Forschungspraxisseminar SS 02 Auswertung Themen Process, Culture/Climate, Performance Martin Svigir Philipp Sudholt Florian Neumann Technische Universität Berlin Institut für Technologie und Management

3 Erfolgsmaße durch Faktoranalyse und Eliminierung von Fragen

Leistungsmaße Competetive advantage: allgemeiner Erfolg im vergleich zum Wettbewerber Profitability:Effizienz und Kostenersparniss On schedule: Termintreue

Leistungsmaße

Faktoren der Unternehmenskultur 2 Dimensionen: Openess: „informelle, innovative Kultur“ Global orientation: „Ausrichtung der Unternehmenskultur auf Internationalität“

Unternehmenskultur

Unternehmenskultur

Unternehmenskultur H1a: beide Dimensionen der Unternehmenskultur haben positiven Einfluß auf das Erfolgsmaß "Profitability„  Internationale Orientierung erleichtert neue Markterschliessung informelle Kommunikation wir in der Regel als innovationsfördernd angesehen etc.

Unternehmenskultur Offene Unternehmenskultur wirkt fördernd (95%!!), eine internationale Ausrichtung der Unternehmenskultur ist nicht erfolgssteigernd. Tendenziell dämpfender Einfluss (?) auf den Profit

->Argumentation analog zu H1a Unternehmenskultur H1b: beide Dimensionen der Unternehmenskultur („openess, global orientation“) haben positiven Einfluss auf das Erfolgsmaß "competitive advantage„ ->Argumentation analog zu H1a

Gar kein Einfluss! Nur moderierende Variable? Unternehmenskultur Gar kein Einfluss! Nur moderierende Variable? H1b: beide Dimensionen der Unternehmenskultur („openess, global orientation“) haben positiven Einfluß auf das Erfolgsmaß "competitive advantage„

"Openess" führt zu Verzögerungen Unternehmenskultur H2: Unternehemskultur hat negativen Einfluß auf das Erfolgsmaß "on schedule" "Openess" führt zu Verzögerungen Trade off zwischen „Offener Unternehmenskultur“ und straffer Organisation?

Unternehmenskultur H2: Unternehemskultur hat negativen Einfluß auf das Erfolgsmaß "on schedule" Hypothese wird verworfen! Offene Unternehmenskultur hat stark positiven Einfluß auf das Erfolgsmaß „on schedule“; (global orientation bestätigt sich als unwichtig/behindernd?)

Prozess 3 Dimensionen:

Prozess 3 Dimensionen: Grad der Formalisierung von NPD-Prozessen: -jedesmal neu? -gatekeepers? Go/No-GO Points? Customer und „frontline“ orientation: -Einbindung und Schulung von Vertriebspersonals -Marktorientierung -Ausrichtung am Kundennutzen Concept evaluation: Wird das Projekt ständig getestet und evaluiert? Werden aufwändige Analysen vor dem NPD gemacht?

Prozess

H3:Grad der Formalität des Prozesses wirkt sich positiv auf Erfolgsmaß "on schedule" aus: durch gates lassen sich frühzeitig Abweichungen erkennen ggf. frühzeitige Korrektur möglich

Prozess H3 wird nur tendenziell bestätigt! H3:Grad der Formalität des Prozesses wirkt sich positiv auf Erfolgsmaß "on schedule" aus: H3 wird nur tendenziell bestätigt! Starker Einfluß von Marktorientierung auf Termintreue? Erklärbär u.U. über korrelationen in den 3 Erfolgsmaßen

Prozess H4: Bei der Neuproduktentwicklung sind die Unternhemen erfolgreicher, die während des NPD marktorientiert Vorgehen (Erfolgsmaß "competitive Advantage") Anpassung an Kundennutzen Marktakzeptanz wird eher sichergestellt

H4 wird auf dem 10% Niveau bestätigt, starker Zusammenhang! Prozess H4: Bei der Neuproduktentwicklung sind die Unternehmen erfolgreicher, die während des NPD marktorientiert Vorgehen H4 wird auf dem 10% Niveau bestätigt, starker Zusammenhang!

Prozess H5: formelle Prozessdefinition des NPD korreliert mit formeller Organisationskultur Bestimmen Kultur und Prozesse sich gegenseitig? Verhindert formeller NPD-Prozess eine offene Unternehmenskultur?

Tendenziell wird das Gegenteil bestätigt! Prozess -->im Gegenteil! Nicht jeder Betrieb mit formalisierten Innovationsprozessen muss eine formelle Kultur haben! Tendenziell wird das Gegenteil bestätigt!