Familienunternehmen gegen den Rest der Welt Weissman & Cie.: Strategische Exzellenz für Familienunternehmen 22. Juni 2004, Salzburg Prof. Dr. Arnold Weissman 22.06.2004 Spängler-Bank

Der Unterschied, der den Unterschied macht I Familienunternehmen Konzern kurze Entscheidungswege lange Entscheidungskette schnelle unkomplizierte Umsetzung ausgeprägte Bürokratie hohe Eigenverantwortung bewusste Kompetenzbeschneidung langfristige Vermögensmehrung kurzfristiger Gewinn ausgeprägtes Wertesystem schwaches Wertesystem Leitfigur „zum anfassen“ „anonyme“ Führung 22.06.2004 Spängler-Bank

Der Unterschied, der den Unterschied macht II Familienunternehmen Konzern Öffentlichkeitsscheu hohe Transparenz Akzeptanz unterdurchschnittlicher Wertorientierung um jeden Renditen Preis „Blut über Kompetenz“ Qualifizierung entscheidet soziale Verpflichtung (in der Region) Shareholder-Ansatz persönliche Risikobereitschaft geschützte Position sicherheitsorientiert wachstumsorientiert Gute Unternehmensführung in Familienunternehmen verbindet die Vorzüge der beiden Systeme ideal miteinander !!! 22.06.2004 Spängler-Bank

Das Drama der verstrickten Systeme ... Nachfolgeregelung Ehevertrag Testament Wahrung der Unabhängigkeit Entnahmepolitik Ausschüttungspolitik Gewinn- und Verlustbeteiligung 22.06.2004 Spängler-Bank

Das Grundgesetz für Familienunternehmen... Nachhaltige Steigerung des Unternehmenswertes Formales Regelwerk zur Absicherung der Rentabilität und Wettbewerbsfähigkeit Strategiesystematik (Entwicklung/Überprüfung) Formulierung eines Wertekodex Abbildung, Messung und Überwachung der betriebswirtschaftlichen Leistung Definition der Rolle der Gesellschafter Professionelle Besetzung der Führungs- und Aufsichtsgremien „Keine Kompromisse“ bei der Besetzung von Führungs- und Aufsichtsgremien Echte Mitsprache der Aufsichtsgremien Vorrang der Unternehmensinteressen vor Individualinteressen 22.06.2004 Spängler-Bank

INTES Persönliche Strategie Unternehmens- strategie Familien- Vermögens- strategie 22.06.2004 Spängler-Bank

BE DIFFERENT OR DIE 22.06.2004 Spängler-Bank

Wertorientiertes Management Logik des Wertorientierten Managementmodells Rentabilität schafft die Basis für Wachstum. Wer profitabel wächst, steigert den Wert. Wer Wert steigert, zieht Kapital an. Wer Kapital anzieht, kann investieren. Wer investiert, kann wachsen. 22.06.2004 Spängler-Bank

Wertorientiertes Management Welche Größen beeinflussen den Unternehmenswert? Ertrag Risiko + - Unternehmenswert Risiken sind ebenso wichtig wie Erträge ! 22.06.2004 Spängler-Bank

Der Unternehmenswert: Die richtige Strategie entscheidet Unternehmenswert steigt Liquidität steigt Rendite > Kapitalkosten Gewinn steigt Die richtige Strategie Die falsche Strategie Rentabilität sinkt Wertvernichtung trotz „schwarzer“ Zahlen Ertrag sinkt -> Verlust Liquidität sinkt Insolvenz 22.06.2004 Spängler-Bank

Die 5 Phasen zum Erfolg... Erfolg Phase 1: Vision & Werte Phase 2: Umfeld- und Eigensituations- analyse, Geschäfts- modell Phase 5: Das Unternehmens- cockpit Erfolg Phase 4: Operative Exzellenz Phase 3: Strategische Konzeption 22.06.2004 Spängler-Bank

Markt- und Trendanalyse Das einzig Beständige ist der Wandel Phase 1: Vision & Werte I. Fundamentaler Wandel 1. Ökonomische und politische Trends 3. Soziokulturelle Trends II. Wandel erkennen und verstehen III. Konsequenzen für Unternehmensentwicklung IV. Anforderung an die Führungskraft Megatrends für die Zukunft 2. Technologische Trends 4. Ökologische Trends 22.06.2004 Spängler-Bank

Eigensituationsanalyse Die Perspektiven der Eigensituationsanalyse Analyse der Branche und des Umfelds Prozesse Markt / Kunde Analyse des Unternehmens Mitarbeiter/ Führung Finanzen / Risiko Wettbewerbskräfte Trends Marktpotenziale 22.06.2004 Spängler-Bank

Eigensituationsanalyse Die eigene Situation im Überblick... Finanzen Mitarbeiter/Lernen Prozesse Markt/Kunde Threats Opportunities Weaknesses Strengths SWOT Perspektive 22.06.2004 Spängler-Bank

Die Basis des Erfolgs Bisheriges Denken Neues Denken Neue Logik Reframe Alle werden besser Sie werden anders Finden Sie Ihren Logikbruch und bauen Sie Ihr einzigartiges Geschäftsmodell auf! 22.06.2004 Spängler-Bank

Kernaussagen der Unternehmensstrategie „Make or Buy“ von Wertschöpfungs- aktivitäten Strategische Stoßrichtung: - Risiko - Wachstum - Rentabilität Kern- kompetenzen Geschäftsfelder und Wettbewerbsvorteile 22.06.2004 Spängler-Bank

Strategie Strategische Positionierung: Basiserfolgsstrategien in stagnierenden Märkten Wachstum ROI DISCOUNTING Operative Exzellenz "VALUE MARKETING" - Kundennähe - Innovation Differen- zierung "MORE FOR LESS"-Strategie AHT AUBI - Bauwens - Betapharm - Dänisches Bettenlager Fielmann Fressnapf Gartenbau Rednitzhembach -Schabmüller - Schwan Stabilo - Schüco - Swatch - Werndl Vollack WiesnerHager - Würth - ALDI - Dell Computer - Etap Hotels - Lidl & Schwarz Deichmann Takko Wienerberger Geutebrück - Hennes + Mauritz HerzogsPark Hoffmann - IKEA Maico OPO Oeschger Puma Augustiner Bang und Olufsen domino - Harley Davidson - Mercedes - Metten - Gaffel - Riedel Gläser - Rohleder - Rothaus Sahco Hesslein Lanser Hof Undifferenzierte Standardanbieter "Stuck in the Middle" Austausch- barkeit 22.06.2004 Spängler-Bank

Koordination: Der Fit macht‘s Operative Ebene  Fit zwischen allen operativen Prozessen und Einheiten Operativer Fit Strategische Ebene  Fit zwischen Marken-, Produkt-, Preis-, Vertriebs-, Logistik-, Ressourcen- und Produktionsstrategie Strategischer Fit Normative Ebene Policies & Practics; CI Normativer Fit Unternehmensvision Koordination auf allen Ebenen und über alle Ebenen: Ein konsistentes Erscheinungsbild nach innen und nach außen 22.06.2004 Spängler-Bank

Koordination: Der Fit macht‘s Vision als Leitmotiv Unternehmensleitung als Leader Marketing als Promoter Kennzahlen als Steuerungsinstrument 22.06.2004 Spängler-Bank

Marketing pur: Das Wesentliche dem Kunden Endverbrauchern Mitarbeitern Management Analysten Lieferanten Aktionären Meinungsbildern Handel Journalisten ... ...das Leben „vereinfachen“! 22.06.2004 Spängler-Bank

Erfolgsperspektiven/Zielfelder Operative Exzellenz: Strategiekonforme Ausrichtung der operativen Tätigkeiten Unternehmenserfolg gemessen an der nachhaltigen Steigerung des Unternehmenswertes Herausragendes Know-how Überlegene Prozesse Risiko- und Finanzstrategie Überlegener Kundennutzen Operative Exzellenz Operative Exzellenz Operative Exzellenz Operative Exzellenz 22.06.2004 Spängler-Bank

Das Unternehmens-Cockpit 22.06.2004 Spängler-Bank

Das Unternehmens-Cockpit Aufbau des Cockpits Mitarbeiter & Lernen Finanzen Wie sollten wir aus Kapital- gebersicht dastehen? Strate- gisches Ziel Mess- grösse Opera- tives Ziel Maß- nahmen Geschäftsprozesse Bei welchen Prozessen müssen wir Hervorragen- des leisten? Wie können wir flexibel und ver- besserungs- fähig bleiben? Kunden aus Kunden- sicht dastehen? Strategie Quelle: Kaplan/Norton in: Harvard Businessmanager 5/98 22.06.2004 Spängler-Bank

Muster Cockpit 22.06.2004 Spängler-Bank

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