Fachhochschule Südwestfalen Hochschule für Technik und Wirtschaft richtung weisend

Extreme Innovation: Lektionen für die industrielle Kundenintegration aus der Software-Industrie

Übersicht 1 Kundenintegration 1.1 Nutzen und Schwierigkeiten der Kundenintegration 1.2 Extreme Programming (XP) 2 Extreme Innovation-Modell 2.1 Allgemeines 2.2 Prozessorganisation: Diskretisierung von Entwicklungsprojekten 2.3 Aufbauorganisation: In Richtung kundenzentrierter Produktinnovationszellen

1 Kundenintegration 1.1 Nutzen und Schwierigkeiten der Kundenintegration (Teil 1) Nutzen Die Einbindung von Kundenwissen führt in die Produktentwicklung zu höheren Neuigkeitsgrad, reduziertem Innovationsrisiko und präziserem Ressourceneinsatz. Probleme Wie genau soll das Kundenwissen von Entwicklern mobilisiert werden? Wo und wie sollen die Kundenbeiträge konkret in die Entwicklungsaktivitäten eingebunden werden, ohne die Arbeit der Entwickler zu beeinträchtigen?

1 Kundenintegration 1.1 Nutzen und Schwierigkeiten der Kundenintegration (Teil 2) Schwierigkeiten Zusammenarbeit zwischen den Firmen und ihren Kunden Wissen aus dem Kunden herauszulocken, dessen er sich selbst nicht bewusst ist. Abb. 1: Die Kundenwert-Hierarchie Schwierigkeiten Reduktion der direkten Kontrolle des Entwicklers über den Innovationsprozess Opportunismus seitens der Kunden zusätzlich erforderliche finanzielle und zeitliche Ressourcen, welche mit aufwändigem Management der Kundenbeziehung zusammenhängen Einbindung von ungeeigneten oder wenig repräsentativem Kundenwissen bedingt durch unzureichende Erfahrung der Kunden mit Entwicklungsprojekten Verneinung oder Ablehnung des Inputs von außerhalb der Firma seitens der Entwickler ( „Not-Invented-Here-(NIH-)Syndrom“) Abfluss proprietärer Information Schwierigkeiten bei der Allokation von Eigentumsrechten

1 Kundenintegration 1.2 Extreme Programming (XP) Allgemeines Die Methode wurde im Jahre 1998 von Kent Beck entwickelt, um eine Herangehensweise für die Entwicklung von Software zu finden, welche herkömmliche Methoden vereinfacht. Vorher: bürokratisch, langsam, anspruchsvoll und fremd Die erste etablierte Methode agiler Softwareentwicklung. Agile Entwicklungsprozesse charakterisieren sich durch ihre Fähigkeit, während eines längeren Entwicklungszyklus neue Informationen generieren und auf diese reagieren zu können. Das entscheidende Kriterium der XP-Methode liegt in ihrer inkrementellen, iterativen Entwicklung von aufeinander folgenden kleinen Verbesserungen mit sehr kurzen Feedbackzyklen. Indem sich Softwareentwickler auf kleine Planungs- und Arbeitseinheiten konzentrieren, wird das Risiko, verursacht durch Veränderungen der Kundenanforderungen, minimiert.

1 Kundenintegration 1.2 Extreme Programming (XP) Abb. 2: Traditionelle Softwareentwicklung versus Extreme Programming Der Kunde unterstützt durch seine kritische Evaluation des Basisproduktes die Entwickler darin, neue Produktfeatures zu identifizieren und definieren, welche in so genannten „User-Stories“ formuliert ist. Mit der Umsetzung der relevantesten und am höchsten priorisierten User-Story im zweiten Release verbessern die Entwickler das Basisprodukt durch Veränderungen und Add-ons und präsentieren diese verbesserte Produkt erneut dem Kunden. Ansatz zu „probing“ und „learning“

1 Kundenintegration 1.2 Extreme Programming (XP) Einsatzgebiet Primär nur bei Entwicklungsprojekten, welche keine komplexen und integralen technischen Strukturen beinhalten und nahe der Schnittstelle des Produktbenutzers mit dem System stattfinden.

2 Extreme Innovation-Modell 2.1 Allgemeines Grundgedanke Anwendung des flexiblen Ansatzes von XP auf die traditionelle Hardwareindustrie Ergebnis  Extreme Innovation-Modell Anwendungsbereiche  Innovationsprojekte, mit denen ein Unternehmen in neue Produktmärkte vorstößt oder erstmalig mit komplett neuen Technologien arbeitet.

2 Extreme Innovation-Modell 2.2 Prozessorganisation: Diskretisierung von Entwicklungsprojekten Ansatz Der Innovationsprozess wird nach den zur Verfügung stehenden Informationen und den daraus folgenden Entwicklungsaktivitäten ausgerichtet und nicht nach einem rigiden Projektplan.  kontinuierliche Reaktion auf neue Kundeninformationen Vorgehen Jeder Entwicklungsschritt führt zu einem Zwischenresultat in Form eines dem Kunden präsentierbaren Prototypen. zu Vorgehen: Diese Prototypen sollten so einfach wie möglich sein und den Kunden nur auf diejenigen Aspekte fokussieren, zu welchen die Entwickler ein konkretes Feedback haben möchte. Wenn es sich damit um Designaspekte des Produktes handelt, sieht die Funktionalität des Prototypen nicht im Vordergrund – im Gegensatz, es kann komplett darauf verzichtet werden.

2 Extreme Innovation-Modell 2.2 Prozessorganisation: Diskretisierung von Entwicklungsprojekten Abb. 3: Diskreter Produktentwicklungsprozess

2 Extreme Innovation-Modell 2.3 Aufbauorganisation: In Richtung kundenzentrierter Produktinnovationszellen Ansatz Bildung von flexiblen Produktentwicklungsteams ( kundenzentrierte Produktinnovationszellen) Eigenschaften Die Entwicklungsteams im UN haben die Möglichkeit organisch zu wachsen und sich wieder aufzulösen Charakterisiert durch flexible und veränderbare Arbeitsweisen sowie ihrer Struktur und Zusammensetzung, die sich schnell temporär erforderlichen Tasks und Zielsetzungen anpassen Sie sind über die existierenden Organisationsstrukturen im UN integriert und erhalten ihre Ressourcen von den unterschiedlichen Abteilungen Geschick, mit so genannten „moving target“ umzugehen Fähigkeit, einzelne Entwicklungsschritte so zu optimieren, dass sie immer auch das Endziel unterstützen Kenntnisse, Qualität, Timing sowie Produkt- und Prozessinformationen kontinuierlich zu synthetisieren und zu optimieren (d.h. dir richtigen Informationen den richtigen Leuten zum richtigen Zeitpunkt zuzuspielen) Flexibilität, kontinuierlich auf neue Informationen zu reagieren und nicht nur in Intervallen Möglichkeit flexibler Ressourcenallokation

2 Extreme Innovation-Modell 2.3 Aufbauorganisation: In Richtung kundenzentrierter Produktinnovationszellen Abb. 4: Kundenzentrierte Entwicklungszelle Geschick, mit so genannten „moving target“ umzugehen Fähigkeit, einzelne Entwicklungsschritte so zu optimieren, dass sie immer auch das Endziel unterstützen Kenntnisse, Qualität, Timing sowie Produkt- und Prozessinformationen kontinuierlich zu synthetisieren und zu optimieren (d.h. dir richtigen Informationen den richtigen Leuten zum richtigen Zeitpunkt zuzuspielen) Flexibilität, kontinuierlich auf neue Informationen zu reagieren und nicht nur in Intervallen Möglichkeit flexibler Ressourcenallokation

Beispiele Spezielle technische Dienstleister IDEO (USA) Tribecraft (Schweiz)

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