Werkzeuge des Wissensmanagements Betriebliches Wissensmanagement SS10 Arne Gärtner/Mirko Heinze

Agenda Einführung Kriterien der Instrumente Instrumente in den Funktionsgruppen Vergleich der Instrumente Case Study „Hawlett Packart“ Fazit

Einführung Wunsch nach Instrumenten (Werkzeuge / Techniken / Tools) entsteht durch das Bedürfnis nach einfacher Handhabbarkeit von Wissen. Auftrag ist die methodisch kontrollierte Intervention in die organisatorische Wissensbasis (und somit die Wissensorganisation selbst). Instrumente gelten als Extensionen des Menschen, Sie kommen zum Einsatz, sobald die humanen Fähigkeiten nicht mehr ausreichen. Instrumente dürfen niemals einen Selbstzweck erfüllen. Es gibt immaterielle und materielle Instrumente.

Kriterien der Instrumente Explizit beschreibbar Anhand räumlich / zeitlich / prozeduraler Kriterien beschreibbar Absichtsvoll Eingesetzt Der Akteur bedient sich eines Instruments, um ein Problem zu lösen Nachvollziehbarkeit für Dritte Durch Standardisierung  Benutzerunabhängigkeit Objektbezogenheit Hinreichende Nähe des Instruments zum konkreten Gegenstand

Personenbezogene Instrumente sind unmittelbar auf Personen als Wissensträger orientiert sollen Qualifikationen zur Bewältigung gegenwärtiger und zukünftiger Anforderungen vermitteln Funktionsgruppe: Eignungsdiagnostische Verfahren Austrittsbarriere Training Action Training Coaching/Mentoring Karriereplanung

Personenbezogene Instrumente Beispiel 1 – Action Training Alltags- und Handlungsbezug organisierter Lernvorgänge verbessern Durchführung: 6-8 Personen pro Lerngruppe aktuelle Problemstellung der Organisation Drei Charakteristika des Action Trainings: „Arbeit an wirklicher Arbeit“ Lernen der Teilnehmer voneinander Gemeinsame Implementierung des Gelernten Verkörperlichung von Wissen

Personenbezogene Instrumente Beispiel 2 – Eignungsdiagnostische Verfahren Raster von eignungsdiagnostischen Kriterien für zukünftig in der Organisation benötigtes, personenbezogenes Wissen Assessment Center: Personalauswahlverfahren Gruppenverfahren, mit Kombinationen von Interviews, Rollenspielen, Einzelübungen, Diskussionen, Arbeitsaufgaben und Tests Feststellung fachlicher Qualifikationen, sozialer Kompetenzen, Teamfähigkeit, Stressresistenz etc.

Kommunikationsbezogene Instrumente Wirkung auf die Entfaltung von Kommunikationsprozessen Funktionsgruppe: Kommunikationsforum Dialog Interview Therapeutische Gesprächstechnik Storytelling Metapher Leitbild/Vision

Kommunikationsbezogene Instrumente Beispiel 1 – Kommunikationsforum Zusammenkünfte mit dem vorrangigen Ziel des Erfahrungsaustausches Bsp. : wöchentliche Abteilungssitzung monatliche Projekttreffen täglich inszenierte Mittagsrunde(Essen-Settings) heterogene Zusammensetzung der Arbeitsgruppen Probleme: inhaltliche und formale Gestaltungsmerkmale Entstehung von Kommunikationsbarrieren durch Heterogenitätsforderungen der Foren

Kommunikationsbezogene Instrumente Beispiel 2 – Dialog Dialoge als ideale Konversationsform der Wissensorganisation Aber: Konversationen im Alltag nur selten mit dialogischen Qualitäten beim Dialog steht die Loslösung des Gespräches von jeglicher Entscheidung im fördert die Aufmerksamkeit, durch die eine neue Wahrnehmung entwickelt wird

Instrumente der technologischen Infrastruktur Informations- und Kommunikationstechnologien stellen strukturelle Voraussetzungen dar, die einen erheblichen Anteil der instrumentierten Wissensorganisation ausmachen Instrumente: Intranet Datenbank Organizational Memory Expertensystem Suchmaschinen des Internets

Instrumente der technologischen Infrastruktur Beispiel 1 – Expertensystem Interaktive Computersysteme speichern und reproduzieren Fachwissensbereiche, um Wissen in Entscheidungsprozesse einzubauen Wissen von Experten wird: abgefragt dekomponiert & in Einheiten zerlegt auf Widerspruchslosigkeit geprüft und als Problemlösungsmuster formiert

Instrumente der technologischen Infrastruktur Beispiel 2 –Internet kein Instrument der Wissensorganisation im eigentlichen Sinne Suchmethodologien machen das Netz zur potenziellen Wissensquelle für Organisationen Probleme: Extrem zeitraubend und ineffektiv Glaubwürdigkeit als Wissensmedium fragwürdig

Instrumente der räumlich-organisatorischen Infrastruktur Räumlich-organisatorischer Unterbau der Wissensorganisation und die hierzu gehörigen Instrumente. Peters: „most ignored and most powerful tool for inducing cultural change, speeding-up innovation projects and enhancing the learning process in organisation“ Instrumente: Knowledge-Broker Space Management Learning Journey Think Tank / Kompetenzzentrum

Instrumente der räumlich-organisatorischen Infrastruktur Beispiel 1 – Think Tank / Kompetenzzentrum: Ort, an dem die Entstehung neuen Wissens „zu Hause“ sein soll. Sehr beliebt: „Inhouse Universitäten“ Durch themenbezogenes Zusammenziehen von Experten: Kollektive Wissengenerierung Beispiel 2 Knowledge Broker: „Wissensmakler“ Bewusst geschaffene Stelle um die Wissens-Vermittlungsfunktion zu institutionalisieren Stellt Verbindung zwischen Trägern und Nutzern von Wissen her, um zur Problemlösung beizutragen

Arbeitsbezogene Instrumente Explikation latent vorhandener Wissenspotenziale, sowie Abbau obsoleter Verhaltensweisen und defensiver, lernverhindernder Routinen am Arbeitsplatz. Instrumente: Lernlaboratorium Lernstatt Projektorganisation Qualitätszirkel Handbuch / Leittext Job Rotation Gruppenarbeit Job Enrichment Job Enlargement

Arbeitsbezogene Instrumente Beispiel 1: Job Rotation Planmäßiger Wechsel von Arbeitsplatz und Arbeitsaufgabe (zwischen Stabs- und Linienpositionen, zwischen vor- und nachgelagerter Wertschöpfungsstufen, zwischen den Geschäftsbereichen) Fördert den Aufbau von Wissensnetzwerken Bei komplexen Organisationen unabdingbar für organisationale Lernvorgänge

Arbeitsbezogene Instrumente Beispiel 2: Qualitätszirkel Gruppen von MA, die sich regelmäßig freiwillig treffen um selbstgewählte Probleme zu lösen Meist Mitarbeiter unterer Hierarchieebenen Annahme: Nicht nur Experten und Führungskräfte können Probleme geeignet lösen Erhöht die Mitarbietermotivation durch Möglichkeiten der Mitsprache bzw. Mitgestaltung.

Problemlösungsbezogene Instrumente Eingesetzte Mittel um von einem unerwünschten IST-Zustand zu einem gewünschten SOLL-Zustand zu kommen. Die Problemlösung steht dabei im Vordergrund. Instrumente: Verbesserungsprogramm Yellow Pages Mikroartikel Wissenkarte Balaced Scorecard Krativitätstechnik Systemsimulation Szenariotechnik ...

Problemlösungsbezogene Instrumente Beispiel 1: Szenarioanalyse Erarbeitung von Zukunftsmodellen während eines Szenarioworkshops Eine Leitfrage steht dabei im Zentrum Bestimmung von Einflußfaktoren auf die Leitfrage Ergebnis: Modell-Welten Denken in Alternativen Wichtig: Bezug zum unternehmerischen Alltag

Problemlösungsbezogene Instrumente Beispiel 2: Systemsimulation Methodisch unterstütztes „Spiel“ per Computer Eie Leitfrage steht im Vordergrund Variablen die die Fragestellung betreffen werden identifiziert Ergebnis: Abbildung der zeitlichen Veränderung der Variablen im System Anwendung: Managementtraining, Folgenabschätzung, Simulation von Katastrophen Günstiger als reale Erfahrungen

Problemlösungsbezogene Instrumente Beispiel 3: Wissenskarte Darstellung des vorhandenen Wissens im Text- oder Bildformat Ziel: Durch das Wissen der Organisation kann navigiert werden Ergebnis: Wenn ein Mitarbeiter ein bestimmtes Problem hat, kann er sofort den richtigen Ansprechpartner im unternehmen finden.

Vergleich der Instrumente Preissler: mehrdimensionaler Vergleich von drei problemlösungsbezogenen Instrumenten Instrumente: Szenariomethode Systemsimulation Wissenskarte Dimension: Prozeßschritte (Metakriterien) Ausgangspunkt Modell Ziel Dimension: Zeit Vergleich anhand der zeitlichen Abfolge der Instrumente

Vergleich der Instrumente: Szenario-Methode Wissen identifizieren und sammeln Wissen teilen und entwickeln Wissen generieren Ausgangspunkt Modell Ziele Einflussgröße Szenario-Bilder Hinterfragung gegenwärtigen Wissens aus der Zukunftsperspektive Entwicklung von robusten Schritten der Veränderung

Vergleich der Instrumente: System-Simulation Wissen identifizieren und sammeln Wissen teilen und entwickeln Wissen generieren Ausgangspunkt Modell Ziele Systemvariable Simuliertes System Was geschieht wenn..? Modellreflektion: Einsicht in vernetzte Zusammenhänge gegenwärtigen Wissens und in die Tragweite von Entscheidungen

Vergleich der Instrumente: Wissenslandkarte Wissen identifizieren und sammeln Wissen teilen und entwickeln Wissen generieren Ausgangspunkt Modell Ziele Kernerfahrung Landkarte angelegten Wissens Was ist bisher gewesen? Verständnis von Im- und explizitem Wissen Organisationales Handeln auf gesamthafter Wissensbasis

Fallbeispiel: Aufbau eines Expertensystems am Beispiel von Hewlett Packard Ziel des Projekts: Erstellung eines Handbuchs/Leitfadens für menschliche Wissensressourcen innerhalb des Unternehmens (Connex) Lösung des Problems: „Wenn HP wüsste, was HP weiß“ Das Dateiverzeichnis wird über einen Web-Browser als Schnittstelle zu einer relationalen Datenbank benutzt Der Inhalt dieser Datenbank besteht aus Expertenprofilen, Themenhintergründen und Leitfäden zu bestimmten Fachkenntnissen Über Connex ist es ein leichtes, jmd. in HP zu finden der bspw. Deutsch spricht, über ein bestimmtes Fachwissen über ISDN-Technologien verfügt und ein Master in einem technischen Fach besitzt

Fallbeispiel: Aufbau eines Expertensystems am Beispiel von Hewlett Packard Wenn dieser gefunden wurde, kann er direkt über seine Homepage(falls sie existiert) kontaktiert werden Dabei sollen die Experten selbst ihre Profile erstellen und verwalten. Eine „nag“-Funktion (Nörgel-Funktion) ist in das System integriert, was die Experten dabei an die Aktualisierung der Profile erinnern soll. Das System wird vorerst nur in bestimmten Teilen der Firma laufen(z.B. in der Entwicklung), dann aber eventuell auf das gesamte Unternehmen übertragen.

Fazit Instrumente weisen Verwandtschaften und Ähnlichkeiten auf Vielfältige Werkzeuge/ Instrumente für die Wissensweitergabe möglich Mitarbeiter entscheiden über Gebrauch und Annahme der Instrumente Auswahl durch Gegenüberstellung der Vor-und Nachteile Kombination von verschiedenen Werkzeugen anwendbar

für eure Aufmerksamkeit

Quellen Roehl, H.: Instrumente der Wissensorganisation. Perspektiven für eine differenzierte Interventionspraxis. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden 2001 Davenport, Thomas H.: Ten Principles of Knowledge Management and Four Case Studies, 1997 Gehle, M., Müldner W.: Wissensmanagement in der Praxis. Datakonzept-Fachverlag, 2001 Lehner, F.: Wissensmanagement. Hanser Verlag, 2008