Controlling als Dienstleistung CAS Kostenmanagement & Controlling 11. Studiengang Prof. Dr. Ulrich Krings 23. Mai 2013

2 FHNW, © Prof. Dr. Ulrich Krings Begriff «Controlling»  3000 v. Chr. erste Planrechnung (Ägypten)  13. Jhd. „contre rôle“ Frankreich / England  15. Jhd. Doppelte Buchführung, Luca Pacioli  18. Jhd. „Comptroller“, USA, Überwachung Staatshaushalt  1930 „Controller“, USA, Wirtschaftskrise

3 FHNW, © Prof. Dr. Ulrich Krings Abgrenzung des «Controlling» Begriffs  Controlling unterliegt als Management Accounting keinen gesetzlichen Regelungen und ist im Gegensatz zum Financial Accounting freiwillig und damit NICE TO HAVE! Damit kann Controlling nur eine unternehmensinterne Dienstleistung sein!

4 FHNW, © Prof. Dr. Ulrich Krings Aufgaben des «Controlling»  Funktion des Controlling ist einzig und alleine das Messen!  Die Aufgaben des Controlling leiten sich aus der Verwendung der Messergebnisse ab!  Verwendungen sind unternehmensindividuell und u.a. abhängig von: a)Unternehmensgrösse b)Eigentümerstruktur c)Finanzierungsstruktur d)Unternehmensergebnissen e)Führungskultur

5 FHNW, © Prof. Dr. Ulrich Krings Controlling der Symptome oder der Ursachen? G U K M P fixvar Kostenartenrechnung top-line Controllingbottom-line Controlling

6 FHNW, © Prof. Dr. Ulrich Krings Controlling-Levels Strategie Rentabilität Liquidität Strukturen Prozesse Marktpotenzial Marktvolumen Effektivität Effizienz Strategie-Controlling (Positionierung) Lean Controlling (Umsetzung) MIS (Verwaltung/Kontrolle)

7 FHNW, © Prof. Dr. Ulrich Krings Ansatzmöglichkeiten zu Optimierungen im «Controlling»  Abgeleitet vom DIENST – LEISTUNGS – Charakter ergeben sich grundsätzlich drei Ansatzpunkte:  DIENST (Verhalten)  LEISTUNG (Informationsqualität / Erbringungsprozess)

8 FHNW, © Prof. Dr. Ulrich Krings 1. Stufe 2. Stufe 3. Stufe Verhalten Informationen Prozesse Akzeptanz Effektivität Effizienz Optimierungen im «Controlling»

9 FHNW, © Prof. Dr. Ulrich Krings Jetziges Selbstbild Jetziges Fremdbild zukünftiges Wunsch- Fremdbild Verhaltens- änderungen jetziges Perception-Gap Verhaltensüberprüfung

10 FHNW, © Prof. Dr. Ulrich Krings Controller Leitbild Der ideale Controller bringt folgende Eigenschaften mit (Quelle ICV):  Ganzheitliches und prozessorientiertes Denken  Unternehmerisches, bereichsübergreifendes, vernetztes Denken  Offenheit für Innovation und Kreativität  Strategisches Denken  Hohe Verantwortung bezüglich aller Ressourcen (auch der Natur)  Interkulturelles Verständnis  Toleranz und Fähigkeit, Konflikte offen auszutragen  Flexibilität und Belastbarkeit  Offenheit für neue Denkansätze, Vorstellungen und Modelle  …

11 FHNW, © Prof. Dr. Ulrich Krings Konfliktmanagement im Controlling  Begriff Konflikt hat Hochkonjunktur  Mangelnde Akzeptanz seitens Linienvorgesetzten  Falsches Verständnis bezüglich Funktion und Aufgabe eines Controllers  Image ist fest in Köpfen verankert: control = kontrollieren  Controller = personifizierte Einschränkung der individuellen Freiheitsgrade und damit Gefährdung der oft mühsam erworbenen Besitzstände  „Big brother“ in Form des Controllers „is watching you“  Controller wird vom Management bewusst oder unbewusst vielfach als Mann fürs „Grobe“ eingesetzt. Er soll Linienverantwortlichen die Dinge klar und unmissverständlich sagen, die man höheren Ortes nur verschlüsselt andeutet.  Ohne auf offene Konfrontation zu gehen, wehrt man sich: Es wird gemauert, verfälscht, verzerrt und geschönt.

12 FHNW, © Prof. Dr. Ulrich Krings Der Controller als Consultant oder sogar «Business Partner»?  Controller müssen ihre Informationen und Anregungen so aufbereiten, dass sie Consultant, Diskussionspartner oder sogar „Sparringpartner“ für den Manager sein können.  Der Controller kann sich viel Zeit und Ärger ersparen, wenn er ein gerngesehener und akzeptierter unternehmensinterner Dienstleister und Berater ist.  Der Controller muss auf Kursabweichungen rechtzeitig hinweisen, die eigentlich endgültige Deutung von Abweichungen, Daten und Trends sollte er grundsätzlich dem Linienmanager überlassen. Desgleichen Entscheide über etwaige Korrekturen.

13 FHNW, © Prof. Dr. Ulrich Krings Effektivitäts-Optimierungen Nachfrage Angebot ALT A B D C E Angebot NEU Service-Gap

14 FHNW, © Prof. Dr. Ulrich Krings Effizienz-Optimierungen VR (Eskalation) August 2003September 2003Oktober 2003November 2003 Dezember 2003 Jan. Feb Juni 2003 Juli 2003 GL-FWS Workshop 2 TS Delivery Plausibilisierung BIL TS/D0 Vorbereitung Final TS/D0 FX-BD Kick off FX-BD D0* FX Ende Feb. D4 FX-BD D2* FX-BD D3* Workshops Final GLAM (Bil TS1 VR 16./17.09 Finales TS Start Abschluss Start Entscheid GL-FX LRIC 2004 xx LRIC Kosten 04 Forecast NO für LRIC 04 FX D3 Input D FX D2 Verifizierung durch Linie Abstimmung mit BPL GL-FX Draft FWS/FX Workshop TS Commitment zu Target Unit LRIC Preise 04 Mengenforecast BPL abgestimmt Ende WFA GHQ Kick off VR (BPL & Budget) VR (BPL& Budget IC Abstimmung) VR (Strategie& Target Set) GL-FWS Workshop 1 BPL D2* GL-FWS Workshop 1 TS GL-FWS Kick off Target Set Kick off GL-FWS Workshop 2 BPL D2* HR III Business Review FX D0 Abschluss Coporate Planning Fixnet FWS-Mgmt Targetsetting Neben Prozesse Budget Businesspla n Mengenforecas t TS Testen Werteflüsse KLR-Strukturen Bestimmung KLR-Strukturen 2004 (Ergebnisobjekte, Profitcenter, KST, etc.) Einrichten KLR-Strukturen HR III -ProzessForecast & IC/IN AbstimmungForecast & HR II -Prozess Erarbeitung BudgethandbuchVorbereitungen finale Version D4 Target Set FX 2003 BPL D4* BPL D3*BPL D2*Vorbereitung Plantarif- ermittlung FX-BD xx Kick off Abschlu ss Abschluss Entschei d xx Abgabe Businessplan 2003 FX Planung in SAP und Analyse GL-FWS Entscheid Massnahmen zu GAP BPL D2 GL-FWS Entscheid Target Unit BPL D3 Abschluss

15 FHNW, © Prof. Dr. Ulrich Krings Effizienz-Optimierungen

16 FHNW, © Prof. Dr. Ulrich Krings Aktive Repositionierung erforderlich! Kommunikation «WIE?» Wertschöpfung «WAS?» hoch niedrig Monolog Dialog ALT NEU «Controller&Consultant» «Qucksalber» «Controller» «Buchhalter» ALT NEU

17 FHNW, © Prof. Dr. Ulrich Krings Technical Skills Creativity Leadership & Communication Skills Needed FH / Uni Querdenken breit statt tief ungewöhnliche Kombinationen Mut sich zu blamieren Engagement Sensibilisierung

18 FHNW, © Prof. Dr. Ulrich Krings Controlling als internes Consulting Rückendeckung durch Unternehmensführung! BEBU FIBU CF Kapitalmarktstärke Rentabilität Liquidität Benchmarking Abweichungsanalyse Konsequenzen „Change Management“

19 FHNW, © Prof. Dr. Ulrich Krings Voraussetzungen für ein wirksames Controlling Man kann es nicht häufig genug betonen:  Was nicht gemessen wird, wird auch nicht "gemanaged".  Was nicht kontrolliert wird, kann nicht „controlled“ werden.  Ohne Konsequenzen ist jedes Controlling unglaubwürdig und überdies Zeitverschwendung.

20 FHNW, © Prof. Dr. Ulrich Krings Gemeinsame Agenda CFO & Controlling Wertorientierung Quantifizierung Principal Agent Problematik Risikoorientierung Strategieorientierung Lebenszyklusorientierung Zielkosten- und Marktorientierung Prozessorientierung Konvergenz interner und externer Rechnungslegung

21 FHNW, © Prof. Dr. Ulrich Krings Wertorientierung  optimale Kapitalallokation  expliziter Einbezug WACC  DCF Bewertungsverfahren  ROCE-, CFROI-, EVA- Kennzahlen

22 FHNW, © Prof. Dr. Ulrich Krings Quantifizierung Wie messen wir Zielerreichungsgrade? Wirtschaftlichkeit Rentabilität Produktivität Effizienz Effektivität Nachhaltigkeit klare Prioritätsreihenfolge?

23 FHNW, © Prof. Dr. Ulrich Krings Principal Agent Problematik Zeit CASH SALDO A B Wie entscheiden Sie als CEO? Obwohl Investitionsprojekt B die wesentlich kürzere Pay Back Dauer hat, weist Investitionsprojekt A grössere zukünftige Cash-Flows auf und hat einen grösseren NPV!

24 FHNW, © Prof. Dr. Ulrich Krings Konvergenz interner und externer Rechnungslegung  Orientierung US-GAAP, IFRS (IAS)  Kapitalmarktorientierung  Value Reporting

25 FHNW, © Prof. Dr. Ulrich Krings Risikoorientierung  Höhere Sensitivität bezgl. Abweichung  Zweidimensionale Risikomessung  Wertbandbreiten anstatt Punktschätzungen  Risiko bedeutet immer auch Chance  Aktives Entgegentreten (Risikomanagement)

26 FHNW, © Prof. Dr. Ulrich Krings Strategieorientierung  Schnittstellen Strategie & Controlling  Ursache-Wirkungsketten (Kostentreiber)  Berücksichtigung nicht-finanzieller Kennzahlen  Strategieorientierte Interpretation von Kennzahlen

27 FHNW, © Prof. Dr. Ulrich Krings Lebenszyklusorientierung  Verkürzung Lebenszyklen  Kalkulation über Totalperiode  Sichtbarmachung der vor- und nachgelagerten Kosten

28 FHNW, © Prof. Dr. Ulrich Krings Zielkosten- und Marktorientierung  Erhöhte Konkurrenz  Kundenorientierung  Aufwand/Nutzen Relationen optimieren  Kundensegmentierung und Produktdifferenzierung  Outside-In Orientierung!

29 FHNW, © Prof. Dr. Ulrich Krings Prozessorientierung  Orientierung an Wertschöpfungskette  Make or Buy Entscheidungen  Aufdeckung Kostenreduktionspotenziale  Business Process Reengineering

30 FHNW, © Prof. Dr. Ulrich Krings Literatur Krings (2012): Controlling als Inhouse Consulting. Springer-Gabler Verlag, Wiesbaden Feldbauer-Durstmüller (2005): Handbuch Controlling und Consulting. Linde Verlag, Wien Schröder (2003): Modernes Unternehmens-Controlling. 8. Aufl., Kiehl Verlag, Ludwigshafen Stahl (2000): Modernes Kostenmanagement und Controlling. Vahlen Verlag, München Steinmüller (1999): Die neue Schule des Controllers. Bd.2 Ganzheitliches Controlling. Schäfer-Poeschel Verlag, Stuttgart Witt (2000): Ganzheitliches Controlling 1&2. C.H. Beck Verlag, München