock: wenn viele Arbeitsplätze auf dem Spiel stehen oder ein großes Risiko in der Entscheidung liegt Alibiberatung: vorgefertigte Konzepte, Prestige und leichtere Akzeptanz des Beraters, Was gilt der Prophet im eigenen Land Aufsichtsrat kann nicht kontrollieren (zu viele Posten, zu wenig Geld, fehlende Neutralität (Banken) Managementversagen (liegt möglicherweise im Wort „Strategieberatung“ versteckt) – schlechtes Preis- / Leistungsverhältnis der Berater

Arten externer Beratung Strategieberatung Personalberatung Interim Management

Strategieberatung Kerngeschäft der großen Beratungsunternehmen drohende Krisen rechtzeitig abwenden Hauptgrund für Krisen: Produktüberalterung durch fehlende Innovationen Beachten: Berater wollen selbst nachhaltig bestehen und immer das neueste Produkt verkaufen Externe Berater werden von KMU in den meisten Fällen erst dann eingeschaltet, wenn die Krise bereits im Ergebnis zu spüren ist Roland Berger hat derzeit etwa 50 Produkte auf seinen Webseiten erklärt Gemeinkostenwertanalyse wurde bei McKinsey entwickelt Weitere Produkte: zero-base-budgeting, target-costing, prozeßkostenrechnung. Davon findet sich aber bei rolandberger.com kein einziges, weil es schon jeder kennt (?) Produktlebenszyklus gilt auch für Beratungsprodukte.

Personalberatung Headhunting, Direct-Search Anzeigengestützte Personalsuche Outplacement-Beratung Headhunting ist in Deutschland offiziell seit 1991 erlaubt Outplacementberatung ist in den 1960ern in den USA entstanden und etabliert sich gerade in Deutschland

Interim-Management Management auf Zeit Insbesondere Insolvenzverwaltung Auch im Zuge der Umsetzung von Beratungsempfehlungen bei großere Umstrukturierungen Generationswechsel Insolvenz: nach InsO (1999) zwei gleichberechtigte Ziele: weiterbetrieb des Unternehmens und Befriedigung der Gläubiger, Krise kommt von Krisis (griechisch = Neubeginn), Insolvenzverwalter wird vom Amtsgericht bestellt, bei dem das Insolvenzverfahren eröffnet wurde, Gründe = Zahlungsunfähigkeit oder Überschuldung, Insolvenzverwalter ist für die Dauer des Verfahrens faktisch Geschäftsführer, 2003 vermutlich 350.000 Insolvenzen

Marktanteile der Beratungsfelder Quelle: Facts and Figures zum Beratermarkt 2001

Beruf: Unternehmensberater Qualifikation Anforderungen Zertifizierung

Anforderungen an Berater Keine formalen Anforderungen an Unternehmensberater, Personalberater, Organisationsberater, Managementberater, Strategieberater usw. Öffnet die Türen für schwarze Schafe Bietet Flexibilität auf neuen Märkten (z.B. Internet) Kompromiss unseriöse Berater („schwarze Schafe“) Flexibilität auf neuen Märkten

Berater bei McKinsey Zweiter Abschluss: Promotion = 48% der Berater, 72% der Partner MBA = 45% der Berater, 17% der Partner Formalqualifikation der Berater und Partner der Unternehmensberatung McKinsey (Quelle: http://www.mckinsey.de/, Stand: Dezember 2001)

Projektablauf Verschiedene Modelle zur Projektarbeit z.B. 5-Phasen-Modell Welche Schritte ? Projektarbeit – Anforderungen mit der Gruppe erarbeiten 5-Phasen-Modell

5-Phasen-Modell im Projekt Situationsanalyse Zuhören, Beobachten, Analysieren Zieldefinition Verhandlungsgeschick, Präsentieren Kreativität, unkonventionelles Denken Planung der Methoden Rollierendes Verfahren, ständige Reflexion und Verbesserung Durchsetzungsfähigkeit, Führungsstärke Implementierung Erfolgskontrolle Zuhören, Beobachten, Analysieren

Qualität durch Zertifizierung? 1. Ehrenkodex der BDU-Mitglieder 2. Certified Management Consultant (CMC) Angemessene Ausbildung Drei Jahre Erfahrung als Berater Pro Jahr 1200 Beratungsstunden Empfehlung von zwei zertifizierten Beratern Referenzen von fünf Klienten BDU Ehrenkodex aus neun Punkten Zertifizierung durch die ICMCI (International Council of Management Consulting Institutes) Problem: Berufsverbände mit zahlenden Mitgliedern – ausreichende Objektivität ?

Erfolgsfaktoren Klarer Auftrag / sauberes Pflichtenheft Saubere Projektarbeit Gemeinsame Umsetzung der Strategien Bereitschaft zu Veränderungen (Klient) Zuhören persönlichen Respekt beim Auftraggeber verschaffen (Anlaufphase, Wichtigkeit des ersten Eindrucks) Wem fällt noch was dazu ein?

Risiken Vorgaben durch den Klienten Abhängigkeit vom Berater Beratung nicht notwendig, weil interne Kapazitäten vorhanden Ein Berater ist dann gut, wenn er sich selbst überflüssig macht. Beratung darf nicht zum Selbstzweck werden. Wem fällt noch was dazu ein?

Typische Einsteigerfehler erster Eindruck entscheidet erst zuhören, dann zuhören, dann nochmal zuhören, dann handeln die bisherigen Leistungen des Auftraggebers würdigen und von den Erfahrungen lernen Selbstüberschätzung des Beraters Projektumfang unterschätzen Für eigene Beratung offen sein Der Auftraggeber ist oft ein gestandener Unternehmer, der viele Menschen kennt, die ihm sagen möchten, was er zu tun hat [...] denn die meisten Unternehmen werden an ihrer Spitze ein Gemisch [...] haben, mit Menschen, die die Macht besitzen, die Regeln, die sie für andere aufstellen, bei sich selbst zu ignorieren. (Charles Handy, Managementstile, 1988, Seite 68) Ich erzähle hier nichts Neues Entschuldigung für die saloppe Ausdrucksweise Selbstüberschätzung = Klugscheißer (wir haben nur die Theorie gelernt) müssen aufpassen, dass sie nicht der Ansicht sind, die Weisheit mit Löffeln gefressen zu haben

Haftung des Beraters generell Dienstvertrag nach BGB § 611 kein Leistungsversprechen, Haftung für Vorsatz- und grobe Fahrlässigkeit wird teilweise durch AGB auf Höhe des Honorars beschränkt (zulässig ?) Auftraggeber sollte auf Werkvertrag nach §631 BGB drängen (mit objektiv überprüfbaren zugesicherten Ergebnissen) Thema würde eigenen Vortrag füllen Interessenkonflikt: Berater möchte Dienstvertrag, Auftraggeber möchte Werkvertrag

Haftpflichtversicherung Betriebshaftpflicht (meist nur Sach- oder Personenschäden) Vermögensschadenhaftpflicht hilft auch bei Schäden infolge Schlechtberatung Achtung: Versicherungssummen sind meist begrenzt Quelle: http://www.gulp.de/kb/lwo/rentenvers/haftungsrisk.html Mögliche Schäden (vom Berater empfohlene eingesetzte Software legt den Betrieb lahm, Lieferverzug als Subunternehmer – möglicherweise fehlender Einfluss aber Haftung gegenüber dem Auftraggeber) Vermögensschadenhaftpflicht <> Betriebshaftpflicht, die meist nur Körper- oder Personenschäden abdeckt Problem: bei Versicherungen ist oft die Schadensumme begrenzt

So sehen Berater aus ...

Zusammenfassung Bedeutung von externer Beratung hat zugenommen Gute Gründe für externe Beratung (Gründungen, Nachfolgen, Organisationsprobleme) Verschiedene Arten (Strategieberatung, Personalberatung, Interim Management etc.) Keine geschützte Berufsbezeichnung Immer prüfen, ob Probleme intern mit vorhandenen Kapazitäten gelöst werden können.

Vielen Dank für die Aufmerksamkeit Folien, Hausarbeit und Handout http://www2.hs-harz.de/~u16038/klr www.helge-siems.de