Verbesserung der ÜFA-Arbeit durch Evaluation und Qualitätsmanagement 1 Spangl 2004

Überblick Kunden(un)zufriedenheit? Qualität Praktischer Einsatz von Wissensmanagement Rolle der Leistungsbeurteilung Engagement und Motivation der ÜFA-Mitarbeiter/innen Feedback und Evaluation 2

Kunden(un)zufriedenheit? Wer sind die Kund/innen? Sind sie .... oder 3

ÜFA als Lernort und Betrieb Partnerunternehmen Arbeit am Modell Die ÜFA ist im Kopf ... Modell / Simulation ÜFA als Lernort ÜFA als Betrieb Reflexion Arbeit im Modell Lernen am Modell Lernen im Modell Schüler/innen ÜFA-Mitarbeiter/innen 4

Kunden(un)zufriedenheit – Schüler/innen Negativ: ÜFA-Leiter/innen helfen zu wenig Endergebnisse werden kontrolliert Termindruck Mangelnde Realitätsnähe Langweilig Überfordert Positiv: Praxisorientiert Andere Lehrerrolle Außenkontakte Partnerfirmen Selbständiges Arbeiten und im Team Freiräume beim Arbeiten für Schüler/innen HAK- Studie ÜFA- Teil 5

Kunden(un)zufriedenheit – andere ÜFAs Negativ: Das haben unsere Vorgänger/innen gemacht ... Lange Antwortzeiten Keine Antwort Wollen nur verkaufen ... Positiv: Schnell Professionell freundlich Gute Kunden 6

Kunden müssen begeistert werden „ Unternehmen, die zukünftig nicht in der Lage sind, die Fähigkeit aufzubauen, ihre Kunden zu begeistern, sollten lieber sofort schließen – schließlich spart das zumindest Zeit und dem Kunden eine menge Ärger. Letztlich bringen nur begeisterte Kunden auch ihre Freunde mit.“ Deming 7

Verbesserungsvorschläge von Dr. Bettina Fuhrmann (Greiml) Eingangsvoraussetzungen sichern BW, RW, etc. praxisorientiert lehren Einschulung, theoretischer Hintergrund, Arbeitsplatzübergabe Schüler/innen selbständig und im Team arbeiten lassen Für ausreichende Arbeitsauslastung sorgen Lehrerrolle klar definieren und begründen Interesse der Schüler/innen wecken WM EV WM EV WM 8

Verbesserungsvorschläge von Dr. Bettina Fuhrmann (Greiml) Jobrotation gestalten (Kernprozess) An ÜFA-Messen teilnehmen Außenkontakte zu anderen ÜFAs gestalten BWZ-Gestaltung Kontakt zur Partnerfirma intensivieren Reflexion der Schüler/innen über Erfahrungen, Lernerfolge und Probleme Fachwissen des (der) ÜFA-Lehrer/in WM WM WM WM EV WM WM 9

Weiterentwicklung d. ÜFA (Tramm) WM Das Original der Übungsfirmenarbeit findet sich in den Köpfen der Lehrer/innen und Ausbildner/innen Lernen im Modell und Lernen am Modell kennzeichnen in ihrem Zusammenspiel das Lernpotential der ÜFA Die ÜFA ist mehr als ein Büro – den Lernenden soll immer das gesamt Modell vor Augen stehen EV WM WM 10

Weiterentwicklung d. ÜFA (Tramm) Die Arbeit in der ÜFA sollte als sinnvolle Tätigkeit für das Modellunternehmen insgesamt deutlich werden – und eine solche Tätigkeit ist zweck- und zielbezogen Didaktische Vereinfachungen, die das Lernen erleichtern sollen, dürfen Sinn- und Zusammenhangstrukturen nicht zerstören Lernen setzt die Möglichkeit voraus, Fehler machen zu können; aber aus Fehlern kann nur gelernt werden, wenn sie auch als solche erkannt werden EV EV WM 11

Messgrößen/ Kennzahlen – WOZU? Veränderungen werden sichtbar Ansatzpunkt für KVP (=kontinuierlicher Verbesserungs-prozess)-Maßnahmen Zeigt Wirkung der Verbesserungs-massnahmen (Zielerreichung) Leistungsanreiz (Beispiel: Trefferanzeige Bowling) Machen Arbeit des Veränderungsteams sichtbar Unterstützen die Prozessdokumentation (Kennzahlen nicht nur in den bereits üblichen Bereichen wie zB im Rechnungswesen und in der Fertigung) Zeigt den derzeitigen Zustand eines Prozesses Verbesserungsfortschritte können durch Trendkarten (Kennzahlenentwicklung über längeren Zeitraum) abgelesen werden Veränderungen im Prozess werden sichtbar – rascheres Eingreifen wird möglich Maß der Verbesserung (Wirkung) wird angezeigt und wieweit das gesteckte Ziel erreicht wurde 12

Wie kann ich Feedback vom Kunden erhalten? Direkt: Durch Befragung (Fragebogenuntersuchung, Interviews, u.a.) Externe Untersuchungen (Universitäten, u.a.) Durch „Servicekontakte“ Indirekt: Stammkundenverhalten Referenzen („Mundpropaganda“) Beschwerdeverhalten („Jede Beschwerde ist ein Geschenk“) Anzahl von Fehlern im Prozess 13

Fehlersammelliste Zweck: Einfache Erfassung beobachteter Fehler Vorgehen: Problem definieren Bekannte Fehlerarten, Erfassungszeitraum und Verantwortung für Fehlererfassung festlegen Erfassungsbogen erstellen Fehler sammeln und eintragen 14

Ursache-Wirkungs-Diagramm Zweck: Problem in seine Haupt-und Nebenursachen zerlegen Vorgehen: Problem genau beschreiben Kategorien für Ursachen festlegen (z.B. Mensch, Maschine, Methode, Mitwelt, Material) „Fisch“ aufzeichnen (Kopf = Problem, Gräten = Kategorien der Ursachen) Mittels Brainstorming denkbare Ursachen finden und zuordnen Verästelungen wie bei Mindmaps sind möglich und erwünscht 15

Ursachen-Wirkungsdiagramm nach ISHIKAWA Mensch Maschine Mitwelt Methode Material Wirkung Ursachen 16

Wissensmanagement 17

Probleme Wissen liegt brach Erfahrungen gehen verloren Steigende Komplexität Steigender Zeitdruck Steigende Anforderungen an ÜFA-Leiter/innen und Schüler/innen Das Rad wird immer wieder neu erfunden Leerläufe Negative Kritik an der ÜFA 18

Wissensmanagement (Abdecker, Hinkelmann, Maus, Müller) Wissensmanagement ist ein: systematischer und strukturierter ganzheitlicher Ansatz der implizites und explizites Wissen im Unternehmen als strategische Schlüsselressource versteht und daher darauf abzielt den Umgang mit Wissen auf allen Ebenen der Organisation nachhaltig zu verbessern um Kosten zu senken Qualität zu steigern, Innovationen zu fördern und Entwicklungszeiten zu verkürzen. 19

Wissensmanagement 20 Organisationales Wissen Persönliches Wissen Explizites Wissen Implizites Wissen Aufbau und Bereitstellung Nutzung und Vermittlung Intranet Wissens- pool Generierung KVP 20

Die 7 Bereiche des Wissensmanagements Wissen beschaffen Wissen nutzen Lernen Einen Beitrag leisten Wissen bewerten und beurteilen Wissen aufbauen und pflegen Wissen aussondern 21

Erfolgsfaktoren 22 Wissensmanagement beginnt bei der Einzelperson Teamarbeit bereits Bestehendes sinnvoll integrieren hohe Akzeptanz notwendig Nachhaltigkeit sichern keine reine Hard- und Softwarelösung Mensch – Organisation – Technik gleichermaßen berücksichtigen Auf die Durchführbarkeit achten Gemeinsame Nutzung vorhandenen Wissens erleichtern Zugewinn neuen Wissens professionell managen 22

Rolle der IKT im Wissensmanagement Sozialisation Dazu beitragen nutzen Kommunikation Wissen Wissen Informationen speichern suchen und bereitstellen 23

Mögliche Vorgangsweise in der ÜFA (1) Adaption / Erstellung Leitbild Definition Jahresziel Darstellung des (der) wesentlichen Prozesse (Prozesslandkarte und Prozessbeschreibungen) Analyse der Prozesse: Welches Wissen ist erforderlich? Festlegung Grundstruktur: Aufbau des Systems (Hierarchien, IKT, soziale Komponente) Was soll wie enthalten sein? 24

Systemaufbau Wissensmanagement oder Informationsmanagement? Strenge Trennung Intranet von Wissensbereich Klares Verfahren Eindeutige Zuständigkeiten Meetings Beurteilungskriterium 25

Struktur 26

Mögliche Vorgangsweise in der ÜFA (2) Erstellung der Wissensbasis Intranet (Dateistruktur mit Inhalten) Powerpoint-Präsentation (animiert) Intranet als Webpage Einführung des Systems Laufende Aktualisierung und Verbesserung Vergabe von Anreizen 27

Instrumente des Wissensmanagements Wissenslandkarten Verzeichnisse von Wissensträgern Kategorisierung und Speicherung von Wissen & Erfahrungen („Archive“) Wissensnetzwerke (z.B. Zusammensetzung von Teams Reflexion von Wissensprozessen: Wie kommt Wissen zustande? Wie kann es für die ÜFA nutzbar gemacht werden? Lermplattformen 28

Wissenslandkarte Visualisierung, welches Wissen von wem, wo, in welcher Ausprägung vorhanden ist. Wissens- merkmal Wissens-träger Max Meier Eva Huber Sigi Gruber Winline FIBU FAKT Dream Weaver 29

Aufbau eines Prozessmanagement-Systems als Basis für das Wissensmanagement 30

Vorteile des Prozessmanagements Konzentration auf Wertschöpfung stärkere Orientierung an Ergebnissen Prozesskennzahlen Steigerung der Effizienz von Prozessen neuer Schwung für Verbesserungsaktivitäten Priorisierung von Prozessen abgeleitet vom Unternehmensziel stärkere Einbeziehung der Mitarbeiter durch Prozess- verantwortliche und -Teams 31

Prozess – Definition - Beispiel Ein Prozess ist die Transformation von einer Menge von Inputs (Füllung, Fell, Nasen, Augen, Schnittmuster, ...) in eine Menge von Outputs. Inputs sind Aktionen, Methoden und Abläufe, Outputs sind Produkte und Dienstleistungen, die zur Weitergabe an den (die) Kund/in bestimmt sind. 32

Wertschöpfung/Wertsicherung Informationsfluss Aktivitätenfluss Input Output Wertschöpfung/Wertsicherung Was ist ein Prozess? 33

Prozessmanagement Planung, Durchführung, Kontrolle und Verbesserung von Abläufen mit definierten Eingangs- und Ausgangsschnittstellen 34

PUTPUT-Modell 35

Prozessmanagement in der ÜFA Bewerbung, Aufbauorganisation, Umfeld, Leitbild, Ziele Prozesse finden (Tätigkeiten sammeln und clustern) auswählen und Prozessowner festlegen Prozesslandkarte erstellen Prozesse darstellen (Flowchart) und Messgrößen festlegen (CCP) Tabelle Zielrahmenwerk erstellen (Prozessname, Owner, Ressourcen, Ziele, CCP, KVP) Prozessziele und übergeordnete Ziele messen und Verbesserungsmaßnahmen festlegen 36

P R O Z E S S E 37 Regelkreis Vision Leitbild Strategie Organisationsziele MA Dynamische Kernkompetenzen P R O Z E S S E 37

Determination von Zielen Spezifisch, Messbar, Attraktiv, Relevant, terminisiert Ziele sollen ... ... smart sein. 38

QB/WM = Stabstelle 39 QB/WM Einkauf Verkauf Marketing Geschäfts- leitung QB/WM Einkauf Verkauf Marketing Produkt A Produkt B Produkt C 39

Prozesslandkarte Ist eine Darstellung aller Prozesse eines Unternehmens. Ist eine Strategie: Wie gestalten wir unsere Prozesse, um unsere Ziele zu verfolgen? Zeigt die Identität eines Unternehmens auf. Zeigt nicht getroffene Entscheidungen auf, die viel Zeit kosten. Darf zukunftsorientiert sein (strichliert dargestellt). 40

Prozessmodellierung – Schritt 1 Sammeln aller relevanten Tätigkeiten Clustern nach Tätigkeitsfeldern Suchen von Überbegriffen zu den Tätigkeitsfeldern Abläufe = Prozesse 41

Prozessmodellierung – Schritt 2 Definition und Auswahl relevanter Prozesse Identifizieren relevanter Prozesse Erfassen von Input- und Outputgrößen Sammeln von kritischen Ereignisse und Fehlern Entscheiden, welche Prozesse beschrieben/verändert werden Erstellung einer Prozesslandkarte 42

Muster Prozesslandkarte 43

Prozessmodellierung – Schritt 3 Prozessdiagramm erstellen Tätigkeiten und Schnittstellen festlegen Darstellen Prosabeschreibung, Tabelle, Grafik Flussdiagramme Makro-Flussdiagramm (Hauptschritte) Mittleres Flussdiagramm (Tätigkeiten und Entscheidungen) Mikro-Flussdiagramm (alle Einzelheiten) Prozessschritt/Abteilungsmatrix EDV-Programm Plausibilitätsüberlegungen anstellen 44

Muster Prozessanweisung Ablaufbeschreibungen Was benötige ich dafür? Was ist zu tun? Was soll das Ergebnis sein? Wer ist zu-ständig? Act Firmenbuch BH Auswertung Zahlungsfähigkeit prüfen Vermerk VK Bestell-evidenz Bestellung in Bestell-evidenz eintragen Einragung Vorlage, Muster 45

Prozessanweisung Wissen Wissen Wissen 46

Symbole für Flussdiagramme Aktivität Datei Formular, Dokument Start, Ende Subprozess Entscheidung NEIN Prüfen 1 JA 47

Prozessmodellierung – Schritt 4 und 5 Gestalten der Prozesse Anfang (Input) und Ende (Output) sowie Detaillierungsgrad festlegen Schritte bestimmen (Brainstorming) Ordnen der Schritte Zeichnen Vollständigkeit prüfen - alle wesentlichen Schritte? -> Critical Controll Point (CCP) + KVP Neue Prozesse einführen Information, Qualifikation Visualisieren kritischer Prozessschritte Periodische Soll-Ist-Vergleiche 48

Aufgaben - Prozessowner Ressourcen ermitteln/zur Verfügung stellen Qualifikationen eruieren/ermöglichen Probleme aufzeigen Dokumentation Verantwortung für einen Prozess 49

Zielrahmenwerk 50 Name Owner Ress. Ziele CCP KVP Beschaf-fen Müller PC Richtige Ware, Menge, Zeit, Ort Bedarfs-meldung Meeting Verkau-fen Gruber Kunden-zufrieden-heit, Umsatz Liefer-schein- erfassung 50

Einführung Step by 51 Eine Vision haben, das Ganze denken, dann Zurückkehren zur Alltagswirklichkeit Klein anfangen Schritt für Vorgehen und doch Das Ganze im Auge behalten Damit die Vision eine Chance hat Step by 51

Kräftefeld-Analyse Zweck: Gegenüberstellung von positiven und negativen Aspekten Vorgehen: T aufzeichnen (Tafel, Flipchart) Brainstorming über positive und negative Aspekte Gegenüberstellung nach Prioritäten oder gegenläufigen Kräften 52

Leistungsbeurteilung, Motivation, Feedback und Evaluation ÜFA-Arbeit Leistungsbeurteilung, Motivation, Feedback und Evaluation 53

Einschätzung des Lernerfolges der Schüler/innen in der Übungsfirma aus Schülersicht Teamwork, selbständiges Arbeiten, Fachwissen anwenden, Verantwortung tragen, Prozesse erleben und verstehen aus Lehrersicht Überlegenheit der ÜFA gegenüber dem Klassenunterricht als Anwendungssituation 1) PROBLEM: Festhalten des Gelernten und Reflexionsprozess über die ÜFA-Arbeit als Lernprozess 1) nach Greimel 54

Motivation Stärken zu stärken bringt wesentlich mehr, als Schwächen zu schwächen 55

Überlegungen zur Sicherung des Unterrichtsertrages Nachvollziehbare/schriftliche Dokumentation der ÜFA-Arbeit durch jeden einzelnen Schüler/in Sicherung des Informationsflusses Beurteilungsgrundlage für Lehrer Überlegungen zu Verbesserungen und Weiterentwicklung der ÜFA sollen von den Schüler/innen selbst kommen regelmäßige Feedbackrunden (Ziele festlegen und Erreichung überprüfen) 56

Grundsätzliches Vorgehen: Schlüsselfragen Was will ich eigentlich wissen? Welche Einzelfragen stelle ich? Wie oft erfolgt eine Erhebung? Welche Ziele habe ich? Wie führe ich die Befragung durch? Wie wertet man die Befragung aus? Was passiert mit den Ergebnissen? 57

Fragentypen 58 Fragentypen nach Art der Fragestellung nach dem instrumentellen Zweck nach Art der Antworten direkte Fragen indirekte geschl. offene Kontakt- fragen Filter- Kontroll- 58

Regeln zur Fragenbogenerstellung Einfachheit Fragen kurz und einfach Sprache an Befragtengruppe anpassen Fremdwörter und Abkürzungen vermeiden oder erläutern Eindeutigkeit Frage soll von mehreren Befragten gleichartig verstanden werden Neutralität Jede Beeinflussung der Antwort durch die Fragestellung ausschließen - keine Suggestionen 59

Mitarbeiterzufriedenheit Motivation der Mitarbeiter Bedürfnisse Neugierde wecken Nutzen erkennen Vorleben Information Steigerung der Verantwortung Anerkennung materiell + ideell Perspektivlosigkeit Unwissenheit Keine Identifikation Unsicherheit 60

Mögliche Dimensionen Mitarbeiter/innenfragebogen Kollegen (Art und Intensität der Kontakte) Vorgesetzte (inwieweit unterstützt und ermöglicht er herausragende Leistungen des Einzelnen) Tätigkeit (als Hauptindikator für die Arbeitszufriedenheit) Arbeitsbedingungen (besonders die äußeren Umstände) Organisation und Leitung (der ungestörte, reibungslose Arbeitsablauf als Hauptkriterium) Persönliche Entwicklung des Mitarbeiters Bezahlung (ist nur indirekt zu werten, weil oft tariflich gebunden) 61

ÜFA: Schüler/innen als Mitarbeiter Bekanntgabe der Beurteilungskriterien zu Schulbeginn Entwicklung einer Feedbackkultur Persönliche Verbesserung und Weiterentwicklung miteinbeziehen Besonderheiten des Prinzips von „trial and error“ in der ÜFA 62

Vorschläge zur Reflexion der ÜFA-Arbeit Stundenprotokolle Teambesprechungen Mitarbeitergespräche Feedbackfragebögen und deren Auswertung mit den Schüler/innen besprechen MOTIVATION 63

Reflexion am Ende des ÜFA-Tages (Beispiele) Was hat uns heute an der ÜFA-Arbeit gefallen? Welche Verbesserungsvorschläge haben wir? Was konnten wir lernen und wie halten wir es fest? -> Aktionsliste Prot. Nr. Datum Inhalt Verant-wortlich Umset-zung bis Termin verl. bis Erledigt amt 64

Konsequenzen aus Erhebung der Mitarbeiterzufriedenheit Auswertung der Feedbackbögen vornehmen und besprechen Glaubwürdigkeit Schülermeinungen ernst nehmen Schwachstellen aufzeigen, Verbesserungsmöglichkeiten diskutieren und umsetzen 65

Mitarbeiterzufriedenheit „Marke ÜFA“: Musskriterien Qualitätsmanagement - Punkt 24: Erhebung der Mitarbeiterzufriedenheit; Mitarbeiterbefragung durchführen; Beschreibung der Durchführung Beispiele: Stundenprotokolle Besprechungsprotokolle Feedbackbögen Test zur Selbsteinschätzung Mitarbeitergesprächsbogen Beurteilungsblatt ÜFA-Arbeit 66

Benchmarking Benchmarking: die Suche nach den besten Praktiken, die zu Bestleistungen führen Fortwährender Prozess (KVP) Branchenintern, branchenübergreifend Anwendbar auf alle Aspekte (Produkte, Dienstleistungen, Prozesse,…) 67

Ziele und Vorteile Besseres Treffen der Kundenanforderungen Sicherung der Produktivität Erlangen einer wettbewerbsfähigen Position Zielfestlegungen auch aus Sicht von externen Bedingungen Die besten Praktiken zum eigenen Maßstab machen 68

Formen und Durchführung Unterschiedliche Formen Strategie-Benchmarking Organistions-Benchmarking Produkt-Benchmarking Prozess-Benchmarking Durchführung Planung der Studie Sammlung von Daten Analyse der Daten Umsetzung und Anpassung der Ergebnisse Rückmeldung an die Benchmarking-Partner 69

Benchmarking aufgrund von Studien Fragenkatalog übernehmen, ev. Adaptieren Werte als Benchmark kennzeichnen Befragung durchführen und auswerten Verlauf darstellen (-Qualitätsregelkarte?) Z.B.: Studie Greimel www.wu-wien.ac.at/wwwu/institute/wipaed/uefa.html 70

Literatur Fiala-Thier: Qualität – die Chance für Schulen, Manz Schulbuchverlag, Wien 2001, ISBN 3-7068-0711-4 Fiala-Thier: Qualität, Umwelt und Arbeitssicherheit 1 und 2, Manz Schulbuchverlag, Wien 2002, ISBN: 3-7068-1102-2 www.manzschulbuch.at Oakland, Morris: Qualitätsmanagement, Metropolitan Verlag, Regensburg 1998, ISBN: 3-89623-150-2 Theden und Colsman: Qualitätstechniken, Carl Hanser Verlag, ISBN: 3-446-19040-6 71

Literaturliste Stephan Berchtold u. Michaela Trummer: Die Übungsfirma auf dem Weg zur lernenden Übungsfirma, Linde Verlag, Wien 2000, ISBN 3-7073-0035-8 Franz Gramlinger: Die Übungsfirma auf dem Weg zur Lernfirma?, Verlag Thomas Hobein, Bergisch Gladbach 2000, ISBN 3-924985-30-8 Bettina Greimel: Evaluation österreichischer Übungsfirmen, StudienVerlag, Wien 1998, ISBN 3-7065-1322-6 Franz Gramlinger, Elke Kühböck, Sylvia Leithner: Wie stellt sich die österreichische Übungsfirmen-Landschaft 1999 dar?, Universitätsverlag Rudolf Trauner, Linz 2000, ISBN 3-85487-142-2 72