Unternehmensführung Unternehmensführung = Management Problematik mit den Führungsgehältern (Bonuszahlungen)

Führungsebenen Führungs- ebenen

Qualifikation einer Führungskraft Fachkompetenz (fachliche Ausbildung) Führungskompetenz (Gesprächsführung, …) Emotionale Kompetenz (Selbsteinschätzung, Selbstmanagement) Soziale Kompetenz Fähigkeit zur Kommunikation Fähigkeit zur Gruppenarbeit Empathie (Gefühlswelt) Selbstmanagement – kann man seine Gefühle kontrollieren und sich veränderten Bedingungen anpassen?

Personenbezogene Aufgaben Managementkreis Ziele vereinbaren Kontrollieren Beurteilen Kommunikation Motivation Planen und Entscheiden Personenbezogene Aufgaben: (Leadership auch genannt) ist das Führen von Mitarbeitern (Kommunikation, Motivation) Sachbezogenen Aufgaben: Ziele vereinbaren, Maßnahmen zur Zielerreichung planen und entscheiden, Durchführung organisieren, Wirkung kontrollieren und beurteilen Personenbezogene Aufgaben Sachbezogene Aufgaben Organisieren

Unternehmenskonzepte Marktorientierte Unternehmensführung Absatzmarkt + Beschaffungsmarkt (Material, Kapital, Personal, Information) Qualitätsorientierte Unternehmensführung Qualitätsmanagement, KVP, TQM Ökologieorientierte Unternehmensführung Wertorientierte Unternehmensführung Shareholder-Value-Ansatz: Interesse der Kapitalgeber Balanced-Scorecard-Ansatz: Führen anhand von Kennzahlen Internationale Unternehmensführung

Voraussetzungen für sachbezogene Aufgaben Führungsrahmen Vision Mission Leitbild Unternehmenskultur Unternehmensziele Unternehmensstrategie Organisationsstruktur Kontroll- und Beurteilungssystem

Vision, Mission, … Vision Was wollen wir bis Wann erreichen? Mission Ziele Strategie Vision: Vorstellungsbild der angestrebten Zukunft Mission: Wozu gibt es das Unternehmen? Leitbild: sind die Wertvorstellungen, Einstellungen und Verhaltensweisen definiert, die ein Unternehmen auszeichnen. Ziele: sind angestrebte Zustände, die eindeutig formuliert werden und überprüfbar sind! Zielsystem: die Ziele sind aufeinander abgestimmt bzw. voneinander abgeleitet! Man unterscheidet Oberziele und abgeleitete Ziele. Strategie: Wie wollen wir das Ziel unter den Wettbewerbsbedingungen erreichen? Sind von der Geschäftsführung formulierte Handlungsanweisungen. Es bezieht sich auf die Aktivitäten (Produkte oder Dienstleistungen) und auf die Märkte. Handlungspläne Ressourcen Umwelt- bedingungen Wettbewerber Rückwirkungen aus der opera-tiven Ebene Übergang zur operativen Ebene

Zielsystem Bereichsziele Stellen-ziele

Wettbewerbsstrategien Strategien legen die langfristigen Entwicklungsrichtungen des Gesamtunternehmens, seiner Aktivitäten und seiner Märkte fest. KO-Niveau B KO-Niveau A Produkte mit einzigartigen Merkmalen Konzentration auf Produkte und/oder Kunden Unternehmen A Unternehmen B

Portfolio-Strategien Wachstumsstrategie Stabilisierungsstrategie Schrumpfungsstrategie

Die SWOT-Analyse (engl Die SWOT-Analyse (engl. Akronym für Strengths (Stärken), Weaknesses (Schwächen), Opportunities (Chancen) und Threats (Gefahren) In dieser einfachen und flexiblen Methode werden sowohl innerbetriebliche Stärken und Schwächen (Strength-Weakness) als auch externe Chancen und Gefahren (Opportunities-Threats) betrachtet, welche die Handlungsfelder des Unternehmens betreffen. Aus der Kombination der Stärken/Schwächen-Analyse und der Chancen/Gefahren-Analyse kann eine ganzheitliche Strategie für die weitere Ausrichtung der Unternehmensstrukturen und der Entwicklung der Geschäftsprozesse abgeleitet werden. Die Stärken und Schwächen sind dabei relative Größen und können erst im Vergleich mit den Konkurrenten beurteilt werden.

Instrumente zur Entscheidungsfindung Entscheidungstabelle: Wenn (unter welchen Bedingungen) Dann (welche Maßnahme / Handlung setzt man) Entscheidungsregeln (Zusammenhang zwischen Bedingungen und Handlungsalternative) Bewertungsprofil: Ermittlung der wichtigen Eigenschaften Erstellung des Anforderungsprofils Beurteilung der tatsächlichen Eignung Scoring-Methode: Musskriterien werden definiert

Organisation Aufbauorganisation: wie das Unternehmen organisatorisch aufgebaut ist Welche Stelle übernimmt welche Aufgabe Ablauforganisation: durch welche Arbeits-abläufe sind die Arbeiten zu erledigen

Aufbauorganisation Stellenbeschreibung: Aufgaben, Arbeitsanforderungen und Kompetenzen einer Stelle und ihre Beziehungen zu anderen Stellen werden festgehalten.

Organisationsgestaltung - Einliniensystem I

Organisationsgestaltung - Einliniensystem II Vorteile des Einliniensystems: straffe, übersichtliche Organisation, eindeutige Dienstwege und Verantwortungsbereiche, kein Kompetenzgerangel, gute Kontrollmöglichkeiten für die Vorgesetzten. Nachteile des Einliniensystems: starre, zum Teil lange Dienstwege, Informationsverfälschung auf langen Dienstwegen, starke Belastung der Vorgesetzen, weil alle Informationen und Entscheidungen von ihm bearbeitet werden müssen, Gefahr der Bürokratisierung (Überorganisation), Motivationsverlust bei den untergeordneten Stellen. Die Nachteile verstärken sich mit zunehmender Betriebsgröße. Deshalb eignet sich das Einliniensystem in der reinen Form nur für kleinere Betriebe.

Organisationsgestaltung - Stabliniensystem I Das Stabliniensystem ist eine Weiterentwicklung des Einliniensystems. Der Grundaufbau des Einliniensystems wird dabei ergänzt durch sogenannte Stabsstellen. Eine Stabsstelle ist weisungsgebunden an eine Leitungsstelle und hat selbst keine Entscheidungsbefugnis. Sie übernimmt Beratungs- und Unterstützungsfunktionen und bereitet Entscheidungen vor. Gegenüber anderen Stellen hat sie ein Informationsrecht, sie kann die für ihre Arbeit benötigten Auskünfte unmittelbar einholen. Stabsstellen sind in der Praxis meistens der Geschäftsführung zugeordnet, könnten theoretisch aber jeder Leitungsstelle unterstellt sein. Wenn der Aufgabenbereich größer ist, werden sogenannte Stabsabteilungen gebildet. Sie stehen nicht nur einer Leitungsstelle zur Verfügung, sondern übernehmen mit ihren speziellen Kenntnissen Dienstleistungsfunktionen für alle anderen Abteilungen. Typische Beispiele hierfür sind Organisations-, EDV-, Rechts-, oder Planungsabteilungen. Quelle: http://www.uni-bielefeld.de/~rrsch/index2.htm (Abruf: 26.09.2001)

Organisationsgestaltung - Stabliniensystem II Vorteile des Stabliniensystems: der eindeutige Dienstweg und die straffe, übersichtliche Organisation des Einliniensystems bleiben erhalten, Entlastung der Geschäftsleitung, weniger Fehlentscheidungen der Geschäftsleitung durch die Beratung der spezialisierten Mitarbeiter, Einarbeitung von Nachwuchskräften. Nachteile des Stabliniensystems: Nachteile des Einliniesystems bleiben erhalten, höhere Personalkosten für qualifizierte Mitarbeiter, Gefahr, dass der Einfluss der Stabstelle auf die Geschäftsleitung zu groß wird, Entscheidungen werden zu einseitig aus der Sicht der Spezialisten gefällt. In der Praxis findet man Stabsstellen und Stabsabteilungen oft bei mittleren und größeren Betrieben.

Organisationsgestaltung - Mehrliniensystem I Mit zunehmender Betriebsgröße nimmt auch die Arbeitsteilung zu. Es bilden sich immer mehr Spezialisten für verschiedene Funktionen innerhalb des Betriebes. Die eigentliche Arbeit bei der Herstellung der Güter ist dann von verschiedenen Funktionsbereichen (Abteilungen) abhängig. Bei einem Mehrliniensystem wird jeder dieser Abteilungen ein direktes fachliches Weisungsrecht gegenüber den untergeordneten Stellen eingeräumt. Ein Stelleninhaber kann also seine Arbeitsaufträge von verschiedenen Funktionsstellen (Vorgesetzten) bekommen. Deshalb wird das Mehrliniensystem auch als Funktionalsystem bezeichnet. Quelle: http://www.uni-bielefeld.de/~rrsch/index2.htm (Abruf: 26.09.2001)

Organisationsgestaltung - Mehrliniensystem II Vorteile des Mehrliniensystems: Möglichkeit der Spezialisierung in Funktionsbereichen, kurze Dienstwege, Motivation der Mitarbeiter, besseres Betriebsklima. Nachteile des Mehrliniensystems: unübersichtliche Organisation, schlechte Kontrolle, keine klaren Kompetenzabgrenzungen und Verantwortungsbereiche, Verunsicherung der untergeordneten Stellen durch unterschiedliche Weisungszuständigkeiten, Koordinationsprobleme zwischen den Funktionsbereichen. Trotz der vielen Nachteile wird dieses Leitungssystem bei mittleren und größeren Unternehmen auf den oberen Führungsebenen eingesetzt. Dort ist die Komplexität der Aufgaben so groß, dass nur noch ein Team von Spezialisten diese Führungsaufgaben bewältigen kann. Jeder dieser Spezialisten hat aber ein fachliches Weisungsrecht über alle untergeordneten Abteilungen. Der Leiter der Personalabteilung entscheidet z. B. in Personalfragen (Einstellungen, Ausbildung usw.)

Organisationsgestaltung - Spartenorganisation Jede Sparte hat eine eigene Leitung und eigene Funktionsbereiche. Die zweite Hierarchieebene ist nach Objekten gegliedert (z. B. Produkte, Regionen, Kunden oder Projekten) Das Unternehmen wird in objektorientierte Bereiche (Sparten od. Divisionen) gegliedert.

Organisationsgestaltung - Matrixorganisation I Horizontal: Funktionen (Produktion, Personalwesen, Forschung Vertikal: nach Objekten (Produkte, …)

Organisationsgestaltung - Matrixorganisation II Vorteile der Matrixorganisation: Förderung der Team-arbeit, verbesserte Problemlösung weil Spezialisten aus verschiedenen Abteilungen zusammen-arbeiten, Entlastung der Leitungs- / Führungsebene. Nachteile der Matrixorganisation: Kompetenzprobleme bei überschneidenden Aufgabenbereichen, längere Entscheidungs-zeiträume wegen der Einigung im Team, Gefahr nicht optimaler Entscheidungen wegen zu vieler Kompromisse bei der Einigung im Team, hoher Kommunikations-bedarf. Ähnlich wie bei dem Mehrliniensystem werden bei der Matrixorganisation die Teilaufgaben von zwei Entscheidungslinien bestimmt. Zwei Fachabteilungen sollen sich mit ihren Spezialisten um die Lösung einer betrieblichen Aufgabe bemühen. Die Teamarbeit steht hier also im Vordergrund. Für die Abteilungsbildung werden bei der Matrixorganisation zwei gleichrangige Hierarchieebenen gebildet, die sich in der Mitte der Matrix überlagern. Die Einteilung der Abteilungen erfolgt nach unterschiedlichen Gliederungskriterien z.B. verrichtungsorientiert (Produktion und Beschaffung ... siehe Grafik) und objekt- bzw. spartenorientiert (Produkt 1, ... siehe Grafik). In dieses Beispiel wird schon bei der Entwicklung des Produktes durch die Fachabteilung der Produktlinie die zentrale Abteilung Produktion mit ihren Spezialkenntnissen über den Aufbau einer Produktionslinie eingebunden. Der Einkaufssachbearbeiter des Produktes 1 entscheidet mit dem Sachbearbeiter der zentralen Einkaufsabteilung über den Wechsel eines Lieferanten.

Ablauforganisation Aufteilung der Arbeit auf die Stellen und Abteilungen Gliederung der Arbeitsabläufe in und zwischen Organisationselementen Kommunikation zwischen Stellen und Abteilungen

Trends in der Entwicklung von Organisationsstrukturen Spartenorganisation Heterarchie: Netzwerkmodell (selbst organisierendes System) Delegation von Kompetenzen Chaosmanagement Organismus: alle Teile (Organe) stehen als gleich wichtig in enger Verbindung Informelle Organisation

Kontrollen Schlecker Lidl FAQs zu Big Brother am Arbeitsplatz

Auswirkung von Kontrolle ausgeprägte Misstrauenskultur (z. B. autoritärer Führungsstil) im Unternehmen kann zu »inneren Kündigungen« führen, die Leistung sinkt, weil Mitarbeiter demotiviert sind Zurückhaltung von Informationen intransparente Entscheidungsprozesse keine Mitwirkungsmöglichkeiten tendenziell extrinsische Mitarbeitermotivation

Taylorismus: Das Kontrollparadoxon

Kritik Kontrolle wirkt sich auf die Motivation aus Personaler müssen ihren Kontrollauftrag erfüllen, aber darauf achten, dass die Mitarbeiter nicht demotiviert werden Kontrollmaßnahmen müssen transparent sein und frühzeitig kommuniziert werden liegt der Unternehmenskultur eine intrinsische Mitarbeitermotivation zugrunde, kann der Kontrollaufwand reduziert werden

Verhaltensbeeinflussung durch Kontrolle Umkehrung des Kontrollparadoxons im Human Ressource Ansatz (Motivationstheorien):

Grundsätze der Kontrolle Kontrolle ist nicht gleich Mißtrauen Vorgesetzte muss von Zeit zu Zeit prüfen – dies fordert auch der Mitarbeiter Erst durch Kontrolle wird die Leistung des Mitarbeiters erkannt Kontrolle muss systematisch vorge-nommen werden

Führungsverhalten - Führungsstile Anderen Leuten Vertrauen entgegen bringen Zielstrebig sein Loben und Anerkennung zollen Begeisterungsfähigkeit und Über-zeugungskraft Einfühlungsvermögen

Autoritärer und kooperativer Führungsstil Die möglichen Verhaltensweisen zwischen autoritären und kooperativen Führungsstil werden gezeigt. Das Modell wurde von Tannenbaum/Schmid entwickelt.

Autoritärer Führungsstil ist in der Regel sehr stark leistungsorientiert lenkt jede Aktivität der Mitarbeiter in eine von ihm gewünschte Richtung ist klar und eindeutig in den Aussagen und Instruktionen ist sehr engagiert und trifft alle wesentlichen Entscheidungen allein besitzt häufig ein ausgeprägtes Überlegenheitsgefühl

Laissez-faire-Führungsstil überlässt die Mitarbeiter oft sich selbst hat geringe Anteilnahme an den Erwartungen, Bedürfnissen und Problemen unternimmt nur geringe Anstrengungen um zum elingen des Projektes beizutragen tritt den Mitarbeitern gegenüber unpersönlich auf bringt kaum eigene Ideen in Abteilung/Projekt mit ein

Kooperativer oder partizipativer Führungsstil trifft als Führungskraft Entscheidungen gemeinsam mit den Mitarbeitern erhöht dadurch deren Motivation und Selbständigkeit fördert die Leistungsbereitschaft lässt Kreativität und neue Ideen zu befürwortet eine offene Kommunikation

Führung durch die Gruppe – selbst steuernde Gruppen Es gibt keinen Vorgesetzten Führung je nach den aktuellen Bedürfnissen Kollegiales Verhältnis der Zusammenarbeit Verbesserung der Arbeitsbedingungen, Rationalisierungseffekte und Flexibilität zählen zu den Vorteilen

Situativer Führungsstil Es gibt keinen idealen Führungsstil Führungskraft muss sich an der Situation richten Führungskraft muss flexibel sein und unterschiedliche Stile anwenden können

Reifebezogene Führungskonzeption Von Hersey/Blanchard Basisidee: je weniger „reif“ Mitarbeiter für die Erfüllung einer Aufgabe sind, desto „aufgabenbezogener“ muss geführt werden. Zwei Dimensionen: aufgabenbezogen und mitarbeiterbezogen; jedoch unterscheidet sich das Verhalten des Mitarbeiter nach dem Reifegrad Unter Reife versteht man Kenntnisse, Motivation, Fähigkeiten Bei geringer Reife: starke aufgabenbezogene Führung; Bsp: Gefahrensituationen Mittlere Reife: Mitarbeiterorientierung hoch, um selbständiges Arbeiten zu ermöglichen Hohe Reife: Mitarbeiter in der Lage die Aufgabe selbst zu lösen, so ist zu delegieren, d.h. der Vorgesetzte greift nicht ein. Gefahr des Ansatzes: Anpassung des Führungsverhaltens an die Situation ist schwierig. Die Situation wird daher mit dem eigenen Führungsverhalten angepasst.

Führungsmodelle

Management by Delegation Übertragung von Zuständigkeit und Verantwortung auf die Mitarbeiter Vorgesetzte darf nicht eingreifen Förderung der Eigeninitiative, Leistungsmotivation und Verantwortungsbereitschaft

Management by Exception Führung im Ausnahmefall Mitarbeiter erhalten freie Hand + Entlastung der oberen Vorgesetzten durch Routineaufgaben - Interessante Aufgaben werden nur vom Top Management entschieden

Management by Objectives Führung durch Zielvereinbarungen Formulierung der Unternehmensziele und Gliederung in Teilziele Verpflichtung zur Mithilfe des Vorgesetzten Leistungsbeurteilung und Gewinnbeteiligung + mehr Motivation - Höherer Leistungsdruck

Mitarbeitermotivation

Bedürfnispyramide von Maslow Selbstverwirklichung Bedürfnis nach Wertschätzung Soziale Bedürfnisse Die Bedürfnisse 1- 3 sind Defizitbedürfnisse. Wenn diese beseitigt sind, sind die Bedürfnisse befriedigt und damit nicht mehr verhaltenswirksam. Die Bedürfnisse 4 + 5 sind Wachstumsbedürfnisse, d.h. sie kennen keinen Endpunkt! Sicherheitsbedürfnisse Physiologische Bedürfnisse

Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie MOTIVATOREN HYGIENE-FAKTOREN stehen im Zusammenhang mit dem Arbeitsumfeld stehen im Zusammenhang mit der betrieblichen Tätigkeit Beispiele: Leistungserfolg Anerkennung Arbeitsinhalt Verantwortung Aufstieg Entfaltung Beispiele: Bezahlung Arbeitsplatzbedingungen Arbeitsplatzsicherheit Status und Ansehen Führungsstil der Vorgesetzten Unternehmenspolitik

McGregors Theorien X + Y 2 Managementbilder: THEORIE X THEORIE Y Mitarbeiter ist arbeitsscheu, trägt keine Verantwortung und will geführt werden Mitarbeiter ist arbeitswillig, trägt Verantwortung, Selbst-disziplin und Selbstkontrolle Führung daher durch: Autorität, Lenkung, Kontrolle Führung daher durch: Integration und Selbstverantwortung Negativ für das Unternehmen Positiv für das Unternehmen