© Zurich Financial Services Analysts´ day Jahresergebnisse 2000 Massnahmen und strategische Ausrichtung Rolf Hüppi Präsident des Verwaltungsrates und CEO Zurich Financial Services

2 Massnahmen zur Ertragsstärkung Ausgliederung von nicht-strategischen und wenig ertragsstarken Geschäften Stärkere Ausrichtung auf das Kerngeschäft durch Spin-off von Zurich Re Reduktion der Betriebskosten Verbesserung des Finanzmanagements

3 Ausgliederung von Geschäftsbereichen Kriterien für die Ausgliederung sind: –wenig ertragsstarke, nicht-strategische Geschäfte –Geschäfte in reifen Märkten mit nur limitiertem Wachstumspotential –Geschäfte, in denen das Erreichen der kritischen Masse zu teuer wird

4 Spin-off von Zurich Re wird den Wert für Aktionäre maximieren Reine Rückversicherung attraktiv für Aktionäre Selbständige Organisation eignet sich besser für fokussierte Strategieentwicklung Externalisiert den Wert der Rückversicherung Ausgliederung des kapitalintensivsten Geschäftes Reduktion der Gewinnschwankungen Abschluss bis zum Jahresende beabsichtigt

5 Umstrukturierung des Konzernhauptsitzes und globaler Einkauf senken Kosten Reduktion der Beschäftigten von 1110 auf 500 bis Ende 2002 –durch Abbau von 230 Stellen und Transfer von 380 Positionen in die Regionen und in Profitcenters Konsolidierte Kosteneinsparungen: –USD 140 Mio. auf Jahresbasis bis Ende 2001 –USD 200 Mio. bis Ende 2002 Globaler Einkauf mit jährlichem Sparpotenzial von mindestens USD 100 Mio. bis 2004

6 Verbessertes Finanzmanagement Zentralisierte Platzierung der Rückversicherung wird Kosten um jährlich USD 100 Mio. senken Umschuldung zu tieferen Zinsen Schuldenabbau dank Desinvestitionen um bis zu USD 2 Mrd. Massnahmen in der Finanzplanung zur Optimierung des Gewinns nach Steuern

7 Massnahmen zur Ertragsstärkung und externe Faktoren dämpfen unsere Gewinnerwartungen Bevor die Restrukturierung bessere Resultate bringt, muss investiert werden Die ausgewiesenen Gewinne folgen starkem Prämienwachstum mit einer Verzögerung Fortschritte im Kerngeschäft teilweise aufgehoben durch negative Faktoren wie: –geringere Kapitalerträge –anhaltend starker US-Dollar –Transformationskosten –schwächere US-Konjunktur und deren Einfluss auf finanzmarktnahe Geschäftsbereiche

8 Die Strategie: Wo wir heute stehen... Hervorragende Basis in vielen Gebieten Starke Lebens- und Nichtlebensfranchise in UK & CH Führende Position im US-Privat- und Firmenkundengeschäft Führende Position im ART-Markt Bedeutendes Unternehmen in der Vermögensverwaltung Solide Bilanz Aber… Zu geringer Marktanteil im übrigen Kontinentaleuropa sowie in einigen asiatischen und lateinamerikanischen Ländern Schwaches Wachstum in den USA und eine nur bescheidene Stellung in Europa in der Vermögensverwaltung

9 …wohin wir wollen... Führender Anbieter von Finanzdienstleistungen –im US-Privatkundengeschäft –im US-Firmenkundengeschäft –in Grossbritannien –in der Schweiz Konzentration auf ausgewählte Märkte in anderen Regionen, in denen Zürich vergleichsweise stark ist Führendes und innovatives Unternehmen in der –Vermögensverwaltung –strukturierten Risikofinanzierung Hohe Rentabilität

10 …und wie wir dies erreichen Durch Ausweitung der Vertriebskapazität –Bestehenden Vertrieb stärken und web-tauglich machen –Entwicklung strategischer Allianzen –Grosskunden –externes Wachstum Durch Effizienzsteigerung –Entwicklung von gemeinsamen Plattformen und Diensten –Klare finanzielle Ziele pro Segment und Markt Und durch Erhöhung unseres Kundenservices –Kundenbetreuung –Offene Architektur