« Agile ?!? das geht bei uns nicht! » François Bachmann, CSP/CSM SPRiNT iT (Schweiz)

Staceys Sicht von Komplexität source: Ralph D.Stacey: Strategic management and organisational dynamics: the challenge of complexity. Prentice Hall, 2002

Beispiel: SW-Unternehmen Management: « Wir brauchen Scrum… … aber der Kunde soll nichts merken! » Einführung als rein interner Prozess Folgen: – Fassaden-Scrumpraktiken – kein Team-Ownership – Scrum nicht glaubwürdig stirbt aus

CAS: eine Definition Komplexes System: « ein Beobachter kann das Verhalten oder die Entwicklung eines solchen Systems nicht über Extrapolation von Teilbeobachtungen vorhersagen» (Wikipedia) Adaptative: das System hat eine Geschichte, es lernt dazu Image: sketchin.ch

Snowdens Systemkategorien © Dave Snowden cognitive-edge.com

Ist unser Unternehmen ein CAS ? Komponenten mit versch. Interessen Vernetzung (Hierarchie, Wissensfluss, Politik) Verhalten des Gesamtsystems nicht aus Teilbeobachtungen eruierbar Interaktion mit Umwelt Feedback-Loops, Lernen Dynamische Entwicklung versch. Parameter (Markt, Nachfrage, Politik)

Traditionnelles Projektmanagement (sehr vereinfacht ) Problemvereinfachung – Anz. Parameter reduzieren – Rezepte anwenden, die in der Vergangenheit Erfolg gehabt haben – Divide & conquer Annehmen, wir kennen das Terrain im Wesentlichen Informationsfluss kontrollieren

Klassische Problemlösungstechniken Divide and conquer Simplification Generalization Specialization Random Search Split-Half Method Forward-Looking Strategy Hill-climbing strategyMeans-end analysis Method of focal objectsTrial-and-error Root Cause Analysis BrainstormingMorphological analysis Delegation Analogy Lateral thinking Research Assumption reversal Hypothesis testing Constraint examination Incubation Abstract modeling Working Backwards Try to prove that it cannot be solved Get help from friends ( Wikipedia: Problem solving)

Beispiel: Telekom-Unternehmen Häufige Lieferung nötig Scrum Detailplanung aber weiterhin erwünscht Folgen: – Team-Commitment nicht da – Abspaltung Scrum-Team in Spin-Off – kein Lernen im Unternehmen

Probleme dieses Ansatzes Überraschungen stellen Richtigkeit der Grundannahmen in Frage Komplexität des Prozesses nimmt laufend zu Komplexität wird für alle spürbar Falsche Voraussagen sind oft katastrophal Im Abschluss-Stress fällt das Lernen oft unter den Tisch

Einstellung zu Veränderung Mit der Komplexität leben lernen Fluss Double loop learning Vereinfachung der Realität Planung & Kontrolle kleinere Anpassungen

Vorausschauende Planung Vorgaben Lieferumfang Schätzung KostenPlanung

Umstellung Vorgaben Lieferumfang KostenPlanning SchätzungKosten Planning Lieferumfang (nach M.Sliger, stickyminds)

Differenziertes Vorgehen Prozesse U-Kultur Team

Hauptveränderungen Unternehmenskultur: Mut, Integrität, Transparenz Team: Ownership, Wertschätzung (Bonusstruktur), Teamgeist Prozesse: BV-Orientierung, Umgang mit Unsicherheit

Unternehmenskultur = « so erledigen wir unsere Arbeit hier » Ziel: « die allmähliche Entstehung einer agilen Unternehmenskultur fördern » Ausführen v.Vorschriften vernetztes Lernen – copy/paste von Best Practices Fehler zugeben – Zeit für Retrospektiven investieren Mittel: Unternehmenswerte (Verantwortung, Umgang mit Unsicherheit, Safe failing, …)

Beispiel: SW-Hersteller (Bank) XP-Praktiken PM auch agiler Management nimmt von Anfang an teil Umstellungen zwischen bestehenden Teams Folgen: – Büroräumlichkeiten verändert – Auswirkungen auf Organisation (QA)

Dimensions des modèles de culture Conversations (périmètre, réseaux) Feed forward (prédictions, terrain connu) ou feedback Pilotage (optimum local/global) Changement/anticipation Matrice / délégation réseau

Übliche Ausreden… Wir machen schon Scrum! wenigstens fast… Bei uns können wir nur einen Teil davon tun Wir brauchen keine Retrospektiven Sobald wir die Anforderungen alle haben, entwickeln wir iterativ Wir können uns das Risiko nicht leisten

Team Ziel: « dem Team helfen, sich anzupassen » Vorsicht: nicht 1-on-1, bis alle dabei sind! Die Mehrheit im Team nimmt den Rest mit Mittel: Selbstorganisation, Vertrauen, Respekt, Mut, Feedback Es werden Leute aus dem Team aussteigen! Evaluationsprozesse müssen mit der Zeit auch angepasst werden

Beispiel: P-S-R bei einem Team dem Team die Werte, Prinzipien und Praktiken vorstellen (« probe ») Team wählt Praktik(en) für diese Iteration das Team bei der Entdeckung & Entwicklung der Kompetenzen unterstützen Retrospektive: Team gibt quantitatives Feedback des « Added Value » für die gewählte(n) Praktik(en) Vorschläge zur Response entstehen live

Prozesse Motto: « Prozesse anpassen » Mittel: Retrospektive, Feedback-Loops Ziele: – Fokalisierung, Einbindung in « Big Picture » – nach Business Value einordnen – Ownership im Team Spürt man die Unternehmenswerte im Prozess?

Beispiel Prozessanpassung Nach 3 Monaten Scrum stellt das Team fest, dass einige gelieferte Dokumente (Formulare) offensichtlich nicht gebraucht werden Business Value dieser Dokumente wird am nächsten Review mit dem Product Owner diskutiert Liste von Standard-Dokumentation wird darauf entsprechend angepasst

Gefahr (I): Scrum « à la carte » Sichtbare Anzeichen: Änderung beschränkt sich auf Wortschatz kein effektiver Feedback-Loop Veränderung nicht spürbar starke Einschränkungen für Scrum-Einsatz

Gefahr (II): Timing Scrum bringt Schwächen im Unternehmen sehr schnell zum Vorschein Die Korrektur der zugrundeliegenden Système braucht viel mehr Zeit

Gefahr (III): Why Dream Teams fail Signing too many all-stars Failing to build a culture of trust Tolerating competing agendas Letting conflicts fester Hiding from the real issues Geoffrey Colvin dans Fortune Magazine, Juin 2006

Zusammenfassung « Adopting Scrum in an enterprise is like looking into the abyss, girding oneself for an epic journey, and then making the plunge » (K.Schwaber, The Enterprise and Scrum)

Standing on their shoulders Scott Ambler (Agile Modeling) Stuart Kauffman (bio-complexity) Mary & Tom Poppendieck (everything lean) Dave Snowden (Complex Adaptive Systems) Alistair Cockburn Michelle Sliger Ken Schwaber, Jeff Sutherland (Scrum) Jim Highsmith

Fragen / Antworten … und Danke für Ihre Aufmerksamkeit!