Professionelles Projektmanagement in der Praxis Veranstaltung 5 – Teil 1 (12.06.2006): Projektdurchführung und -controlling SS 2006

Agenda Projektdurchführung und -controlling A4: Bericht der Projektleiter der Teams 1 und 7 Projektdurchführung und -controlling Projektdurchführung mit MS Project A4: Bericht des Projektleiters von Team 8 Projektabschluss Vortrag 5: V-Modell XT (Team 5) Vortrag 6: eXtreme Programming (XP) (Team 6) Projektkommunikation und -dokumentation Projektmarketing

Öffentliche Abschluss-veranstaltung Organisatorisches Video-Lab A204 11:00 Team 1 11:15 Team 2 11:30 Team 3 11:45 Team 4 12:00 Team 5 12:15 Team 6 12:30 Team 7 12:45 Team 8 Aufgaben und Projektarbeiten 8.5. 22.5. 29.5. 29.5. 12.6 19.6. 26.6. 17.7. Öffentliche Abschluss-veranstaltung Aufgabe 1 Aufgabe 2 MS 1: Abnahme „Planung und Aufgaben- Verteilung“ Aufgabe 3 Aufgabe 4 MS 2: Abnahme Prototyp und Projektdoku I Aufgabe 5 Abschluss- Präsentation Projekt Produkt Projektdoku Status-Vorträge der PL und Team-Vorträge: x: Präsentation PL V: Vortrag aktuelles PM-Thema

Feedback zur Aufgabe 4 Projektarbeiten haben ein sehr hohes Niveau MS Project 2003: Punktuelle Probleme bei Ressourcenplanung und -abgleich Jour fixe-Protokolle: Ein am Jour fixe verhinderter Teilnehmer muss die Besprechungsergebnisse nachvollziehen können Arbeitszeitnachweise: Für jeden Monat auch die in diesem Monat geplanten Stunden eintragen; Vergleich Ist/Soll erfolgt am Projektende Dateinamens-Konventionen bitte durchgängig beachten! Dateien immer auch mit CC: bardt@informatik.uni-wuerzburg.de Bei Problemen oder Fragen bitte sofort Kontakt mit Dozenten und Assistenten aufnehmen

Zertifizierung von Projektpersonal International anerkannte Kompetenzzertifikate im Projektmanagement Zertifizierung nach IPMA (International Project Management Association) Umsetzung durch die nationalen Projektmanagement-Institutionen; in D: Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. Nutzen einer Zertifizierung Objektive, neutrale Bestätigung der Projektmanagement-Kompetenz Führen eines anerkannten Titels Berufliche und persönliche Anerkennung Verbesserung der Chancen am Markt (vgl. Vortrag 1) 4-L-C (4-Level-Certification-System der IPMA) Die Zertifizierung durch eine nationale oder internationale PM-Institution gewinnt zunehmend an Attraktivität. Sie trägt dazu bei, dass PM als eigene Qualifikation wahrgenommen wird und definiert allgemein anerkannte Qualitätsstufen. Die bekannteste ist die Zertifizierung nach IPMA (international project management association) IPMA Level D: Zertifizierter Projektmanagementfachmann (GPM) IPMA Level C: Zertifizierter Projektmanager (GPM) IPMA Level B: Zertifizierter Senior Projektmanager (GPM) IPMA Level A: Zertifizierter Projektdirektor (GPM)

Zertifizierung von Vorlesungsteilnehmern GPM pilotiert CoE (Certificate of Excellence) Ziele Auszeichnung der Qualität des Lehrangebots Projektmanagement einer Einrichtung mit öffentlich-rechtlichem Bildungsauftrag (z.B. Uni) Etablierung eines Erfahrungsaustauschs der Lehrenden Studierende können die Zertifizierung und das Fachbuch ProjektManager kostengünstiger erwerben Kosten CoE-Zertifizierung: 2.100 € + MwSt. (Laufzeit: 3 Jahre), Re-Z. (450 €) IPMA-Level D Zertifizierungsgebühr: 350 € bzw. 400 € (statt: 650 €) Fachbuch ProjektManager (GPM): 69 € (statt: 169 €) Die Zertifizierung durch eine nationale oder internationale PM-Institution gewinnt zunehmend an Attraktivität. Sie trägt dazu bei, dass PM als eigene Qualifikation wahrgenommen wird und definiert allgemein anerkannte Qualitätsstufen. Die bekannteste ist die Zertifizierung nach IPMA (international project management association) IPMA Level D: Zertifizierter Projektmanagement-Fachmann (GPM) IPMA Level C: Zertifizierter Projektmanager (GPM) IPMA Level B: Zertifizierter Senior Projektmanager (GPM) IPMA Level A: Zertifizierter Projektdirektor (GPM)

Aufgabe 4: Ressourcen- und Kostenplanung Ausgehend von Ihrer Lösung von Aufgabe 3 ist eine Ressourcen- und Kostenplanung durch: Geben Sie Ihren Ressourcenplan mit den Kosten für die einzelnen Ressourcen in MS Project 2002 ein Ordnen Sie diese Ressourcen den Vorgängen (APs) zu Prüfen Sie ob Kapazitätsüberlastungen vorliegen Führen Sie ggf. einen Kapazitätsausgleich durch. Achten Sie dabei darauf, dass der Projektendetermin nicht überschritten wird! Speichern Sie den Basisplan (BP) unter „Team_x –BP2.mpp“ Arbeiten Sie weiter zielstrebig an der Verwirklichung des Projektziels mit wöchentlichem „jour fixe“ und Protokollerstellung sowie Erfassung der tatsächlichen Arbeitszeiten. Projektleiter-Berichte: Teams 1 und 7

Projektverlauf: Phasenkonzept Projekt läuft in mehreren Phasen ab Hauptphasen: Initiali- sierung Planung Durch- führung Abschluß Projekt- Ergebnis P r o j e k t – P r o z e ß Aufgaben des Projektleiters ändern sich stark während der Laufzeit des Projektes Jetzt Steuermann

„Projektphasen in der Realität“ 1. Begeisterung 2. Verwirrung 3. Ernüchterung 4. Suche der Schuldigen 5. Bestrafung der Unschuldigen 6. Auszeichnung der Nichtbeteiligten

Aufgaben in der Projektdurchführungsphase Workshopteil Projektleiter Untergruppenbildung Zeitplancontrolling Planung prüfen ob immer noch realistisch Weiterführung von Risiko- und Changemanagement Zeitplan überarbeiten, wenn kritische Arbeitspakete nicht fertig werden Daten erfassen zu QM-Metriken Zwischenberichte über Arbeitsergebnisse einholen laufende Informationen der Stakeholder Projektmitarbeiter Dokumentation erstellen Arbeitspakete erledigen Zwischenberichte über Arbeitsergebnisse liefern Schritt: Sammlung der Aufgaben Schritt: Verteilung der Aufgaben auf PL und Mitarbeiter

Projektdurchführung und Projektcontrolling Voraussetzung: Projektplanung (Basisplan) Arbeitspakete mit Verantwortlichen und erwarteten Ergebnissen Terminplan, Ressourcenplan, Kostenplan to control = regeln Projektcontrolling: Projektüberwachung und -steuerung PL/Projektcontroller Reporting Status- Meetings Zunächst die Gesamtthematik im Überblick. Ausgangspunkt stellt die in der Planungsphase erstellte Projektplanung dar, die i.w. die Planung der Arbeitspakete, Termine, Ressourcen und Kosten beinhaltet. Die Durchführungsphase ist üblicherweise die mit Abstand längste Phase eines Projektes. Sie besteht im wesentlichen aus der Durchführung der Arbeitspakete, für die es definierte AP-Verantwortliche gibt und der Überwachung und Steuerung. Unter Projektcontrolling versteht man die laufende Überwachung des Projektfortschritts, den Vergleich mit den Projektplänen sowie die Ableitung von Maßnahmen und die Steuerung des weiteren Projektverlaufs. Damit das ganze funktioniert, ist ein funktionierendes Reporting erforderlich. Projektbegleitend finden regelmäßig Projektbesprechungen im Team und bei wichtigen Entscheidungen Besprechungen mit dem LA statt. Projektdurchführung: Ausführung der Arbeitspakete Projektmitarbeiter

Regelkreis des Projektcontrollings pläne Projekt- pläne Änderungen Projekt- Steuerung Abweichungen Projekt- Überwachung Maß- nahmen Soll Soll Ist Störungen im Projektverlauf Störungen im Projektverlauf Der Controllingzyklus ist ein geschlossener Regelkreis. Die einzelnen Stationen werden im Rahmen der Durchführung immer wieder durchlaufen. Regelkreis des Projektcontrollings: Ausgangspunkt: Planwerte der Projektplanung (Soll-Werte) Während der Projektdurchführung werden in regelmäßigen Abständen die Ist-Werte (aktuelle Situation) ermittelt. Im Rahmen der Projektüberwachung werden die Abweichungen analysiert. Im Rahmen der Projektsteuerung werden bestimmte Maßnahmen veranlaßt, um ggf. das Projekt wieder auf Kurs zu bringen. Konsequenz sind ggf. Änderungen der Projektpläne. Für die weitere Projektdurchführung gibt es dann neue, geänderte Soll-Werte! Initiali- sierung Planung Durchführung Abschluß vgl. Burghardt: Einführung in PM

Aufgaben des Projektcontrollings Ergebnis- Controlling Carlo Controlletti Ergebnisse Qualität Quantität Termine Meilensteine Ressourcen Kosten Termin- Controlling Ressourcen- Controlling Kosten- Controlling

Vorgehen (periodisch) Ermittlung der Ist-Daten Basis: Funktionierendes Reporting Soll-/Ist-Vergleich a Abweichungen zwischen Plan und Realität feststellen Analyse der Abweichungen Ursachenanalyse & Bewertung der Abweichungen Ganzheitliche Betrachtung von Ergebnissen, Terminen, Ressourcen und Kosten (Abhängigkeiten!) Überwachung Beschluss von Steuerungsmaßnahmen (Normalfall) Information an Auftraggeber und Team Aktualisierung der Planung a neues Soll i.a. in Abstimmung mit Auftraggeber und Team Kontrolle der Wirksamkeit der beschlossenen Steuerungsmaßnahmen - im Rahmen des nächsten Controllingzyklus Steuerung

Reporting (Berichtswesen) Frühwarnsystem Ziel: Planabweichungen so früh erkennen, damit ein Gegensteuern noch rechtzeitig möglich ist Reporting-Verfahren beinhaltet: Berichtspflichten (Wer meldet? Welche Daten? Zu welchen Terminen? -mindestens wöchentlich-) Berichtswege (An wen wird berichtet? Wer ist zu informieren? Welches Medium wird verwendet?) Berichtsform (z.B. Standard-Formular verwenden) Praxis-Tipps: Reporting-Verfahren: frühzeitig festlegen (z.B. beim Kick off), richtig kommunizieren und „leben“ Reporting-Aufwand für die Projektteammitglieder: gering halten Informationsfluss muss in beide Richtungen erfolgen; Teammitglieder müssen von der PL zeitnah über Status, Plan- und Zieländerungen im Projekt informiert werden

90%-Syndrom Konsequenz: Abfrage nicht nach „%-abgeschlossen“ sondern Was ist bereits abgeschlossen? Was ist in Arbeit? Was wurde noch nicht begonnen? Entscheidende Frage: Wie viel Zeit und wie viel Geld wird noch bis zur Fertigstellung gebraucht? (Prognose)

Überwachungsformen und -zyklen Formalisierte Meldungen zum Fortschritt der APs AP: noch nicht begonnen, in Arbeit, abgeschlossen Erwarteter Fertigstellungstermin Restaufwand Regelmäßige Statusbesprechungen Zumeist mit etwas höhere Frequenz in der Startphase Empfohlener Überwachungszyklus

Meilenstein-Trendanalyse (MTA) Fokus: Projekt-entscheidende Ereignisse (Meilensteine) Ziele Einfache grafische Darstellung des Termintrends mit Soll/Ist-Vergleich der definierten Meilensteine Frühzeitiges Erkennen von Terminabweichungen und rechtzeitiges Einleiten von Gegenmaßnahmen Schärfung des Terminbewusstseins für alle Projektmitarbeiter durch Aufzeigen der Terminsituation im Projekt Grafische Darstellung X-Achse: Berichtszeitraum Y-Achse: Planungszeitraum Jeder Meilenstein ist durch ein Symbol gekennzeichnet Zu jedem Erhebungszeitpunkt wird der erwartete Fertigstellungstermin neu geschätzt und eingetragen (Farbige) Polygonzüge zeigen Entwicklung der Meilensteine auf Wirksames Instrument für Termin-Controlling

Beispiel: MTA Interpretation Steigende Kurve: Terminüberschreitung Fallende Kurve: Terminunterschreitung Waagrechte Kurve: Termin wird gehalten ZU jedem Besprechungstermin (Jour fixe) werden die Meilensteintermine neu geschätzt und in das Diagramm eingetragen.

Beispiel: MTA für Aufgabe 5 Berichtszeitpunkte 23.5. 6.6. 20.6. 4.7. Geplante Meilenstein- Termine Betriebsstart ! 4.7. Test abgeschlossen 20.6. Design-Entwurf fertig 6.6 Umfrage durchgeführt 23.5. An jedem jour fixe-Termin soll eine aktualisierte Schätzung der Fertigstellungstermine der Meilensteine durchgeführt werden. Alle Abweichungen sind im jour fixe-Protokoll zu kommentieren.

Kosten-Controlling Vorgehen Darstellungstechniken Beispiel: Erfassung aller Ist-Kosten: Stundenprotokolle, Rechnungen, Bestellungen Soll/Ist-Vergleich der Kosten Durchführung von Steuerungsmaßnahmen Darstellungstechniken Kosten-Trendanalyse (KTA); Vorgehen analog zur MTA Grafische Darstellung von Soll- und Ist-Kosten, ggf. in kumulierter Form Beispiel: Voraussetzung: Lineare Budgetausgaben

Earned Value Analyse Integrierte, Kennzahlen-basierte Gesamtbetrachtung von Leistungen, Kosten und Terminen Geplanter und tatsächliche Arbeitsumfang sowie geplante und tatsächliche Kosten werden miteinander verglichen, um festzustellen, ob der Projektfortschritt der Planung entspricht Standardmethode des PMBoK (PMI); Voraussetzung für die Vergabe von Projektaufträgen in USA, UK u.a. Basisgrößen Earned Value (Fertigstellungswert) Actual Cost (Ist-Kosten) Planned Cost (Plan-Kosten) Budget at Completion (Kosten bis Fertigstellung) Abgeleitete Größen Cost Variance Schedule Variance Cost Performance Index Schedule Performance Index Estimate at Completion Estimate to Complete

Praxisbeispiel Korfu: Controller-Bericht (s. separater Foliensatz)

Projektkultur Für die Projektdurchführung wird eine vertrauensvolle Zusammenarbeit benötigt zwischen Projektleitung und Stakeholdern zwischen Mitarbeitern und Projektleitung im Team Verantwortung des Projektleiters: Entsprechende Atmosphäre schaffen und pflegen Wichtig für ein wirkungsvolles Controlling: zeitnahe Meldung „wahrer“ Daten Nicht ein Terminverzug ist ein großes Ärgernis – sondern dessen Verheimlichung Es gilt das „Selbstanzeige-Prinzip“: Alle Projektmitarbeiter haben die Verpflichtung, erkannte Probleme unaufgefordert und umgehend zu melden

Frühwarnsystem: Stimmungsbarometer Berücksichtigung der „weichen“ Faktoren Messung der „Temperatur“ im Projekt Schulnotensystem anonym Mehrfachdurchführung liefert Stimmungstrend Ideales Werkzeug zur persönlichen Weiter-entwicklung von PLs

Ursachen für Abweichungen Planungsfehler Fehlende Planungserfahrung, Arbeiten wurden vergessen Falsche (zu optimistische) Aufwandsschätzung Übernahme des Zeit- und Kostendrucks des Auftragebers in die Planung Komplexität überfordert Mitarbeiter Unvorhersehbares im Projektverlauf Neue Anforderungen im Projektverlauf Technische, personelle oder organisatorische Probleme Ausscheiden von Mitarbeitern Konkurs eines Lieferanten Ausführungsfehler Fehler bei der Planausführung Fehlende Mitarbeiter-Qualifikation Es wurden unnötige Arbeiten gemacht

Steuerungsmaßnahmen Korrektive Steuerungsmaßnahmen: Anpassung des Ist- an den Soll-Zustand (Korrekturmaßnahmen) Personalkapazität Mehrstunden: Überstunden, Wochenendarbeiten Produktivität Verbesserter Tool- und Methodeneinsatz Information, Motivation Dauer der Arbeitspakete am kritischen Weg kürzen Überlappungen vorsehen, Abhängigkeiten eliminieren Rationalisierungspotential nutzen Reaktive Steuerungsmaßnahme: Anpassung des Soll- an den Ist-Zustand (a Planänderung) Konsequente Aktualisierung der Plantermine Beginn- und Endtermin, Vorgangsdauer, Abhängigkeiten Outsourcing von Teilaufgaben Projektumfang / Funktionalität / Qualität Reduzieren, Versionsbildung, Änderung von Prioritäten Ressourcenerweiterung und Budgetaufstockung Genehmigung durch AG/LA erforderlich!

Problemmanagement To-Do-Liste erstellen PL: Umsetzung überwachen Problem benennen und analysieren Alternativlösungen erarbeiten Beste Alternative wählen Umsetzung beauftragen (To-Do-Liste) Problem benennen und analysieren Alternativlösungen erarbeiten Beste Alternative wählen Umsetzung beauftragen (To-Do-Liste) Problem benennen und analysieren Alternativlösungen erarbeiten Beste Alternative wählen Umsetzung beauftragen (To-Do-Liste) PMa: Aktivitäten ausführen

Änderungsmanagement Gefahren für das Projekt zusätzliche Anforderungen Änderung von Anforderungen Änderungsmanagement: der professionelle Umgang mit Projektänderungen Prozess zum Umgang mit Änderungen Änderungsbedarf erkennen Änderungsantrag (Change Request) mit Formblatt erstellen Projektleiter prüft die Konsequenzen (Termine, Ressourcen, Kosten) der Änderung Gremium (Lenkungsausschuss) prüft den Antrag und trifft dazu eine Entscheidung Projektleiter führt ggf. Planänderung durch und informiert Projektteam

Aufgabe 4: Ressourcen- und Kostenplanung Ausgehend von Ihrer Lösung von Aufgabe 3 ist eine Ressourcen- und Kostenplanung durch: Geben Sie Ihren Ressourcenplan mit den Kosten für die einzelnen Ressourcen in MS Project 2002 ein Ordnen Sie diese Ressourcen den Vorgängen (APs) zu Prüfen Sie ob Kapazitätsüberlastungen vorliegen Führen Sie ggf. einen Kapazitätsausgleich durch. Achten Sie dabei darauf, dass der Projektendetermin nicht überschritten wird! Speichern Sie den Basisplan (BP) unter „Team_x –BP2.mpp“ Arbeiten Sie weiter zielstrebig an der Verwirklichung des Projektziels mit wöchentlichem „jour fixe“ und Protokollerstellung sowie Erfassung der tatsächlichen Arbeitszeiten. Projektleiter-Bericht: Team 8