GESUNDHEITSMANAGEMENT IV Teil 4a Prof. Dr. Steffen Fleßa Lst GESUNDHEITSMANAGEMENT IV Teil 4a Prof. Dr. Steffen Fleßa Lst. für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Gesundheitsmanagement Universität Greifswald

Gliederung 1 Informationswirtschaft 2 Jahresabschluss 3 Controlling Betriebsgenetik 4.1 Change Management 4.2 Kooperation und Integration 4.2.1 Grundlagen 4.2.2 Kooperationen nach SGB V 4.2.3 Ausgewählte Integrationsansätze 4.2.4 Betriebswirtschaftliche Bewertung

4 Betriebsgenetik Wie weit sind wir gekommen? Umsystem Elemente Produktionsfaktoren Funktion Effizienz Einkauf – Produktion – Absatz Finanzierung – Investition – Tilgung Relationen personell (Organisation) materiell (Logistik) informationell (EDV, Jahresabschluss, Controlling) Prozesse Prozessmanagement Steuerung, Führung, Management Was fehlt noch: zeitliche Entwicklung des Unternehmens!

Dieses komplexe Gebildet begibt sich nun auf eine Bewegung entlang der Zeitachse!

Zeitreise Veränderungen des Umsystems Antworten des Unternehmens: Veränderungen des Wertesystems … führen zu Veränderungen des rechtlichen Systems Veränderungen des Ressourcenangebots Veränderungen der Nachfrage Veränderungen des eigenen Ziele- und Wertesystems Antworten des Unternehmens: Phasen des Unternehmenslebens: Betriebsgenetik

Lebensphasen des Unternehmens Gründung Wachstum Veränderung Change Management Innovationen Produktinnovationen Verfahrensinnovationen Krisen Krisen des Geschäftsergebnisses Krisen der Funktionserfüllung Sinnkrisen Unternehmenszusammenschlüsse horizontale Integration vertikale Integration Auflösung

Wichtige Fragen Wie kommen Veränderungen in die Welt? Wie erfährt das Unternehmen davon? Wie reagiert das Unternehmen darauf? Was kann das Unternehmen strukturell tun, um Veränderungen wahrzunehmen und zielsystemkonform zu reagieren?

4.1 Change Management Lebensphasen (Greiner Curve) : kein lineares Wachstum von Unternehmen Veränderung („Change“) ist normal im Unternehmen! Lösung für Krise t enthält Krisenauslöser für Krise t+1

Greiner-Kurve

Dynaxity und Theorie dissipativer Systeme

Dynaxity und Theorie dissipativer Systeme

Wachstumsphasen Kreativitäts- und Gründungsphase Phase direkter Führung und Kontrolle Phase der Delegation Phase der Koordination Phase der Kooperation Phase der Allianzen

Kreativitäts- und Gründungsphase Ausgangspunkt: eine kreative Idee Führung: intrinsisch motivierte Mitarbeiter, Beziehungs- und Leistungsmotivation Größe: klein Koordination: informell Kontrolle: Marktergebnis Krise am Ende der Phase: Zu groß Unübersichtlich ineffizient Charisma des Gründers genügt nicht mehr!  Führungskrise!

Phase direkter Führung und Kontrolle Ausgangspunkt: fähiger Top-Manager löst Führungskrise Führung: extrinsisch motivierte Mitarbeiter, Leistungs- und Machtmotivation Größe: groß, wachsend Koordination: Funktionale Organisation, strenge Hierarchie, Standards Kontrolle: Erreichen von Standards Krise am Ende der Phase: Zu zentralistisch Unübersichtlich langsam Autonomiestreben der Mitarbeiter vernachlässigt  Autonomiekrise!

Phase der Delegation Ausgangspunkt: Starke Dezentralisation, „Schwanz-Bewegungs-Gehirne“ Führung: extrinsisch motivierte Mitarbeiter, Leistungs- und Machtmotivation Größe: kleine Profit Centres Koordination: gering, Management by exceptions Kontrolle: Erreichen von Standards Krise am Ende der Phase: Keine Kontrolle, Kanibalismus Konkurrierende Einheiten Kein einheitliches Ziel und Erscheinungsbild Kontrollnotwendigkeit der Führung wird ignoriert  Kontrollkrise!

Phase der Koordination Ausgangspunkt: Top-Management koordiniert durch formale Systeme Führung: Überwachung bei hoher Autonomie; Leistungs- und Machtmotivation Größe: komplexe, fraktale Organisationen Koordination: Starke Stäbe Kontrolle: Zielerreichung, Management by Objectives Krise am Ende der Phase: Vertrauenslücke Bürokratische Koordination Dominanz der Stäbe Profit Centres rebellieren  Bürokratiekrise!

Phase der Kooperation Ausgangspunkt: starke Kooperation zwischen allen Beteiligten, Netzwerkbildung, informelle Organisationen Führung: Selbstabstimmende Prozesse Größe: komplexe, fraktale Organisationen Koordination: Selbstabstimmung Kontrolle: Eigenkontrolle, Soziale Kontrolle Krise am Ende der Phase: Wachstumskrise Netzwerke kommen an ihre Grenzen „psychologische Sättigung“  Wachstumskrise!

Phase der Allianzen Ausgangspunkt: Unternehmenswachstum durch Unternehmenszusammenschlüsse Führung: zentral und netzwerkartig in Divisionen Größe: komplexe, fraktale Organisationen Koordination: zentrale Leitung und dezentrale Entscheidung Kontrolle: Zielerreichung, Management by Objectives Krise am Ende der Phase: ???

Alternative Modelle Pioneerphase Differenzierungsphase Integrationsphase Assoziationsphase

Wachstumsphasen im Krankenhaus Kreativitäts- und Gründungsphase Z.B. Bürgerschaftliches Engagement 1870 Gründerjahre Krise: Ende des „Honeymoons“ Phase direkter Führung und Kontrolle Hausvaterprinzip Große Zahl „dienstbarer Geister“ Krise: Autonomie der Chefärzte, Berufsstandentwicklung… Phase der Delegation Dominanz der Fachabteilungen Krise: Resortegoismus …

Wachstumsphasen im Krankenhaus … Phase der Koordination Entwicklung von QM zur Standardisierung Dominanz der Abrechnung Krise: Abteilungen rebellieren gegen Dominanz der „Verwaltung“ Phase der Kooperation Zentrenbildung jenseits von Fachabteilungen Allrounder statt Berufsgruppen im Management Arbeitsgruppen, Workshops, Business Lunch… Krise? Phase der Allianzen???

Wachstumsphasen in NPOs mit Freiwilligen Kreativitäts- und Gründungsphase Z.B. Bürgerschaftliches Engagement 1870 Intrinsische Motivation über „Das Ziel“: Leistungsmotivation Krise: Leistungsmotivation nimmt ab Phase direkter Führung und Kontrolle Freiwillige als Untergebene: Frustration Krise: Defizit an Beziehungen Phase der Delegation Stärkere Delegation erneut an Ehrenamtliche Machtmotivation steigt Krise: Gesamtaufgabe wird nicht mehr erfüllt. Existenzgefährdung …

Wachstumsphasen in NPOs mit Freiwilligen … Phase der Koordination Entwicklung von QM zur Standardisierung, auch der Arbeit von Freiwilligen („Können die dass überhaupt?“) Eingriffe in Machtmotivation, Defizit bei Beziehungsmotivation Krise: Freiwillige fühlen sich dominiert und verdrängt Phase der Kooperation Enge Zusammenarbeit aller Aufgabenbereiche Führung und Freiwillige gemeinsam, Beziehungsmotivation Arbeitsgruppen, Workshops, Business Lunch… Krise? Phase der Allianzen???

Change Management Wachstum (und jede andere Form von Veränderung!) benötigt bewusste, strukturierte, geplante Steuerung! Überblick: Innovationspolitik Geschäftsfeldplanung Personalpolitik Integration

Zusammenfassung: Innovationskultur

Analyse der Stakeholder welche Stakeholder gibt es im Gesundheitswesen? Berufsgruppen Zulieferer (z. B. Pharmaindustrie) Patientenvertreter Träger (z. B. Kirchen) … Welche Eigeninteressen haben sie? Rational Choice: Altruismus ist selten ein grundlegendes Motiv

Wahrnehmung von Systemmängeln „Unternehmen brauchen Krisen, um innovativ zu sein“ In einem stabilen Zustand werden diachronische Systemregime kaum wahrgenommen Tendenz zur Metastabilität Unternehmenspolitik muss Sensoren auf der Mikroebene fördern, die Krisen wahrnehmen und kommunizieren

Metastabile NPO

Innovationsneigung Zeitpräferenz je höher, desto langsamer ist die Adoption je höher, desto weniger Prävention

Innovationskosten Direkte Kosten: Disruptionskosten: Kosten der Entwicklung und Etablierung der Innovation Disruptionskosten: Neuaufbau der Formalstruktur führt evtl. zu einer Reduktion der Leistungsfähigkeit in der Transitionsphase Opportunitätskosten: Kapazität der Manager ist beschränkt und wird überwiegend von Transitionsprozess in Anspruch genommen Politische Kosten: Innovationsadoption hat negative Auswirkung auf die Erreichung weiterer Ziele der Systemsteuerung

Geschäftsfeldpolitik

Personalpolitik Dimensionen Maßnahmen vertikal: Horizontal Führung durch Vertrauen Führung durch Freiräume Führung durch Bereitstellung von Instrumenten zur Selbstkontrolle „Dienende Leiterschaft“ Horizontal Gruppenprozesse, formale und informelle Strukturen „Nicht-Angriffspakt“ vs. „produktives Team“ Maßnahmen Auswahl von innovationsfreudigen Mitarbeitern Schaffung von Rahmenbedingungen für Innovationsfreude Sicherheit Anregung Herausforderung Belohnung Schaffung von Rahmenbedingungen für Persönlichkeitsentwicklung

Integration Inhalt: Zusammenschluss von Unternehmen Innovationspotential Zuführung von Innovationen aus anderen Unternehmen Skalenvorteile: Innovationsförderung ist kostenintensiv und rentiert sich nur, wenn die Innovation auch in mehreren Unternehmen bzw. Gebieten eingesetzt wird Vorteil von Klinikketten: einmal innovativ sein – oftmals implementieren Umsetzung: siehe nächstes Kapitel

Arbeitsaufgabe Entwickeln Sie Teilkonzepte für das „Krankenhaus 2020“, z. B. Führungsstruktur Abteilungsgliederung Medizintechnik Pharmaprodukte Rehabilitation Integration …

Lebensphasen Reguläre Lebensphasen Irreguläre Lebensphasen  Gründung  Wachstum  Kapitalerhöhung  Liquidation Irreguläre Lebensphasen  Umwandlung  Unternehmenszusammenschlüsse  Auseinandersetzung  Insolvenz

Change Management Aufgaben, Maßnahmen und Tätigkeiten, die eine umfassende, bereichsübergreifende und inhaltlich weit reichende Veränderung - zur Umsetzung von neuen Strategien, Strukturen, Systemen, Prozessen oder Verhaltensweisen - in einer Organisation bewirken sollen i.w.S.: Management von Transitionsprozessen Finanzierung der Lebensabschnitte Personalpolitik des Wandels Lernende Organisation Geschäftsfeldpolitik, Produktpolitik in Transitionsprozessen i.e.S. oftmals Reduktionismus auf Coaching von Veränderungsprozessen

Phasen des Veränderungsprozesses Unfreezing „Auftauen des bestehenden (= eingefrorenen) Gleichgewichtes“ Wahrnehmung der Krise Bereitschaft für Veränderungen Ziele der Phase: Stärkung der nach Veränderung strebenden Kräfte zu stärken Schaffung eines Veränderungsbewusstsein. Moving Eigentliche Veränderungsphase „Bewegung zu neuem Gleichgewicht“ Generierung von Lösungen Ausprobieren von neuen Verhaltensweisen Lösung von Teilproblemen Freezing Stabilisierung der Organisation Implementierung der gefundenen Problemlösungen vorläufiger Abschluss des Veränderungsprozesses

Lernende Organisation als Voraussetzung

Lernende Organisation als Voraussetzung