Mentoring für Beschäftigte des Erzbistums Bamberg Ein Programm zur Personalentwicklung Diskussionsgrundlage
Mentoring als Instrument der Personalentwicklung 01.09.2010 Gestaltungsformen Überbetriebliches Mentoring (Crossmentoring) Geschlechtergemischtes Mentoring Informeller Erfahrungsaustausch „Projektbezogene“ Dauer Betriebinternes Mentoring Mentoring nur für Frauen Formeller und gelenkter Prozess Feste Dauer (6 bis 12 Monate) Andrea Bauer Mentoring als Instrument der Personalentwicklung 01.09.2010
Mentoring als Instrument der Personalentwicklung 01.09.2010 Mögliche Ziele Planung der beruflichen Laufbahn des Mentees Persönliche Entwicklung (Work-Life-Balance) Persönliche Entscheidungsfindung Kontakte vermitteln, Einführung in bestehende Netzwerke Fertigkeiten und Fähigkeiten vermitteln Erfahrungswissen weitergeben Geben und Nehmen von Feedback Andrea Bauer Mentoring als Instrument der Personalentwicklung 01.09.2010
Mentoring als Instrument der Personalentwicklung 01.09.2010 Betrieblicher Nutzen Effektive Personalgewinnung durch interne Nachwuchsförderung in Zeiten von Führungs- und Fachkräftemangel Persönliche Eignung der Mentees kann überprüft werden Kompetenzen der Teilnehmenden werden erweitert Wissenstransfer und -sicherung Förderung der betrieblichen Zusammenarbeit Motivationsschub für die Teilnehmenden Möglichkeit der beruflichen Förderung speziell von Frauen Andrea Bauer Mentoring als Instrument der Personalentwicklung 01.09.2010
Einwände und Argumente (1/2) Verantwortung für die Entwicklung wird delegiert Elitedenken Günstlingswirtschaft Keine Chancengleichheit Eintritt durch die Hintertür (Droht Ablehnung?) freiwillig/partnerschaftliche Mentoring-Beziehung Personenkreise definieren Auswahlkriterien festlegen Langfristige Eignung als Auswahlkriterium Beziehungen spielen bei der Auswahl immer eine Rolle Andrea Bauer Mentoring als Instrument der Personalentwicklung 01.09.2010
Einwände und Argumente (2/2) Mentoring ist Einschmeichelei Verlustangst und Neid auf hoher Ebene Missgunst und Misstrauen auf mittlerer Ebene Schaden-Nutzen-Bilanz im System ist positiv Anerkennung wird gezeigt, Loyalität ist gefordert Stabile Beziehungen auch im Umfeld aufbauen Andrea Bauer Mentoring als Instrument der Personalentwicklung 01.09.2010
Mentoring als Instrument der Personalentwicklung 01.09.2010 Aufbau des Programms Verantwortliche bestimmen Ziele des Mentoring-Programms formulieren Konkrete Kriterien für MentorInnen und Mentees festlegen Festlegung der Gesprächsbedingungen (Ort, Dauer, Häufigkeit, Anrechnung auf die Arbeitszeit, Themen, Vertraulichkeit) Betriebsinterne Information der Entscheidenden und der Belegschaft Schriftliche Mentoring-Vereinbarungen entwerfen Andrea Bauer Mentoring als Instrument der Personalentwicklung 01.09.2010
Auswahl der Teilnehmenden Verantwortliche bestimmen Bewerbungsverfahren organisieren Auswahlverfahren regeln Gruppen bilden und instruieren Tandems bilden Schriftliche Vereinbarungen schließen Andrea Bauer Mentoring als Instrument der Personalentwicklung 01.09.2010
Begleitung der Teilnehmenden Einführung (einzeln oder in Gruppen) Angebot: Gesprächstraining Angebot: Prozessbegleitendes Coaching Tandem-Begleitung und Reflexionstreffen Gemeinsame Gesprächskreise von Tandems zum Austausch Gemeinsame Abschlussveranstaltung Teilnahmezertifikate Andrea Bauer Mentoring als Instrument der Personalentwicklung 01.09.2010
Empfehlungen zur Einführung Geschlechtergemischtes betriebsinternes Mentoring zur Frauenförderung und zur Einarbeitung Informeller und freiwilliger Prozess mit fester Dauer von 6 Monaten innerhalb der Arbeitszeit, mindestens 3 Treffen von max. 2 Stunden Dauer. Prozessbegleitung und Beteiligung der MAV Auswahl der Teilnehmenden durch die HALK Organisation und Begleitung: Frau Krapf, Frau Bauer Erprobungsphase von 3 Jahren Andrea Bauer Mentoring als Instrument der Personalentwicklung 01.09.2010
Mentoring als Instrument der Personalentwicklung 01.09.2010 Beim Lehren lernen die Menschen Lucius Annaeus Seneca Andrea Bauer Mentoring als Instrument der Personalentwicklung 01.09.2010