Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2006 Dr. Harald Wehnes Universität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia 1 Professionelles Projektmanagement in der Praxis Veranstaltung 7 – Teil 6 ( ): Projekterfolgsfaktoren SS 2006

Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2006 Dr. Harald Wehnes Universität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia 2 Projekterfolg und Erfolgsfaktoren Traditionelle Definition des Projekterfolges Erreichung der harten Ziele Termin, Kosten und Leistung Moderne Definition des Projekterfolges Die Projektstakeholder sind zufrieden und bewerten das Projekt- ergebnis sowie die Termin- und Kostenziele insgesamt positiv Differenzierung Projektabwicklungserfolg Projektanwendungserfolg; Zeitpunkt der Erfolgsmessung wichtig; Messung in der Regel erst nach mehreren Jahren möglich Beispiel Toll-Collect Projektabwicklung: Beispiel für schlechtes PM Projektanwendungserfolg mit Verzug eingetreten *) nach Lechler: Erfolgsfaktoren des PM, 1997

Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2006 Dr. Harald Wehnes Universität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia 3 Aktuelle Studie zum Projekterfolg (1) Ursachen für das Scheitern von Projekten (Mehrfachnennungen möglich) Quelle: Klaus Engel, Christian Holm: Studie der GPM und PA Consulting Group, 2004

Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2006 Dr. Harald Wehnes Universität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia 4 Aktuelle Studie zum Projekterfolg (2) Die häufigsten Ursachen für das Scheitern von Projekten betreffen weiche Faktoren beim Projektstart: Unklare Anforderungen und Ziele: Es fehlt beim Projektstart häufig ein abgestimmter Managementplan. Dies führt zu unterschiedlichen Auslegungen des Auftrags. Fehlende Ressourcen beim Projektstart: Obwohl z.T. kritische Ressourcen fehlen, werden Projekte gestartet. Dies führt häufig zu Problemen bei der Integration in das Projektteam und das Verständnis des Auftrags. Politik, Egoismen, Kompetenzstreitigkeiten: Unterschiedliche Interessen des Managements und Egoismen von Bereichen führen immer noch zum Scheitern von Projekten. Dies wird auch durch mangelndes Commitment des Top-Managements sichtbar. Fehlende PM-Erfahrungen auf Leitungsebene: Wichtige Projekte werden oft mit Personen besetzt, die kaum oder nicht in ausreichendem Maße über die erforderlichen Erfahrungen verfügen. Unzureichende Projektplanung: Projekte starten oft mit zu geringer Planungstiefe und Kenntnis über Dauer und Kosten. Hohe technische Anforderungen sind hingegen selten Grund für ein Scheitern! Quelle: Klaus Engel, Christian Holm: Studie der GPM und PA Consulting Group, 2004

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