Controlling Sommersemester 2012 Prof. Dr. Christian Hofmann Institut für Unternehmensrechnung und Controlling www.iuc.bwl.lmu.de

Gliederung 1 Grundlegende Kennzeichnung des Controlling 2 Controlling als Teil des Führungs-systems der Unternehmung 3 Aufgaben und Instrumente des Controlling 4 Übergreifende Koordinations-systeme des Controlling

1.2 Konzeptionen des Controlling 1.1 Aufgabenbereiche des Controllers 1. Grundlegende Kennzeichnung des Controlling

Motivation Zukunftsmacher Kein Unternehmen, ob börsennotiert oder nicht, ist auf Dauer marktfähig ohne funktionierendes Controlling. „Der Controller ist der ökonomische Lotse des Unternehmens. Als Navigator begleitet er das Unternehmen erfolgreich durch Klippen und Untiefen.“ „Das Management kann nur erfolgreich agieren, wenn das Controlling für Strategie-, Ergebnis-, Finanz-, und Prozesstransparenz sorgt und somit höhere Wirtschaftlichkeit sichert. „ „Zurzeit werden qualifizierte Controller von der Wirtschaft wieder verstärkt nachgefragt. [..] Die Karriereaussichten in diesem Bereich sind sehr vielfältig. [..] Als erfahrener Controller hat man vielschichtige Ein- und Überblicke in das Unternehmen und ist somit perspektivisch für die Funktion des kaufmännischen Leiters oder in kleineren Unternehmen für die Funktion des Geschäftsführers favorisiert.“ (Quelle: FAZ, 14./15./Mai 2011)

1.1 Aufgabenbereiche eines Controllers Wort „to control“ Steuern, kontrollieren/überwachen Beherrschen/leiten/lenken/dirigieren/führen Nicht eindeutig Am ehesten: Unternehmenssteuerung

1.1 Aufgabengebiete des Controllers im Zeitablauf Betrachtungszeitraum 1949-1959 1960-1964 1965-1969 1970-1974 1975-1979 1980-1984 1985-1989 1990-1994 Informationssystembezogene Aufgaben Buchhaltung - 9,5 4,8 7,8 3,2 3,4 2,1 2,5 Kostenrechnung/ Kalkulation 50,0 18,9 14,5 11,6 5,5 7,7 6,4 Bilanzierung/ Konzernbilanzierung 14,3 6,9 2,4 2,7 4,2 Investitions-/ Wirtschaftlichkeitsrechnungen 2,3 4,0 2,9 4,4 6,5 Steuerwesen 25,0 5,4 3,6 2,0 1,2 0,8 Berichtswesen 4,7 8,4 8,5 11,4 13,2 Planungsaufgaben Kurz-/ Jahresbezogene/ operative Planung 6,2 9,6 12,0 9,2 Strategische Planung 1,6 7,1 Finanzplanung, Beobachtung der Liquidität, Finanzierungsfragen 8,1 9,3 6,8 6,3 Mitgestaltung der Unternehmenspolitik und –ziele 1,5 1,7 Kontrollaufgaben Soll-Ist-Vergleiche/ Abweichungsanalysen/ Kostenüberwachung 7,0 11,1 12,4 10,7 Organisatorische Aufgaben EDV-Organisation 3,8 7,2 8,0 3,3 Controllingspezifische Aufgaben Budgetierung und Budgetkontrolle 12,9 9,1 11,9 8,8 10,1 7,9 Betriebswirtschaftliche Beratung und Betreuung 5,1 Projektkoordination/ Sonderuntersuchungen Steuerung/ Führungsaufgaben 2,8 2,2 3,1 Sonstiges 16,3 11,2 14,0 12,1

Aufgaben im Financial Management

1.1 Aufgabenbereiche eines Controllers Aufgaben nach FEI (Financial Executive Institute) Schwerpunkt: Planung und Rechnungswesen Aber: kein einheitliches Controllingverständnis Teile des Rechnungswesen (Welche?/warum?) Teile der Planung/Kontrolle Universitäre Ausbildung Theorie des Controlling Wissenschaftliche Betrachtung/Behandlung des Controlling

Bedeutung des Controlling in der Wissenschaft Entwicklung der Anzahl deutschsprachiger Controllinglehrstühle (Vgl: Binder/Schäffer (2005), S. 16)

1.1 Aufgabenbereiche des Controllers 1. Grundlegende Kennzeichnung des Controlling 1.2 Konzeptionen des Controlling

1.2.1 Anforderungen an eine Konzeption des Controlling Alternative Ableitungsrichtungen Induktives Vorgehen Moderne Bezeichnung für bekannte Aufgabenbereiche Oberbegriff für mehrere Gebiete mit einheitlichem Kern Deduktives Vorgehen Bildung eines neuen Problembereichs Kriterien für einen eigenen betriebswirtschaftlichen Bereich Eigenständige Problemstellung Theoretische Fundierung Bewährung in der Praxis

1.2.1 Übersicht über Konzeptionen zum Controlling - Vergleich

1.2.1 Anforderungen an eine Konzeption des Controlling Vorgeschlagene Zwecksetzungen oder Funktionen Zielorientierung Allgemein Gewinnziel- bzw. Ergebnisorientierung: Problem: mehrere Ziele (Gewinn- / Liquiditätsziel) Koordination Grundlage für eine Controlling-Konzeption Unterstützung/Entlastung der Unternehmensführung, Servicefunktion Organisatorischer Sachverhalt Typisch für Stäbe

1.2.1 Anforderungen an eine Konzeption des Controlling Vorgeschlagene Zwecksetzungen oder Funktionen Anpassung/Innovation Anpassung: Anpassung an die Umwelt Innovation: Gestaltung der Umwelt Spezialisierung Organisatorischer Sachverhalt, bei jeder zentralen Stelle Rationalität Entscheidungen sollten grundsätzlich rational sein

1.2.1 Übersicht über Konzeptionen zum Controlling - Vergleich

1.2.1 Anforderungen an eine Konzeption des Controlling Relevante Führungsbereiche Operative und taktische Planung Produktions-, Absatzplanung, Personalbeschaffung Strategische Planung Erfolgspotentiale, Produkt-Markt-Kombinationen Steuerung Mitarbeitersteuerung Kontrolle Durchsetzung der Planungsvorgabe Informationssystem Rechnungswesen, Berichtswesen

1.2.2 Alternative Konzeptionen des Controlling Gewinn- bzw. Ergebniszielorientierte Controlling-Konzeption Merkmale Sicherung der Gewinnerreichung Führungsbereiche: Planung, Kontrolle, Informationssystem Beurteilung Ausblendung der strategischen Ebene Ausblendung öffentlicher Unternehmungen Informationsorientierte Controlling-Konzeption Abstimmung von Informationsbedarf, -bereitstellung, -erzeugung notwendige Weiterentwicklung des traditionelle Rechnungswesens

1.2.2 Alternative Konzeptionen des Controlling Planungs- und kontrollorientierte Controlling-Konzeption Merkmale Koordination von Planung, Kontrolle sowie Informationsversorgung Beurteilung Enge Beziehung zur gewinnzielorientierten Konzeption Koordinationsorientierte Controlling-Konzeption Merkmale/Begründung keine Beschränkung auf einzelne Führungsteilsysteme Koordination der Planung und Kontrolle mit der Organisation und Personalführung Kennzeichnung Koordination des Führungsgesamtsystems Controlling ist eine Komponente der Führung sozialer Systeme (umschließt die Aufgaben der informationsorientierten, planungs- und kontrollorientierten Konzeption)

Koordinationsorientierte Controlling-Konzeptionen

2.2 Zwecksetzung des koordinations- orientierten Controlling 2.3 Bereiche und Instrumente der Koordination 2.4 Theoretische Grundlagen des Controlling 2.1 Kennzeichnung von Führung und Führungssystem in der Unternehmung 2. Koordinations-orientiertes Controlling als Teil des Führungs-systems der Unternehmung

Motivation Zukunftsmacher „Zentrale Aufgabe des Controller ist es, das Unternehmen ganzheitlich zu betrachten. Mensch, Maschine, Zahlenwerk und die einzelnen firmeninternen Prozesse sind eine funktionelle Einheit. Schon Probleme im kleinsten Segment können ein Unternehmen in Schieflage bringen. Das rechtzeitig zu erkennen und Maßnahmen zu Gegensteuerung dem Management aufzuzeigen, ist die entscheidende Aufgabe des Controllings.“ (Quelle: FAZ, 14./15./Mai 2011)

2.1 Kennzeichnung von Führung & Führungssystem in der Unternehmung Führung (nach Wunderer/Grunwald) Zielorientierte soziale Einflussnahme zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben Systembegriff Eine Menge von Elementen die in Beziehung zu einander stehen Führungssystembegriffe funktional: Gesamtheit der Prozesse (Tätigkeiten) und Instrumente zur zielorientierten sozialen Einflussnahme (Führung) personal: Gesamtheit der Personen eines sozialen Systems, die Führungsaufgaben wahrnehmen (Management) Führungssystem (nach Wild) Gesamtheit des Instrumentariums, der Regeln, Institutionen und Prozesse, mit denen Führungsaufgaben in einem sozialen System erfüllt werden.

2.1 Vorschläge zur Gliederung des Führungssystems Politiksystem o Zielsetzungssystem Managementsystem Strukturkomponente o Führungsrichtlinien o Organisationssystem Ziel- und Feldkomponente o Anreizsystem o Personalbeurteilungs- und –entscheidungs- system o Planungssystem o Willenssicherungssystem o Informationssystem Zielsystem Führungsgrundsätze Organisation Personalführungs- Planungssystem Kontrollsystem Informationssystem o Zielsystem bzw. Zielbildungssystem o Allgemeine Führungs- prinzipien o Motivationskonzept und Anreizsystem o Personalentwicklungs- system (Management Development) o Kontrollsystem Strukturelle Führung z.B. o Unternehmenspolitik o Unternehmensziele o Unternehmensgrundsätze - Führungs-/Koopera- tionsgrundsätze - Richtlinien - Organisationsnorm/ -formen - Personalmanagement (z. B. Lohn- und Ge- haltsfestsetzung; Ver- setzung, Beförderung Menschenführung - Motivieren - Delegieren - Planen - Entwickeln - Koordinieren - Bewerten - Entscheiden - Informieren Wichtige gemeinsame Komponenten Wild Wunderer/Grunwald Bleicher/Meyer

2.1 Gliederung des Führungssystems der Unternehmung Führungssystem der Unternehmung Planungssystem Controlling Kontrollsystem Informations- system Personalführungs- Organisation Leistungssystem

2.1 Kennzeichnung von Führung und Führungssystem in der Unternehmung 2.3 Bereiche und Instrumente der Koordination 2.4 Theoretische Grundlagen des Controlling 2. Koordinations-orientiertes Controlling als Teil des Führungs-systems der Unternehmung 2.2 Zwecksetzung des koordinationsorientierten Controlling

2.2 Zwecksetzung des koordinationsorientierten Controlling 2.2.1 Koordination des Führungssystems als grundlegende Zwecksetzung des Controlling Koordination zwischen den Führungsteilsystemen Koordination innerhalb der Führungsteilsysteme Koordination der Führungsteilsysteme mit den Leitsystemen 2.2.2 Abgeleitete Zwecksetzungen des Controlling Anpassungs- und Innovationsfunktion Koordination der Unternehmensführung mit ihrer Umwelt Anpassung an und Gestaltung (Innovation) der Umwelt Zielausrichtung Zweck des Controlling: besseres Erreichen der Unternehmensziele Servicefunktion Bereitstellen geeigneter Methoden wichtig: Trennung zwischen Funktion und Organisation

2.2 Zwecksetzung des koordinationsorientierten Controlling 2.2.3 Kritische Anmerkungen zur koordinationsorientierten Controllingkonzeption Konzeption zu weit / zu wenig abgrenzbar Koordination im Führungssystem ist eine originäre Führungsaufgabe und der Unternehmensleitung vorbehalten Koordination von Führungsaufgaben enthält alle offenen Probleme der Unternehmensorganisation und Personalführung Keine eindeutige Abgrenzung zwischen Controlling und Betriebswirtschaftslehre

2.1 Kennzeichnung von Führung und Führungssystem in der Unternehmung 2.2 Zwecksetzung des koordinations- orientierten Controlling 2.4 Theoretische Grundlagen des Controlling 2. Koordinations-orientiertes Controlling als Teil des Führungs-systems der Unternehmung 2.3 Bereiche und Instrumente der Koordination

2.3. Bereiche der Koordination Koordination innerhalb einzelner Führungsteilsysteme Informationssystem Planungssystem Kontrollsystem Personalführung Organisation Koordination zwischen den Führungsteilsystemen Ausrichtung des Informationssystems auf Planung, Steuerung, Kontrolle Abstimmung von Planung und Kontrolle Abstimmung von Planung, Kontrolle und Personalführung Abstimmung von Planung und Organisation ……

2.3 Möglichkeiten eines bereichsbezogenen Controlling Einfluss auf die Koordination des Leistungssystems Führungssystem Planungssystem Controlling Kontrollsystem Informations- system Personalführungs- Organisation Leistungssystem

2.3. Instrumente der Koordination Instrumente des Controlling Übergreifende Koordinationsinstrumente Isolierte Koordinations- instrumente Organisations- Personal- führungs- Führungs- grundsätze Planungs- Instrumente Kontroll- Informations- Koordina- tionsorgane Aufgaben- und Kompetenz- verteilung Formale Kommunika- tionsstruktur Standardi- sierung bzw. Programmierung - Zielvorgabe Schaffung ge- meinsamer Wertvorstel- lungen Gemeinsame Erwartungs- bildung Schaffung positiver sozio- emotionaler Beziehungen Sukzessive Planab- stimmung Simultane modelle Plan- anpassung Über- wachungs- Abweichungs- analyse bedarfs- Integrierte Systeme der Erfolgsrechung Kosten- und Leistungs- rechung Investitions- rechnung Berichts- systeme Zentralistische Führungssystem Kennzahlen- und Zielsysteme Budgetvorgabe Verrechnungs- und Lenkungspreissysteme

2.1 Kennzeichnung von Führung und Führungssystem in der Unternehmung 2.2 Zwecksetzung des koordinations- orientierten Controlling 2.3 Bereiche und Instrumente der Koordination 2. Koordinations-orientiertes Controlling als Teil des Führungs-systems der Unternehmung 2.4 Theoretische Grundlagen des Controlling

2.4.1 Interdependenzen als Gegenstand einer theoretischen Fundierung des Controlling Kennzeichnung von Interdependenzen Dependenz A → B Interdependenz A ↔ B

Sachinterdependenzen 2.4.1 Interdependenzen als Gegenstand einer theoretischen Fundierung des Controlling Arten von Interdependenzen U = Umsatz p = Produktpreis q, qi = Produktions-/Absatzmenge B = verfügbare Ressourcenkapaziät Deterministische Umwelt Stochastische Umwelt Verhaltens- interdenpendenzen Zielinter- Dependenzen  Zielfunktions- beiträge Mittelinter-  Handlungs- spielräume Sachinterdependenzen αi = Ressourcenbedarf, Produktionskoeffizienten θ = Umweltzustand E[·] = Erwartungswertoperator Cov[·] = Kovarianz

2.4.1 Interdependenzen als Gegenstand einer theoretischen Fundierung des Controlling Arten von Interdependenzen Sachinterdependenzen Zielinterdependenzen (Erfolgsinterdependenz) Mittelinterdependenzen (Ressourceninterdependenzen) Risikointerdependenzen Verhaltensinterdependenzen Prinzipal-Agent-Theorie  Entscheidungen führen zu Sachinterdependenzen

2.4.1 Interdependenzen als Gegenstand einer theoretischen Fundierung des Controlling Zerlegung des Handlungsfeldes der Unternehmung Zerschneiden von Interdependenzen als Ursache des Koordinationsbedarfs Formen der Zerlegung Gedankliche (1 Person) und personelle (mehrere Personen) Zerlegung Verrichtungsmäßige Zerlegung Nach Prozessen, Aktivitäten, Funktionen Objektmäßige Zerlegung nach Produkten, Sparten nach marktmäßigen Verflechtungen Zeitliche Zerlegung langfristig, mittelfristig, kurzfristig Rangmäßige Zerlegung nach der Bedeutung der Probleme/Revidierbarkeit/Bindung finanzieller Mittel

𝐾𝑊 (𝑃) = 𝑖, 𝑡 𝑝𝑖 −𝑘𝑖 ·𝑞𝑖𝑡·𝑅 −𝑡 (2.1) (2.2) (2.3) (2.4) (2.5) (2.6) (2.7) 2.4.2 Integrierte Optimierungsmodelle (Sachinterdependenzen) Simultane Programm- und Investitionsplanung Partielles Programmplanungsmodell Partielles Investitionsplanungsmodell 𝐾𝑊= 𝒊, 𝒕 𝑝𝑖 −𝑘𝑖 ·𝑞𝑖𝑡·𝑅 −𝑡 –𝐴·𝐼 𝒊 𝑎·𝑞𝑖𝑡≤𝐵·𝐼 𝑞𝑖𝑡, I ≥ 0 𝐴·𝐼 ≤ BK (2.1) (2.2) (2.3) (2.4) (2.5) (2.6) (2.7) (I = ganzzahlig) ∀t ∀ i, t 𝐾𝑊 (𝑃) = 𝑖, 𝑡 𝑝𝑖 −𝑘𝑖 ·𝑞𝑖𝑡·𝑅 −𝑡 𝑖 𝛼𝑖·𝑞𝑖𝑡≤BP 𝑞𝑖𝑡 ≥ 0 𝒊 ∀t ∀ 𝑖,𝑡 𝐾𝑊 (𝐼) = 𝑡 𝐸𝑍𝑡 𝐼 ·𝑅 −𝑡 −𝐴·𝐼 𝐴·𝐼 ≤ BK I ≥ 0

2.4.2 Integrierte Optimierungsmodelle Interdependenzparameter EZt(I) - Abschätzung der Einzahlungsüberschüsse je Anlagegut Bp - antizipierte, verfügbare Produktionskapazität Bedeutung für das Controlling Offenlegung des Wissens von Interdependenzen; macht Grenzen der Kenntnisse und Vorstellungen bewusst Analyse von Interdependenzen Koordination der Planung Grenzen integrierter Modelle

2.4.3 Informationsökonomische Ansätze Verhaltensinterdependenzen Agency-Theorie/Vertragstheorie Transaktionskostentheorie Property-Rights-Theorie

2.4.3 Formen der Informationsasymmetrie Typ Hidden Characteristics Hidden Information Hidden Action Entstehungszeitpunkt vor Vertragsabschluss nach Vertragsabschluss vor Entscheidung nach Vertragsabschluss nach Entscheidung Entstehungsursache ex-ante verborgene Eigenschaften des Agents nicht beobachtbarer Informationsstand des Agents nicht beobachtbare Aktivitäten des Agents Problem Eingehen der Vertragsbeziehung Ergebnisbeurteilung Verhaltens- (Leistungs-)beurteilung Resultierende Gefahr adverse selection moral hazard moral hazard shirking Lösungsansätze signalling screening self selection Anreizsysteme Kontrollsysteme self selction Vergleichs - kriterium

2.4.3 Bedeutung für das Controlling Agencytheoretische Analyse des Führungssystems Organisation Personal- führungs- system Informations- Kontroll- Planungs-

2.4.4 Verhaltenswissenschaftliche Ansätze Kennzeichnung Ziel: Gewinnen empirisch fundierter Kenntnisse Erklärung der Arbeitsleistung und Arbeitszufriedenheit Problem: hohe Komplexität der Beziehungen  Verallgemeinerung von Labor- oder Feldexperimenten schwierig Bedeutung für das Controlling empirische Analyse von Gestaltung von Aufgaben (Organisation) Führungsstil (Personalführung) Eigenkontrolle (Kontrollsystem) Vorgaben/ Budgets = Probleme des Controlling als Untersuchungsgegenstand