1. Teil: Gestaltung der Außendienstorganisation Größe der Außendienstorganisation - Zielsetzung und Berechnungsmethoden - Arbeitslastverfahren - Weitere Berechnungsmethoden Bildung von Verkaufsbezirken - Kriterien - Methoden zur Bildung von Verkaufsbezirken

Größe der Außendienstorganisation Ziele: Finden der der idealen Organisationsgröße Zu berücksichtigende Kriterien: - Kundenerfordernisse - Verkaufspotenzial - Arbeitsauslastung der je Verkäufer - finanzielle Situation des Unternehmens - die definierten Unternehmensziele

Größe der Außendienstorganisation Die ideale Größe der AD-Organisation lässt sich durch verschiedene Berechnungs-methoden ermitteln: Arbeitslastverfahren Weitere Methoden: Vertriebskosten/Umsatz-Vergleich Gesamtziel/Umsatzziel je MA

Das Arbeitslastverfahren Zur Berechnung notwendige Informationen: Kunden Anzahl Bedeutung/Gewichtung Besuchshäufigkeit Neukunden Bestandskunden

Das Arbeitslastverfahren Arbeitstage (pro Jahr) Mögliche Besuche pro Tag Verkaufstätigkeit Sonstige nicht verkaufsaktive Tätigkeiten Spezielle Anforderungen von einzelnen Kundengruppen

Arbeitstage Kalendertage Samstage/Sonntage Urlaub Feiertage Krankheit Schulungstage Besprechungstage Innendiensttätigkeiten = Mögliche Besuchstage

Tätigkeiten des Außendienstes Verkaufen Besuchsvorbereitung Fahrtzeit Wartezeit Berichte/Dokumentation Sonstiges (Schulungen, Sondereinsätze, etc.) Nicht verkaufsaktive Tätigkeiten Verkaufsaufgaben des ADM im LEH: Vorbereitung, Anmeldung beim Kunden, AD-Fahrzeug warten, Fahrt, Anmeldung, Gespräch, Service (Regalpfelge, Platzierungen, ...), Problemlösungen (Planung VKF, etc.), Einwände beseitigen, Verkaufsabschluss, Verabschiedung, Rück- oder Weiterfahrt, Besuchsberichte, Abwicklung des Auftrags veranlassen, Reklamationen bearbeiten, Informationsaustausch, ...

Besuchsfrequenz Aktive Kunden 25.000 A-Kunden 3.000 24x B-Kunden 8.000 Erforderliche Besuchs-frequenz pro Jahr Aktive Kunden 25.000 A-Kunden 3.000 24x B-Kunden 8.000 12x C-Kunden 14.000 6x Potentielle Kunden 1.000 Wichtige Kunden 300 4x weniger wichtige 700 2x Mögliche Besuchstage pro Jahr 200 Besuche pro Tag (Erfahrung) 10

Berechung der ADM-Anzahl Anzahl Besuche A-Kunden 72.000 B-Kunden 96.000 C-Kunden 84.000 Wichtige potentielle Kunden 1.200 weniger wichtige potentielle Kunden 1.400 Summe 254.600 254.600 : mögl. Besuche Pro Tag * mögl. Besuchstage pro Jahr (bspw. 200) :2.000 =Anzahl der erforderlichen AD-Mitarbeiter 127 Ein ADM kann pro Jahr 2.000 Besuche machen: 200 Tage * 10 pro Tag

Weitere Berechnungsmöglichkeiten Vertriebskosten/Umsatz Vergleich Umsatz * kalkulierter Vertriebskostenanteil in % Kosten je Reisender =Anzahl Reisende Bsp.: Bei einem Umsatz von 25 Mio. und einem Vertriebskostenanteil von 5% und Kosten je ADM von TDM 70 wären nach o.g. Formel 18 MA mgl. Verkaufsaufgaben des ADM im LEH: Vorbereitung, Anmeldung beim Kunden, AD-Fahrzeug warten, Fahrt, Anmeldung, Gespräch, Service (Regalpfelge, Platzierungen, ...), Problemlösungen (Planung VKF, etc.), Einwände beseitigen, Verkaufsabschluss, Verabschiedung, Rück- oder Weiterfahrt, Besuchsberichte, Abwicklung des Auftrags veranlassen, Reklamationen bearbeiten, Informationsaustausch, ...

Weitere Berechnungsmöglichkeiten Gesamtumsatz/Umsatzziel je MA Jahresumsatzziel Tagesumsatz * Besuchstage =Anzahl Mitarbeiter Bsp.: Bei einem Umsatzziel von 20 Mio. und einem Tagesumsatz pro MA von TDM 8 und mgl. Besuchstagen pro Jahr 200 wären nach o.g. Formel 12 MA mgl. Verkaufsaufgaben des ADM im LEH: Vorbereitung, Anmeldung beim Kunden, AD-Fahrzeug warten, Fahrt, Anmeldung, Gespräch, Service (Regalpfelge, Platzierungen, ...), Problemlösungen (Planung VKF, etc.), Einwände beseitigen, Verkaufsabschluss, Verabschiedung, Rück- oder Weiterfahrt, Besuchsberichte, Abwicklung des Auftrags veranlassen, Reklamationen bearbeiten, Informationsaustausch, ...

Bildung von Verkaufsbezirken Zu berücksichtigende Kriterien: Größe Ausschöpfung des Absatzmarktes Auslastung des ADM/Besuchshäufigkeiten/Besuchsdauer pro Kunde etc. Chancengleichheit zwischen den ADM Positiver DB Weitere Kriterien: Fahrtzeiten, Straßenverhältnisse etc. Verkaufsaufgaben des ADM im LEH: Vorbereitung, Anmeldung beim Kunden, AD-Fahrzeug warten, Fahrt, Anmeldung, Gespräch, Service (Regalpfelge, Platzierungen, ...), Problemlösungen (Planung VKF, etc.), Einwände beseitigen, Verkaufsabschluss, Verabschiedung, Rück- oder Weiterfahrt, Besuchsberichte, Abwicklung des Auftrags veranlassen, Reklamationen bearbeiten, Informationsaustausch, ...

Bildung von Verkaufsbezirken Zu berücksichtigende Kriterien: Grenzen Orientierung an Verwaltungsgrenzen Verlauf der Verkehrswege Landsmannschaftliche Grenzen Grenzziehung von Filialnetzen von Handelskunden Lage Wohnort des MA in der Mitte Lage der wichtigsten Kunden in der Mitte Verkaufsaufgaben des ADM im LEH: Vorbereitung, Anmeldung beim Kunden, AD-Fahrzeug warten, Fahrt, Anmeldung, Gespräch, Service (Regalpfelge, Platzierungen, ...), Problemlösungen (Planung VKF, etc.), Einwände beseitigen, Verkaufsabschluss, Verabschiedung, Rück- oder Weiterfahrt, Besuchsberichte, Abwicklung des Auftrags veranlassen, Reklamationen bearbeiten, Informationsaustausch, ...

Bedeutung der Verkaufsbezirke Die Festlegung der Verkaufsbezirke spielt im Hinblick auf die Tourenplanung eine entscheidende Rolle, da sie hierbei auch berücksichtigt werden muss. Bei der Tourenplanung beeinflussen oft dieselben Kriterien die Entscheidung über die Planung wie bei der Bildung der Verkaufsbezirke. Verkaufsaufgaben des ADM im LEH: Vorbereitung, Anmeldung beim Kunden, AD-Fahrzeug warten, Fahrt, Anmeldung, Gespräch, Service (Regalpfelge, Platzierungen, ...), Problemlösungen (Planung VKF, etc.), Einwände beseitigen, Verkaufsabschluss, Verabschiedung, Rück- oder Weiterfahrt, Besuchsberichte, Abwicklung des Auftrags veranlassen, Reklamationen bearbeiten, Informationsaustausch, ...

Beispiele für die Tourenplanung Hierbei wird jeder Kunde am selben Wochentag besucht, d.h. jeder Kunden wird jede Woche besucht. Verkaufsaufgaben des ADM im LEH: Vorbereitung, Anmeldung beim Kunden, AD-Fahrzeug warten, Fahrt, Anmeldung, Gespräch, Service (Regalpfelge, Platzierungen, ...), Problemlösungen (Planung VKF, etc.), Einwände beseitigen, Verkaufsabschluss, Verabschiedung, Rück- oder Weiterfahrt, Besuchsberichte, Abwicklung des Auftrags veranlassen, Reklamationen bearbeiten, Informationsaustausch, ...

Beispiele für die Tourenplanung 1. Wo. 2. Wo. Hierbei wird jeder Kunde einmal monatlich besucht, bspw. immer Montags in der ersten Monats-woche. 3. Wo. 4. Wo. Verkaufsaufgaben des ADM im LEH: Vorbereitung, Anmeldung beim Kunden, AD-Fahrzeug warten, Fahrt, Anmeldung, Gespräch, Service (Regalpfelge, Platzierungen, ...), Problemlösungen (Planung VKF, etc.), Einwände beseitigen, Verkaufsabschluss, Verabschiedung, Rück- oder Weiterfahrt, Besuchsberichte, Abwicklung des Auftrags veranlassen, Reklamationen bearbeiten, Informationsaustausch, ...

Beispiele für die Tourenplanung Hierbei wird jeder Kunde einmal im Monat besucht, so bspw. montags in der ersten Monats-woche. Diese Art der Tourenplanung ist bei großen Gebieten und/oder vielen Kunden sinnvoll. Mo Di Mi Do Fr Verkaufsaufgaben des ADM im LEH: Vorbereitung, Anmeldung beim Kunden, AD-Fahrzeug warten, Fahrt, Anmeldung, Gespräch, Service (Regalpfelge, Platzierungen, ...), Problemlösungen (Planung VKF, etc.), Einwände beseitigen, Verkaufsabschluss, Verabschiedung, Rück- oder Weiterfahrt, Besuchsberichte, Abwicklung des Auftrags veranlassen, Reklamationen bearbeiten, Informationsaustausch, ...

2. Teil: Gestaltung der Außendienstorganisation Reisender oder HV - Fakten zur Handelsvertretung - Entscheidung zwischen HV und Reisenden Suche und Auswahl der Mitarbeiter - Prozess der Mitarbeiterauswahl - Stellenbeschreibung - Instrumente der MA-Beschaffung

Definition Handelsvertreter Nach §84 Abs. 1 S.1 HGB ist ein Handelsvertreter, „wer als selbstständiger Gewerbetreibender ständig damit betraut ist, für einen anderen Unternehmer Geschäfte zu vermitteln oder in dessen Namen abzuschließen.“

Arten von Handelsvertretungen Abschluss- und Vermittlungsvertreter Einfirmen - und Mehrfirmenvertreter Haupt- und nebenberufliche HV Unterscheidung nach Wirtschaftsgruppen (Waren-, Versicherungs-, Bausparkassenvertreter, Vertreter des Beförderungs- und Transportwesens) Generalvertreter (echte und unechte)

Pflichten des HV Allgemein: =>Wahrnehmung des Unternehmerinteresses - z. B. Nachrichtenübermittlung, Treuepflicht etc. Wettbewerbsverbote =>der HV darf seinen Unternehmer nicht durch die Tätigkeit für Konkurrenzbetriebe schädigen - während des Vertragsverhältnisses - nach Beendigung des Vertragsverhältnisses

Pflichten des Unternehmers Unterstützungspflichten - z. B. Zurverfügungstellung von Unterlagen, Erteilung von Auskünften etc. Provisionszahlungen - Anspruch gem. §87 HGB: „Der HV hat Anspruch auf Provision für alle während des Vertragsverhältnisses abgeschlossenen Geschäfte, die auf seine Tätigkeit zurückzuführen sind o. Mit Dritten abgeschlossen werden, die er als Kunden für Geschäfte der gleichen Art erworben hat.“

Der Handelsvertretervertrag Dem Typus nach handelt es sich beim HV-Vertrag um einen Dienstvertrag mit Geschäftsbesorgungscharakter (gem. §§ 675 BGB)

Beendigung des HV-Vertrages Ordentliche Kündigung gem. §89 Abs. 1 HGB (abhängig von der Laufzeit des Vertrages, im 1. Jahr ein Mo., stufenweise Verlängerung bis auf 6 Mo. Ab einer Vertragsdauer von 5 Jahren, etc.) Kündigung aus wichtigem Grund (fristlose Kündigung ist möglich)

Kriterien: HV oder Reisender Vertragliche Bindung Arbeitszeit (HV kann frei bestimmen, da selbständig) Entlohnung (bei HV Provision, Fix im Einzelfall) zusätzliche Kosten (nur bei Reisenden, z. B. Kfz, Übernachtung, Telefon, Bürokosten, etc.) Kostencharakter (bei HV variabel, bei Reisenden fix) Motivation (bei HV höher, da leistungsabh. Vergütung) Fluktuation (bei HV nur im Einzelfall, bei Reisenden aufgrund v. Karrieresprung eher möglich)

Kriterien: HV oder Reisender Kündigung (bei HV vertragsbedingt, bei Reisenden langwierig/aufwendig) Kundenbearbeitung/Steuerung Kontrolle (bei HV schlecht möglich; bei Reisenden durch Weisungsbefugnis möglich) Informationsfluss/Berichterstattung (bei HV schlecht) Produkt-, Unternehmensidentifikation (nur bei Einfirmen-HV hoch; bei Reisenden nicht unbedingt) Änderung der Verkaufsbezirke (bei HV schlecht möglich)

Kriterien: HV oder Reisender Einsatzmöglichkeiten/Veränderung der Aufgaben (bei HV nicht möglich; bei Reisenden ja) Arbeitskapazität (bei HV auch für andere Firmen) Arbeitsweise (bei HV aufs Einkommen bezogen; bei Reisenden unternehmensbezogen) Übernahme zusätzlicher Aufgaben (bei HV u. U. Möglich, bei Reisenden möglich) Verkaufstraining (bei HV nach Vertrag; bei Reisenden ja) Unternehmenspräsentation am Markt (bei HV indirekt, bei Reisenden direkt) Kontakte zu den Kunden

Kriterien: HV oder Reisender Basis ist die Situationsanalyse - Art der Produkte - Dauer des Kaufentscheidungsprozesses - kausaler Zusammenhang zw. Verkaufstätigkeit u. Umsatz - Finanzkraft des Unternehmens - Phase im PLZ - Größe und Anzahl der Kunden - Wettbewerbssituation Kosten/Umsatz: Ermittlung des „Kritischen Umsatzniveaus“ Punktbewertungsmodelle

Das „Kritische Umsatzniveau“ ...ist die Umsatzmenge, bei der die Kosten des Reisenden & die des HV gleich hoch sind Herleitung der Formel: - Kosten des Reisenden: Kf(R) + (qv(R) x U) - Kosten des HV: Kf(HV) + (qv(HV) x U) => Gleichsetzung der Kostenformeln: Kf(R) + (qv(R) x U) = Kf(HV) + (qv(HV) x U) Die kritische Umsatzmenge = Kf(R) - Kf(HV) q(HV) -q(R)

Prozess der Mitarbeiterauswahl Festlegung des Anforderungsprofils Erarbeitung der Stellenbeschreibung Entscheidung über die Art der MA-Beschaffung intern u./o. extern Vergleich der Bewerber mit dem Anforderungsprofil Auswahl möglicher Kandidaten Entscheidung über die Einstellung Vertragsformulierung und Unterschrift Kontrolle der Personalentscheidung

Das Anforderungsprofil Sollte folgende Punkte beinhalten: - Kenntnisse (Markt-, Kundenkenntnisse, Kenntnisse der Wettbewerber, Produktkenntnisse, fachliche Kenntnisse, etc.) - Erfahrungen (Berufs-, Verkaufs-, Branchenerfahrungen, etc.) - Fähigkeiten (Ausdrucks-, Überzeugungsfähigkeit, Selbstdarstellung, etc.) - Eigenschaften (belastbar, zielorientiert, positiv, dynamisch, gründlich, etc,.)

Instrumente der Beschaffung Intern durch Stellenbeschreibung oder gezielte Ansprache von MA Extern durch Stellenanzeigen, Personalberatung, Arbeitsamt, Leasing, Bewerberanzeigen von Stellensuchenden, Kontakte zu Institutionen /Firmen, unaufgeforderte Bewerbungen von Stellensuchenden, u. ä.

CDH = Centralvereinigung Deutscher Wirtschaftsverbände für Handelsvermittlung und Vertrieb repräsentiert als Spitzenverband die mehr als 60.000 Handelsvermittlerbetriebe aller Branchen Dazu gehören insbesondere die Handelsvertretungen als Marktpartner von Industrie und Handel Den Wirtschaftsverbänden der CDH gehören auch Industrievertretungen , Handelsagenturen, Vertragshändler, Vertriebsingenieurbüros, Merchandiser, etc. an 1902 gegründet, Dachverband der 14 CDH-Wirtschaftsverbände in allen Teilen der BRD

CDH Gegliedert in Bundesfachverbände, die die branchenbezogenen Belange der Handelsvermittlungen wahrnehmen Vertreten im Gemeinschaftsausschuss der Deutschen Gewerblichen Wirtschaft (EuroCommerce) Mitglied der Internationalen Union der Handelsvertreter und Handelsmakler (IUCAB) Gehört der Bundesvereinigung Deutscher Handelsverbände e.V. an Enge Kontakte zu anderen Verbänden und Institutionen der Wirtschaft

Die politische Position der CDH Die CDH steht zu einer Wirtschaftspolitik, die fairen Leistungswettbewerb sichert, Chancengleichheit gewährleistet, Leistung lohnend macht und den Mut zur Selbständigkeit stärkt Die CDH ist für eine Senkung der Unternehmens-steuern, um die internat. Wettbewerbsfähigkeit der in Deutschland ansässigen Unternehmen zu verbessern Die CDH ist für eine Eindämmung der Lohnzusatzkosten, die Konsolidierung des Staatshaushaltes und den Abbau administrativer Unternehmensleistungen

Die politische Position der CDH Die CDH setzt sich für eine Verbesserung der Verkehrssituation in den Innenstädten und auf den Fernstraßen ein Die CDH lehnt weitere finanzielle Belastungen der Autofahrer zugunsten der öffentlichen Haushalte ab Die CDH sieht in der Wirtschafts- und Währungsunion eine zwingende Notwendigkeit für die weitere Integration Europas

Das Leistungspaket der CDH Interessenvertretung, z. B. ggü. Gesetzgebern, der Regierung, und den zuständigen Ministerien Persönliche Beratung, z. B. was das Handelsvertreterrecht, Steuer- und Arbeitsrecht betrifft, mit Hilfe von Musterverträgen, Geschäftsbüchern, Vordrucken, etc. EDV-Beratung durch die Gesellschaft für Datenverarbeitung in Handelsvertreter- und Handelsmaklerbetrieben mbH (CDH-DATA) Unterstützung in spezif. Fragen verschiedener Branchen durch die Bundesfachverbände & Fachgemeinschaften auf Landesebene

Das Leistungspaket der CDH Weiterbildung durch umfangreiches Seminarangebot, Möglichkeit des Abschlusses als „Handels- u. Vertriebswirt/in“ an der Verwaltungs- u. Wirtschaftsakademie Freiburg Vertretungsvermittlung für Unternehmen, die eine Zusammenarbeit m. Handelsvermittlungen suchen Kostenvorteile für Mitglieder durch Abkommen mit Wirtschaftsunternehmen, Rahmenabkommen mit verschiedenen Partnern, wie z. B. europcar, Holiday Inn, Hilton International, etc. Wissenschaft und Forschung durch Unterstützung praxisnaher Forschungsvorhaben, z. B. CDH-Betriebsvergleich, CDH-Statistik, etc.