Professionelles Projektmanagement in der Praxis

Präsentation zum Thema: "Professionelles Projektmanagement in der Praxis"—  Präsentation transkript:

1 Professionelles Projektmanagement in der Praxis
Veranstaltung 2 – Teil 1 ( ): Projektinitialisierung SS 2006

2 Agenda (V2) Organisatorisches Vortrag 1: PM-Stellenangebote
Projekt-Initialisierung Von der Idee zum Projektauftrag und Kick off Praxis-Beispiel: IT-Infrastrukturprojekt „Korfu“ Ergebnis-Präsentationen (PL der Teams 3, 4 und 5) Arbeitstechniken Kreativitätstechniken Analysetechniken Problemlösungstechniken Zeitplanungstechniken Präsentationstechniken Aufgabe 2 Vortrag 2: Wikis im Projektmanagement

3 Organisatorisches (1) Rahmenplan: Aufgaben und Termine
8.5. 22.5. 29.5. 29.5. 12.6 19.6. 26.6. 10.7. (17.7.) Aufgabe 1 Aufgabe 2 MS 1: Abnahme „Planung und Aufgaben- Verteilung“ Aufgabe 3 Aufgabe 4 MS 2: Abnahme Prototyp und Projektdoku I Aufgabe 5 Abschluss- Präsentation Projekt Produkt Projektdoku Feedback zur Aufgabe 1 Viele originelle Ideen Dateien immer an Dozenten und Assistenten schicken Bitte Datei-Namenskonventionen beachten Hinweise zur Foliengestaltung beachten (z.B. Seitenzahlen) Erfahrungen aus der Projektarbeit zukünftig detaillierter angeben In Aufgabe 1 ausgewählte Projektidee kann ggf. im Rahmen von Aufgabe 2 noch verändert werden (neue Ideen bzw. geänderte Priorisierung)

4 Organisatorisches (2) Vorläufige Termine für Status-Berichte der PL und Vorträge: x: Präsentation PL V: Vortrag aktuelles PM-Thema Zeitliche Restriktionen bitte beachten! PL-Vorträge: max. 10 Min. (ca. 12 Folien) Vorträge zu PM-Themen: max. 15 Min. (ca. 15 Folien)

5 1. Stellenanalyse Projektmanagement
Analyse von Stellenangeboten „Projektmanagement“ (Basis: 4 SZ-WE-Ausgaben von 2006, Internet) Vortragsinhalte (beispielhaft) Projektmanagement-Stellen (SZ) Stellenbezeichnungen Gesamtzahl PM-Stellen Verteilung der PM-Stellen auf die verschiedenen Branchen PM-Aufgaben ... Sonstige Stellen mit PM-Anforderungen (SZ) Qualifikationen und Soft-Skills PM-Stellen im Internet (z.B. JobScout24.de)

6 Wie kommt man zu einem Projekt
Wie kommt man zu einem Projekt? Welche Vorbereitungsarbeiten sind zu tun? Workshopteil Anlässe für Projekte Probleme Kundenaufträge Ideen für Projekte Kosteneinsparungen Technische Veränderungen Personelle Veränderungen Veränderungen der gesetzlichen Rahmenbedingungen Marktveränderungen Krise, Unternehmensfusion, -expansion Arbeiten im Rahmen der Projekt-Initialisierung Problem erfassen und analysieren Zusammenstellung des Teams mit entsprechenden Kompetenzen Ziele erfassen Zeitplan erstellen Stakeholder identifizieren Meilensteine festlegen Budget festlegen

7 Projekt-Initialisierung (Agenda)
Projekt- auftrag Hauptziel der Projekt-Initialisierung: Klärung: Projektziele Ergebnisse/Produkte, Projektverlauf Projektabgrenzung Kosten, Termine, Risiken, Randbedingungen Projektorganisation, Projektmitarbeiter, Lenkungsausschuss Wirtschaftlichkeitsbetrachtung Umfeld- bzw. Stakeholder-Analyse Projekt Ziel der Projektinitialisierung: Eindeutiger Projektauftrag Eine sorgfältige Projektinitialisierung hat überragende Bedeutung für den Projekterfolg. Wird ein Projekt schlecht oder falsch gestartet, so leiden alle Betroffenen darunter, und zwar vom Anfang bis zum Projektende: „Sage mir, wie ein Projekt beginnt und ich sage dir, wie es endet.“ Projekt umfeld Projektantrag a Projektauftrag a Kick off Kritische Erfolgsfaktoren (Praxistipps) Praxis-Beispiel: „IT-Infrastrukturprojekt Korfu“

8 Von der Idee zum Kick off
Priorisierungs- gremium Wirtschaftlich- keitsanalyse Idee Neue Geschäftsidee Genehmi- gung Betriebliches Vorschlagswesen Projekt ziel Projektantrag Projektauftrag Kick off Problem Kundenauftrag Marketing F&E Umfeld-/Stake- holderanalyse

9 Erste Schritte ... nicht planbar
Beispiele Wichtige Aufgabe/Auftrag hat sich im Unternehmen ergeben. Ein Projektleiter wird gesucht und ernannt. Dieser erstellt einen Projektantrag/Kundenangebot. Ein Mitarbeiter entwickelt zu einer wichtigen Aufgabe eine Projektidee, wobei er selbst nicht unbedingt später die Projektleitung übernehmen muss. Der Mitarbeiter erstellt einen Projektantrag und übernimmt - bis zur offiziellen Benennung des Projektleiters - de facto die Führung. Eine Mitarbeitergruppe des Unternehmens entwickelt einen Projektantrag. Diese Gruppe übernimmt bis zur offiziellen Benennung eines Projektleiters gemeinsam die Projekt-management-Aufgaben. Ggf. übernimmt später ein geeignetes Mitglied der Gruppe die Projektleitung.

10 Projektklärung ist unabdingbar
Todsünde im PM: „Unklares oder unzureichend definiertes Projektziel“ Projekt- Krise Unklarer Projekt-auftrag früher oder später „Machen Sie mal!“ „So habe ich mir das aber nicht vorgestellt“ Projektleiter ist verantwortlich für die genaue Zielklärung: „Was wollen wir mit dem Projekt erreichen?“ Klare Zielsetzung und Auftragsklärung: zentrale Erfolgskriterium für Projekte Die exakte Definition des Ziels am Beginn eines Projektes ist ein entscheidender Erfolgfaktor für das Gelingen des Projektes Ideal: Für jeden Mitarbeiter gibt es mindestens ein individuelles (abgeleitetes) Ziel, zu dem er sich „bekennt“

11 Ziele sind mit dem Auftraggeber festzulegen
Projekt- Ziele Termine / Zeit Ressourcen / Kosten Keine Utopien! Eckdaten mit Auftraggeber klären! Gibt es feste Termine (z.B. Messetermine), die unbedingt einzuhalten sind? Welche Limits gibt es bezüglich Manpower und Budget? Welche sonstigen Rahmenbedingungen gibt es? Kein Ziel gibt es umsonst; für die Zielerreichung wird Zeit benötigt. Je höher das Ziel, umso größer die finanziellen und zeitlichen Anstrengungen. Wenn ich auf den Mount Everest will, brauche ich eine ganz andere Ausrüstung und andere Vorbereitungen, als wenn ich den Olympiahügel in München besteigen will. Klare Zieldefinition sorgt für sichere Planungsgrundlage verhindert falsche Erwartungen beim Auftraggeber ist der Gradmesser für Erfolg oder Misserfolg des Projektes

12 Ziele müssen SMART vereinbart werden
S = Spezifisch Was soll genau erreicht werden? Das „S“ wird vielfach als auch synonym für „schriftlich fixiert und präzisiert“ verwendet.   M = Messbar Welches sind die Messkriterien, an welchem Zielmaßstab soll die Zielerreichung gemessen und kontrolliert werden?   A = Attraktiv Ist das Ziel anspruchsvoll und herausfordernd? Oftmals wird das „A“ auch gleichgesetzt mit „akzeptabel“ oder „aktiv beeinflussbar“. Das bedeutet, dass derjenige, mit dem das Ziel vereinbart wird, auch in der Lage sein muss, die Zielerreichung mit den ihm zur Verfügung stehenden Mitteln aktiv zu beeinflussen.   R = Realisierbar oder realistisch erreichbar Ist das gesteckte Ziel unter Berücksichtigung der gegebenen Umstände und der vorhandenen Ressourcen erreichbar?   T = Terminiert Ist eine Frist gesetzt, innerhalb der das genannte Ziel erreicht werden soll? Ggf. bietet sich die ergänzende Vereinbarung von terminierten Zwischenzielen an. Schon zu Beginn eines Projektes ist es wichtig, ein klares Verständnis zu entwickeln, was das Projekt erreichen soll. So können Missverständnisse und Mehraufwände frühzeitig verhindert werden. Ggf. ist eine strukturierte Darstellung (Zielhierarchie) oder eine vorgegebene Form (Lastenheft) hilfreich.

13 Ziele müssen messbar sein oder gemacht werden
Ziele müssen quantitativ messbar sein, damit am Ende des Projektes eine objektive Überprüfung stattfinden kann, ob das Projekt „erfolgreich“ war Vorgehen: Relevante Zielgrößen (Kennzahlen) ermitteln und festlegen Zahlen oder zumindest Größenordnungen, Zahlenintervalle, Minimal- oder Maximalziele hierfür vereinbaren falsche Zieldefinition richtige Zieldefinition Die Rationalisierung der Büro-Organisation ist abgeschlossen Durch die neue Büro-Organisation werden € pro Monat eingespart Die Anwender sind mit dem neuen Programm zufrieden Die Anwender haben das Programm in einer Zufriedenheitsumfrage mindestens mit der Note „gut“ bewertet Die Fehlerhäufigkeit wird deutlich verringert Die Fehlerhäufigkeit wird von 42 Stk./ Monat auf 28 Stk./Monat verringert Die Durchlaufzeit wird erheblich verkürzt Die Durchlaufzeit wird von bisher 6 Tagen auf zukünftig 4 Tage verkürzt Ziele messbar machen heißt, aus schwammigen Zielen konkrete Ziele machen.

14 Beschreibung / Beispiel
Messkriterien: Auswahlkriterien Kriterien Beschreibung / Beispiel Leistungsumfang nach Quantitäten Steigerung der Anzahl der Hausbesuche auf xx je ADM/PK pro Arbeitstag Menge Qualitative Ausprägung des Leistungsergebnisses xx % der durchgeführten Hausbesuche führen zur Unterschrift; xx % der Unterschriften führen zur Anmeldung Qualität Dauer, Termine, Meilensteine, Zeitrahmen Einführung des Prämienprogrammes spätestens zum TT.MM.JJ Zeit Leistungsergebnis nach angestrebter Wirkung Reduzierung der Ausgaben gegenüber dem Vorjahr um xx % Wirkung Kosten / Nutzen-Ergebnis Umsetzung der Rechtsänderung PJ-neutral Kosten

15 Vorgehensweise zur Kennzahlen-Festlegung
Was sind die maßgebenden Messkriterien (Menge, Qualität, Wirkung, Zeit, Kosten)? Mit welcher Kennzahl soll der Zielerreichungsgrad gemessen werden? Ggf. sind die Ausgangswerte der Kennzahlen zu erheben (Null-Messung) Prüfung des Aussagewertes der Kennzahl Qualität vor Quantität: Nicht auf die Menge der Kennzahlen kommt es an, sondern darauf, ob sie aussagekräftig und steuerungsrelevant sind

16 Messbare Ziele Schwammige Ziele Messbare Ziele Workshopteil
Möglichst viele Zugriffe Profitabel Bekanntheit Expansion Erfolgreich und innovativ Messbare Ziele Mindestens Zugriffe im ersten Quartal (Zugriffsstatistiken) Mindestens € pro Monat 5 Berichte in der „Computerwoche“; Auftreten in mindestens 3 Internetsuch-maschinen; Mindestens 500 registrierte Nutzer bis zum Jahresende Mindestens 100 Mitarbeiter bis Jahresende; 3 Firmen übernommen Gewinn eines Preises (GI, GPM, CW, BOP)

17 Abgrenzung des Projektumfangs: Nicht-Ziele benennen!
Ziele müssen aufgeschrieben werden Zielkatalog -> Projektantrag Es ist wichtig, auch die „Nicht-Ziele“ festzulegen „Nicht-Ziele“: Was das Projekt NICHT tun soll. Nicht-Ziele: Hilfe zur klaren Abgrenzung und zur Konkretisierung des Projektumfangs (Scope) Beispiel Ziel: Die zu entwickelnden Module sollen wiederverwendbar sein Nicht-Ziel: Die wiederverwendbaren Module werden NICHT weiterentwickelt und auch NICHT gepflegt

18 Das Projektumfeld beeinflusst das Projekt und wird seinerseits vom Projekt beeinflusst
Kunden Lieferanten Partner Wettbewerber Markt Gesetzgeber externes Umfeld Konkur- renten Betroffene Abteilungen Anwender Geschäfts- führung Auftrag- geber Projekt- team Andere Projekte internes Umfeld Projekt Ziel der Projektumfeldanalyse ist, alle möglichen Einflüsse auf das Projekt zu identifizieren und ihre Auswirkungen auf die Zielerreichung zu analysieren. Das Projektumfeld ist die Umgebung, in der das Projekt entsteht und durchgeführt wird und die das Projekt beeinflusst und/oder von dessen Auswirkungen betroffen ist. Wird das Projektumfeld von Anfang an in die Projektarbeiten einbezogen, so können potentielle Störungen im Vorfeld erkannt und proaktiv verhindert werden. Umfeldanalyse: Identifikation und Analyse der wichtigsten Einflussbereiche auf das Projekt

19 Stakeholdermanagement
Ziel: Potentielle Widerstände geistig vorwegnehmen a Akzeptanz erreichen Stakeholder: Person oder Personengruppe, die ... aktiv am Projekt beteiligt am Projekt interessiert das Projektergebnis beeinflussen kann vom Projektergebnis betroffen ist (vgl. PMBoK, ProjektManager) Stakeholdermanagement Ermittlung der Anforderungen und Erwartungen der Stakeholder Berücksichtigung dieser Anforderungen bei der Projektplanung und -durchführung Entwicklung von Strategien und Maßnahmen Aktive und proaktive Betreuung der Projektstakeholder, insbesondere der einflussstarken Entscheider Im Rahmen der Umfeldanalyse spielt erfahrungsgemäß die Analyse der Stakeholder eine herausragende Rolle. Projekte scheitern grundsätzlich nicht an der Technik sondern sehr häufig an menschlichen Problemen. Der Widerstand der Menschen im Projektumfeld hat schon so manches Projekt zum Scheitern gebracht. Dabei spielen die sog. „soft skills“ eine besondere Bedeutung.

20 Stakeholderanalyse: Basis des Stakeholdermanagements
Identifikation der Stakeholder des Projektes Ergebnis: Liste der Projektbeteiligten & -betroffenen Wer ist durch das Projekt betroffen oder am Projekt beteiligt? Welche Prozesse werden wesentlich verändert? Analyse der Stakeholder Betroffenheit durch das Projekt Interesse an den Projektergebnissen Einfluss/Macht auf das Projekt Konsequenzen auf das Projekt Interessen- matrix Eine frühzeitige und gründliche Stakeholderanalyse stellt die Basis des Stakeholdermanagements dar. Diese Stakeholderanalyse erfolgt i.w. in drei Schritten: Identifikation Analyse Maßnahmenplan Stakeholdermanagement ist in hohem Maße ein gelungenes Kommunikations- und Beziehungsmanagement. Strategie / Kommunikationsplan (proaktiv) Argumente pro/kontra Projekt aus Stakeholdersicht Spezifische Botschaften für die verschiedenen Zielgruppen

21 Priorisierung der Stakeholder
Identifikation der Stakeholder Analyse der Stakeholder Betroffenheit / Interesse gering hoch Macht + - Reaktion: positiv negativ neutral Die Analyse der Stakeholder erfolgt in drei Schritten: Betroffenheit durch das Projekt / Interesse am Projekt: Was ändert sich für den Stakeholder durch das Projekt? Macht / Einfluss: Wie groß ist der direkte/indirekte Einfluss auf das Projekt? Reaktion: Mit welchen Reaktionen (positiv/negativ/neutral) ist zu rechnen? Ist mit Ablehnung/Widerständen zu rechnen? Oben rechts stehen die sog. „Key Stakeholder“ (Hauptanspruchsgruppen) des Projektes.

22 Interessenmatrix Üblicherweise treten in Projekten Widerstände auf. Hierauf sollte man vorbereitet sein. Die beste Vorbereitung ist, sich als PL frühzeitig Gedanken zu machen, aus welcher Ecke Widerstände zu erwarten sind. Interessenmatrix: - Wer davon wird das Projekt unterstützen? - Mit welchen Widerständen ist von wem zu rechnen? - Wer ist neutral bis gleichgültig? - Welche proaktiven Maßnahmen sollten wann von wem durchgeführt werden? Tipp: Setzen Sie sich frühzeitig mit den potentiellen Widerständen proaktiv auseinander!

23 Kommunikationsmaßnahmen
Kategorisierung Stakeholder, für die Sofortmaßnahmen erforderlich sind Stakeholder, die regelmäßig zu informieren sind Stakeholder, für die im wesentlichen eine einmalige Information ausreicht Maßnahmen zur Stärkung der Förderung lückenlose Information der Förderer persönlichen Draht aufbauen auch Einbeziehung von Meinungsbildnern und Multiplikatoren + Maßnahmen zur Verringerung der Widerstände Pro-kontra-Argumente herausarbeiten „Botschaften“ für Zielgruppen erarbeiten Vertrauensbasis schaffen ehrliche und klare Kommunikation - Zweckmäßig ist eine „klare Botschaft für alle“, die überzeugend die Notwendigkeit/Mehrwert/Sinnhaftigkeit des Projektes vermittelt. Diese Kernbotschaft wird zielgruppenspezifisch ergänzt durch Informationen, die auf die Interessen der einzelnen Gruppen/Personen und die Auswirkungen des Projektes auf diesen Personenkreis eingehen.

24 Wirtschaftlichkeitsbetrachtung
Projekte sind Investitionsvorhaben Es werden grundsätzlich nur solche Projekte durchgeführt, die sich wirtschaftlich rechnen Bei konkurrierenden Projekten werden – aufgrund knapper Ressourcen - die mit der besten Wirtschaftlichkeit priorisiert Wirtschaftlichkeitsbetrachtung Nutzen Quantifizierbarer Nutzen (€) Nicht-quantifizierbarer Nutzen Kosten Reine Projektkosten Investitionskosten Betriebskosten Quantifizierbarer Nutzen: Berechnete Wirtschaftlichkeit der Lösung Nicht-quantifizierbarer Nutzen: Beurteilung nicht direkt quantifizierbarer Effekte (i.s. einer Nutzwertanalyse) Lebensdauer realistisch einschätzen Nutzen tritt häufig erst mit zeitlicher Verzögerung ein: Umstellungs-/ Einführungsaufwand, geringere Produktivität/Mehraufwand in der Startphase u.ä. Einsparungspotentiale müssen auch realisiert werden!

25 Methoden der Wirtschaftlichkeitsberechnung
Finanzmathematische Verfahren Hauptproblem: Verfügbarkeit zuverlässiger Daten a Genauigkeit nicht übertreiben!

26 WiBe21: Software-unterstützte Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen
Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen werden methodisch einheitlich (standardisiert) durchgeführt Ergebnis: begründete, transparente und nachvollziehbare Aussagen zur Wirtschaftlichkeit des Projektes WiBe21*: Methodik: Kapitalwert und Nutzwertanalyse Softwareprodukt, das die Anwendung der Methodik unterstützt *) empfohlen vom Bundesministerium des Innern WiBe21: Systematik Entscheidungsbasis Bestandteile der WiBe: 1. Kapitalwert (WiBe KN) verrechnet den monetären Nutzen gegen die Aufwände Teilkapitalwert WiBe KN/h: betrachtet nur die haushaltswirksamen Beiträge zum Kapitalwert Teilkapitalwert WiBe KN/n: betrachtet nur die nicht haushaltswirksamen Beiträge zum Kapitalwert. 2. Dringlichkeitswert: wird an Hand eines festen Kriterienkataloges ermittelt 3. Qualitativ-strategischer Wert: wird an Hand eines festen Kriterienkataloges ermittelt. Dringlichkeitswert Qualitativ-strategischer Wert Kapitalwert (€) Kennzahlen Genehmigung/Ablehnung des Projektvorschlags

27 Projektantrag Markanten Projektnamen wählen Projektziel
Beginn- und Endtermin, Meilensteine Projektorganisation Auftraggeber, Projektleiter, Lenkungsausschuss Liste möglicher Projektmitarbeiter Betroffene Fachabteilungen Wirtschaftlichkeitsbetrachtung Ressourcen/Kosten: Mitarbeiter-Ressourcen, Investitionen, Betriebskosten Erwarteter Nutzen (quantitativ (€), nicht-quantitativ) Potentielle Risiken Mögliche Qualitätsmängel, Zeitverzögerungen, Kostenüberschreitungen Mögliche Gefährdungen des Projektes

28 Beispiel: IT-Infrastrukturprojekt
Praxisbeispiel: Projektinitialisierung Korfu (separater Foliensatz)

29 Projektauftrag Ziele und Inhalte werden zwischen Auftraggeber (z.B. Verantwortlicher des Fachbereiches) und Auftragnehmer (Projektleiter) abgestimmt Projektantrag geht zur Genehmigung an „Priorisierungsgremium“ Nach Zustimmung zum Projektantrag wird dieser zum Projektauftrag Unterzeichnung durch Auftraggeber und Auftragnehmer (= Projektleiter) Projektauftrag ist die Basis des Projektes

30 Kick off-Veranstaltung
Kick-off Veranstaltung: formaler Projektstart Erstes Treffen des PL mit dem gesamten Projektteam Ziel: Klarheit schaffen Jeder kennt die Projektziele und damit die Kriterien, an denen der Projekterfolg gemessen wird Jeder kennt das geplante Vorgehen mit Zwischenterminen und Meilensteinen Jeder hat das Projekt als Ganzes verstanden Jeder kennt seine Rolle im Projekt Vorstellung / Kennenlernen der Teammitglieder Vorstellung des Projektauftrages Projektziele, -inhalte und –termine Rahmenbedingungen

31 Kick off: Spielregeln der Zusammenarbeit
Informations- und Kommunikationsverhalten Grundregel: Für Informationen, die man hat, gilt Bringschuld. Für Informationen, die man braucht, gilt Holschuld. Berichtswesen Wann und in welcher Form sind Statusberichte abzugeben? Wie soll an den Lenkungsausschuss berichtet werden? Kontakte zu Auftraggebern oder Betroffenen Teammitglieder dürfen keine Änderungswünsche annehmen. Dies geht nur über den Projektleiter Kommunikation über das Projekt nach außen Grundregel bei Problemen: „Keep it in the family.“ Nicht bei Dritten beklagen. Konflikte Wünsche rechtzeitig äußern. Ärger über Kollegen oder den Projektleiter möglichst früh zur Sprache bringen

32 Beispiel: Korfu-Kickoff
Kick off vom

33 A1: Idee für eine innovatives & erfolgreiches Internet-Unternehmen
Vorgehen und Ergebnisse Zieldefinition Lösungsalternativen Entscheidungskriterien Bewertungsverfahren Commitment: „Ergebnis“ To-Do-Liste Erfahrungen in der Projektarbeit Datei: Idee-Team_x.ppt Ergebnispräsentation der Projektleiter der Teams 3, 4 und 5