Prozesskostenrechnung (im Industrieunternehmen) Vortrag von Dipl.-Betriebswirtin (FH) N. Henrichen & Dipl.- Betriebswirt (FH) J. Steffes - M.Sc. in Business Management bei Prof. Dr. Mengen, 18.06.2008 Page  1

Inhalt Grundidee der Prozesskostenrechnung (PKR) Steckbrief Ziele PKR vs. Activity Based Costing Aufbau und Vorgehen zur Implementierung einer PKR Praxisbeispiel Rasselstein Vor- und Nachteile der PKR Fazit Page  2

Grundidee der Prozesskostenrechnung „Gemeinkosten sollen mit der PKR nicht mehr über Zuschlagssätze umgelegt werden, sondern anhand der tatsächlichen Inanspruchnahme verrechnet werden“ Verursacherprinzip Page  3

Steckbrief In 60er Jahren noch Verkäufermarkt, keine „große“ KoRe notwendig Im Folgenden Entwicklung zum Käufermarkt und starker Anstieg der Gemeinkosten Verlagerung des Kostenfokus von produzierenden auf indirekte Bereiche PKR soll die Mängel der traditionellen KoRe-Verfahren ausgleichen Statt Kostenstellen werden nun kostenstellenübergreifende Prozesse betrachtet  prozessuale Sichtweise Fokus auf standardisierte und sich wiederholende Prozesse Bsp. Siemens: Anstieg GM zw. 1960 – 1990 von 34% auf 70% Indirekt = Vertrieb, Beschaffung, Materialwirtschaft Sich wiederholende Prozesse = Bestellvorgang, Warenannahmen, Angebotserstellung Page  4

Ziele Erhöhung der Kostentransparenz Unterstützung des Gemeinkostenmanagements Effizienter Ressourceneinsatz Bereitstellung von Kosteninformationen Verursachungsgerechte Verteilung der GK Optimierung der Kalkulations- und Informationsgrundlage zur Preisbildung Page  5

PKR vs. Activity-based Costing AbC PKR Einsatzbereich: Gesamtes Unternehmen mit Fokus auf Fertigung Indirekte Unternehmensbereiche Eigenständigkeit: Alternative zur bestehenden KoRe Ergänzung zur bestehenden KoRe Kostenstellen- übergreifende Betrachtung: Keine kostenstellen- übergreifende Betrachtung; Zusammenfassung von Tätigkeiten lediglich aus Praktikabilitätsgründen Verdichtung der Teilprozesse der KST zu kostenstellenüber- greifenden Hauptprozessen Erfasste Kosten: GK aller Aktivitäten des Unternehmens GK überwiegend repetitiver Aktivitäten der indirekten Bereiche Prozesskosten- variabilität: Keine Unterscheidung Unterscheidung in leistungsabhängige und leistungsunabhängige TP Keine Unterscheidung: Kosten werden als proportional zur jeweiligen Kostentreibermenge gesehen Page  6

Aufbau und Vorgehen zur Implementierung einer PKR 1. Schritt: Tätigkeits- u Prozessanalyse 2. Schritt: Bestimmung der Maßgröße 3. Schritt: Ermittlung der Prozessmenge 4. Schritt: Ermittlung der Prozesskostensätze 5. Schritt: Kalkulation der Prozesskosten Page  7

1. Schritt: Tätigkeits- u Prozessanalyse Tätigkeitsanalyse auf Kostenstellenebene Instrument der Tätigkeitsanalyse: z.B. Befragung der Kostenstellenleiter Sachlich verknüpfte Tätigkeiten (einer Kostenstelle) werden zu Teilprozessen gebündelt Leistungsabhängige Teilprozesse Leistungsunabhängige Teilprozesse Sachlogisch zusammenhängende Teilprozesse werden dann zu kostenstellenübergreifenden Hauptprozessen verdichtet Tätigkeit = kleinste betrachtete Ausführungseinheit einer Kostenstelle, bspw. Preis-Kalkulation oder Erstellung einer Stückliste Leistungsunabhängige Teilprozesse  Grundlast der KST für Mitarbeiterführung oder Verwaltung, wird auf Leistungsabhängige Teilprozesse verrechnet Page  8

Überblick: Tätigkeits- u Prozessanalyse Hier Beschränkung auf 2 Ebenen = zweistufiges Prozessmodell Es können aber beliebig viele Ebenen gebildet werden, z.B. Würth GmbH hat 10 Ebenen Page  9

2. Schritt: Bestimmung der Maßgrößen Parallel zur Teilprozessbildung werden die Prozessgrößen (Anzahl der Teilprozessdurchführungen) ermittelt Der Kostentreiber (Anzahl der Hauptprozessdurchführungen) bildet die Maßgröße für die Kostenentstehung im Hauptprozess Die Maßgröße bestimmt die Abhängigkeit der GK, also die prozentuale Verteilung der GK auf Teil- und Hauptprozesse Beispiel für eine Hauptprozessdurchführung = Zahl der zu bearbeitenden Fertigungsaufträge Page  10

3. Schritt: Ermittlung der Prozessmenge Je Hauptprozess muss die entsprechende Prozessmenge ermittelt werden Im Idealfall implementiert man hierzu in der DV ein Berichtstool Beispiel für die Prozessmengen im Vertrieb ist: Anzahl der vom Vertrieb bearbeiteten Auftragspositionen Page  11

4. Schritt: Ermittlung der Prozesskostensätze Ermittlung der Kosten je Prozessmengeneinheit: Hierbei wird eine proportionale Beziehung zw. Prozessmenge und Prozesskosten unterstellt (kein Erfahrungskurveneffekt) Prozesskostensatz = Prozesskosten / Prozessmenge Page  12

5. Schritt: Kalkulation der Prozesskosten Verrechnung der Prozesskosten auf die einzelnen Produkte Hierzu muss ermittelt werden, wie viele Prozessmengen- einheiten jedes Produkt in Anspruch genommen hat Somit ist eine verursachungsgerechte Verteilung der GK auf die Produkte gewährleistet Page  13

Praxisbeispiel Rasselstein Einführung Die Rasselstein GmbH ist ein Tochterunternehmen der ThyssenKrupp Steel AG Sitz: Andernach Einziger deutscher Weißblechhersteller ca. 1,4 Mio Tonnen im Jahr bei einem Jahresumsatz von ca. 1,1 Milliarden € 2.300 Mitarbeiter PKR wird in Bereichen Vertrieb u Beschaffung angewandt Nadine Page  14

Praxisbeispiel Rasselstein 1. Schritt: Tätigkeitsanalyse durch Befragung des Kostenstellenleiters Teilprozesse im Beschaffungsbereich sind unter anderem Bedarffeststellung Anfragen tätigen Angebote vergleichen Bestellung auslösen Warenannahme Abfallentsorgung ...... Page  15

Praxisbeispiel Rasselstein 1. Schritt: Hauptprozesse bilden die 5 Kernaufgaben: Materialeinkauf E-Procurement Lagerwirtschaft Einkauf Investitionen / Dienstleistungen Abfallentsorgung Page  16

Praxisbeispiel Rasselstein 1. Schritt: Teilprozesse 1.Bedarfsfeststellung 2.Anfragen tätigen 3.Angebote vergl. 4.Bestellung auslösen 5.Abruf Rahmenvertrag 6.E-Procurement 7.Warenannahme 8.Warenprüfung 9.Warenausgabe 10.Einkauf Invest./DSTL 11.Abfallentsorgung 12.Leitung/Sekr. EK 13.Kreditoren-Bufü Hauptprozesse Materialeinkauf E-Procurement Lagerwirtschaft Einkauf Invest./DSTL Abfallentsorgung Empfangende KST z.B. Veredelungsanlage ... Page  17

Praxisbeispiel Rasselstein 2. Schritt: Kostentreiber = Anzahl durchzuführende Teilprozesse Page  18

Praxisbeispiel Rasselstein 3. Schritt: E-Procurement  durchgängige Dokumentation aller Vorgänge Somit können Prozessmengen leicht ermittelt werden Page  19

Praxisbeispiel Rasselstein 4. Schritt: Sollzeit je Ausführung = Gesamtstunden des Teilprozesses Prozessmenge Ø Stundensatz = Gesamtstunden des Hauptprozesses Gesamtkosten des Hauptprozesses Prozesskostensatz = Sollzeit je Ausführung * Ø Stundensatz Page  20

Praxisbeispiel Rasselstein 4. Schritt: Sollzeit je Ausführung: Ø Stundensatz: Page  21

Praxisbeispiel Rasselstein 4. Schritt: Prozesskostensatz Page  22

Praxisbeispiel Rasselstein 5. Schritt: Die Hauptprozesskostensätze sind nun Basis für die verursachungsgerechte Verteilung auf die Kostenstellen Bsp: die Veredelungsanlage gibt 10 Bestellungen lt. Rahmenvertrag in Auftrag, sie wird dafür mit einem Kostensatz von 1,82 € je Bestellung belastet  insgesamt 18,20 € Page  23

Vor- und Nachteile der PKR Ergänzung zur KoRe  Erheblicher Mehraufwand durch PKR PKR unterstellt proportionalen Zusammenhang zw. lma Prozesskosten und Leistungsmengen “keine Lerneffekte“ Problematisch: Exakte Ermittlung von Prozessen u Mengen Verantwortungsgefühl (für Ressourcen) steigt Erhöhung der Kostentransparenz und Effizienz Optimierung der Prozessgestaltung Ermöglicht eine exaktere Preiskalkulation Lma = leistungsmengenabhägig Keine einheitliche Vorgabe für PKR in Literatur, muss unternehmensspezifisch gemacht Page  24

Fazit Keine einheitliche Vorgehensweise in Literatur definiert  unternehmensspezifische Durchführung Für größere Unternehmen empfehlenswert Einsatz der PKR aber nur unter Wirtschaftlichkeitsaspekten! Page  25

Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Page  26