Cash, Kosten, Krisenmanagement Mit neuer Kraft und neuen Freiheitsgraden von anderen lernen Dr. Lothar Witte 14.05.2009 1 1

Das Unternehmen stellt sich krisengerecht auf ! Paradigmenwechsel “Innovationen” vor und nach August 2008 vor August 2008 nach Neue Produkte Automobil-Türschloß in Modulbauweise Trennung von Lang- und Kurzfasern in der Textilindustrie Neue Prozesse Technologische Innovationen für das 50%+ Kraftwerk Innovative Prozesse zur Erhöhung der Standzeit von Schmiedegesenken Neue Dienstleistungen Facility Management IT Outsourcing Neue Geschäftsabläufe Supply Chain Just In Time Kanban Neue Organisationen Lean Management Verrichtung vs Produktorientierung Neue Methoden Six Sigma 5S / TQM Kaizen / KVP WA/FMEA + Das Unternehmen stellt sich krisengerecht auf ! 2

Das Unternehmen stellt sich krisengerecht auf ! Paradigmenwechsel “Innovationen” vor und nach August 2008 vor August 2008 nach Neue Produkte Automobil-Türschloß in Modulbauweise Trennung von Lang- und Kurzfasern in der Textilindustrie Neue Prozesse Technologische Innovationen für das 50%+ Kraftwerk Innovative Prozesse zur Erhöhung der Standzeit von Schmiedegesenken Neue Dienstleistungen Facility Management IT Outsourcing Neue Geschäftsabläufe Supply Chain Just In Time Kanban Neue Organisationen Lean Management Verrichtung vs Produktorientierung Neue Methoden Six Sigma 5S / TQM Kaizen / KVP WA/FMEA + Das Unternehmen stellt sich krisengerecht auf ! 3

Unternehmenssituation labil Wenig innovative Unternehmen “vor der Krise” geringes Wachstum (<5%) schwache Ergebnisse (<3%) wenig Eigenkapital (<<20%) Kosten-/Umsatz- schere öffnet sich Verschwendung von Zeit, Ressourcen, Geld viele Besprechungen mit wenigen Ergebnissen, die meist nicht nachgehalten werden; unausgelastete Betriebsmittel, Personalüberhänge Chef kümmert sich um alles, führt jedoch das Unternehmen nicht sinkende Qualität Zunahme von Schwund überhöhter Personalstärke (besonders in der Verwaltung) durch mangelnde Produktivität Ballance Akt Unternehmenssituation labil 4

Signalgeber „Geschäftliche Entwicklung“ negative Trends“ in der GuV (Beispiel Bäckerei-Kette) 2005 2006 2007 2008 Leistung 8.705.629 € 8.124.056 € 7.605.296 € 7.337.707 € Material 1.590.668 € 1.487.572 € 1.632.332 € 1.642.964 € Personal 4.272.539 € 3.909.136 € 3.564.569 € 3.430.408 € Sonstige Kosten 2.962.630 € 3.028.900 € 2.717.182 € 2.602.955 € EvSt. -120.208 € -301.552 € -308.787 € -330.120€ Kosten Leistungen Negativ-Trend lange erkennbar; Maßnahmen zur reinen Kostensenkungen zu zögerlich und nicht ausreichend; Umsatz- und deckungsbeitragssteigernde Maßnahmen fehlten ganz. 5

Ergebnisentwicklung 2003 - 2007 Geschäftsentwicklung 2003 - 2007 Signalgeber „Geschäftliche Entwicklung“ Rückläufige bis negative Ergebnisse (Beispiel Elektro-Schaltgeräte) Ohne Kostentransparenz und ohne Nutzung der gängigen Steuerungsinstrumente Kostenstellenrechnung Kostenträgerrechnung Deckungsbeitragsrechnung Unternehmensplanrechnung Liquiditätsrechnung ist ein Unternehmen nicht sicher zu führen. Ergebnisentwicklung 2003 - 2007 Ergebnis -3% Umsatz Aufwand o. Personal 1,8% 2,8% Geschäftsentwicklung 2003 - 2007 Auch steigender Umsatz schützt nicht vor rückläufigen bis negativen Ergebnissen. 6

Signalgeber „Organisatorische Entwicklung“ Wandel von Handwerksbetrieb zum mittelständischen Industrieunternehmen (Beispiel Bedachungen) Traditionsgeprägtes Unternehmen mit gutem Namen und Bekanntheitsgrad Hoch qualifizierter Mitarbeiterstamm mit einer überdurchschnittlichen Anzahl ‚guter Leute‘ (Intelligenz; Urteilungsvermögen; ‚Denke‘; Auftritt), jedoch deutliche Überbesetzung Gute alte Zeiten und hohes Harmoniestreben behindern die nötige Entschlossenheit und Durchsetzungskraft Extreme Know-How- und Aufgabenkonzentration auf den Geschäftsführer lassen kaum Zeit für die straffe Führung des Unternehmens Führungsfehler reduzieren Leistungsbereitschaft und Einsatz für ‚ihre Firma‘; Schrott, Schwund und Werkzeugverschleiß nehmen zu. Ordnung, Sauberkeit und Erscheinungsbild des Unternehmens zeugen von der Situation Der Wandel vom direkt geführten Handwerksbetrieb zum mittelständischen Industrieunternehmen muss top down und aktiv geführt und von der Belegschaft wahrgenommen werden. Änderungen in Führung, Organisation und Abläufen sind ein ‚Muss‘ so muß es nirgendwo aussehen ! 7

Wenig innovative Unternehmen “in der Krise” rückläufiger Umsatz (bis zu -50%) sinkende Produktivität Zusatzkosten durch Personalabbau restriktive Kreditvergabe Erhöhter Sicherheitsbedarf der Banken Reduzierung der Kreditlinie und der Kontokorrente Cash Ausarbeitung einer Zukunftsprognose Landes-Bürgschaft Sale & Lease back Gesellschafterdarlehen ….. Kosten Break-Even Analyse Synergien mit Wettbewerbern (GMK; Maschinen-Nutzung) Krisenmanagement Vertrieb, Vertrieb, Vertrieb !! Führung zeigen / leben Reserven heben Verschwendung reduzieren Unterstützung akzeptieren 8

Fazit Die Krise nutzen, um das Unternehmen wieder auf den richtigen Kurs zu bringen ggf. durch Neupositionierung und Nutzung neuer Freiheitsgrade (in schlechten Zeiten ist die Bereitschaft, auch einschneidende Veränderungen zu akzeptieren wesentlich größer, als in guten; „Es läuft doch, warum sollen wir etwas ändern?“ Schluss mit der Schockstarre! Zeit, staatliche Zuschüsse zu nutzen ! Zeit für Macher ! 9

Prozess-, Organisations- und Methodeninnovation als Weg aus der Krise Hr. Manfrd May 14.05.2009 10 10

Der Krise entgegen steuern, durch Innovationen bei der Organisation Organisationsinnovation bedeutet die Aufbauorganisation des Unternehmens funktionsgerecht und vor allem eindeutig aufzustellen. Oftmals wird dies schleifen gelassen!  Verantwortungsüberschneidungen oder -lücken entstehen  Fakten, die pro Mitarbeiter zu definieren sind: Was sind meine Kompetenzen? Was sind meine Verantwortlichkeiten? Stimmen Kompetenz und Verantwortung überein? Wer hat wem etwas zu sagen? Was sind meine Aufgaben? Beispiele: Ziel: Erarbeitung klarer Organigramme Stellenbeschreibungen aktualisieren 11

Der Krise entgegen steuern, durch Innovationen bei Prozessen Prozessinovation bedeutet, die Wieder-herstellung oder Weiterentwicklung eines Produktions-, Dienstleistungs- oder Abwicklungsprozesses in Produktion, Logistik und Verwaltung.  Fragenstellung zur Ermittlung IST-Zustand: Sind die Prozesse stabil und dokumentiert? Sind die Prozesse sinnvoll und eindeutig? Werden die Prozesse eingehalten? Werden die Prozesse und ihre Einhaltung überwacht? Beispiele: Produktionsprozesse Ziel: Prozesse analysieren Fehlerquellen beseitigen Prozessdokumentation „Auftragsabwicklung“ 12

Der Krise entgegen steuern, durch Innovationen bei Methoden Methodeninnovation bedeutet anfallende Arbeiten in einem Unternehmen mit den richtigen Heran- und Vorgehensweisen durchzuführen. Ermittlung IST-Zustand Kennen Sie diese Methoden oder wenden Sie sie bereits an? Wertstromanalyse SIX Sigma 5S Kaizen WA / FMEA Beispiele: Ziel: Methoden für verschiedene Abläufe erstellen Fehlerquellen beseitigen Protokollvorlage 13

Zeit für ‘Macher’ Typischer Projektablauf Initial-Gespräch Situationsbeschreibung Kernprobleme Abschlüsse Planung vs Ist Analyse Geschäftsentwicklung Wettbewerbssituation Produktion/Vertrieb Mitarbeitergespräche Konzept Kernmaßnahmen Planrechnung bis BE Produktion/Vertrieb Mitarbeitergespräche Bankenpräsentation Zukunftsprognose mit konservativem Ansatz Unterstützung Monitoring Umsetzung Monitoring oder Projektmanagement oder Eintritt in die Geschäftsführung 14

Praxisbeispiel aus der Sitzmöbelbranche Themen: Unbefriedigende Ergebnissituation durch - nicht marktkonforme Produktpolitik mit hohen Entwicklungskosten - schrumpfenden Markt - hohe Fertigungstiefe mit geringer Produktivität Innovationen: - Kooperation mit Möbeldesigner bei Neuprodukten - Reorganisation der Fertigung - Aufgabe Stahlgestellbau und Holzbearbeitung - organisatorische und ergonomische Modernisierung der Montage - Maßnahmen zur Qualitätssicherung - Anpassung/Optimierung der Auftragsabwicklungsorganisation 15

Praxisbeispiel aus der Maschinenbaubranche Themen: Kritische Geschäftslage durch - Defizite bei der Produktentwicklung in einigen Sparten - Festhalten an Produkten mit unbefriedigenden Deckungsbeiträgen - eklatante Führungsdefizite - fehlende Personalanpassung trotz dauerhaft schlechter Auslastung - fehlende Steuerungsinstrumente; mangelhafte Kostenrechnung Innovationen: - Anpassung der Mitarbeiterstrukturen an den Bedarf - Reorganisation der Führungsstruktur - Entwicklung einer neuen modularen Produktstruktur - Verbesserung der Absatzplanung auf der Grundlage eines aktiven Marketings - Schaffung transparenter Kostenstrukturen und Senkung des Break-Even 16

Praxisbeispiel aus der Apparatebaubranche Themen: Effizienzdefizite: - schlechte Produktivitätskennzahlen - hoher Fehlteile- und Nacharbeitsanteil - hohe Durchlaufzeiten wegen schlecht angepasster Kapazitäten - hoher Zeit- und Prüfaufwand durch individuelle elektrische Verkabelung - hoher Nacharbeitsaufwand durch nicht zu Ende entwickelte Produkte - hoher Anteil an Gewährleistungs- und Reklamationskosten Innovationen: - Neustrukturierung des Montagelayouts - Innovative Beschaffung und Bereitstellung von Montagebauteilen - Einsatz von geprüften Standard-Kabelbäumen - Beseitigung von Kapazitätsengpässen, u.a. durch neue Arbeitszeitmodelle - Einführung eines kennzahlenbasierten Controlling-Systems 17

Praxisbeispiel aus der Elektrischen Schaltgerätebranche Themen: Unbefriedigende Ergebnissituation: - hohe Fertigungstiefe mit Schwächen in der Produktionsorganisation - mangelnde Serienreife bei Elektronikprodukten führt zu hoher Nacharbeit - hohe Kosten für Entwicklung Innovationen: - Reorganisation der Unternehmensführung - Ausarbeitung einer neuen Produktstrategie - Organisation zur Produktionsfreigabe von Neuprodukten - Einführung eines neuen Fertigungsplanungs- und -steuerungssystems 18

Kontakt DR. WITTE & PARTNER GMBH PROFESSIONAL RESOURCES Am Kannenofen 34 53721 Siegburg Telefon: 02241 / 58 0 85 Fax: 02241 / 50091 Mobil: L. Witte 0171 / 210 53 42 M. May 0171 / 22 49 611 E-Mail: l.witte@witte-partner.com m.may@witte-partner.com Internet: www.witte-partner.com