Prozessoptimierung aus einem anderem Blickwinkel Peter Schilling Professor für Informationsmanagement der öffentlichen Verwaltung i.R. Berner Straße 30, 71522 Backnang, DE http://prof-schilling.moderne-verwaltung.de Fachtagung MEMO, Münster 17. - 18. Juni 2013

Gliederung Fortschritte bei Prozessorientierung? Hindernisse und Verbesserungsansätze Generell Intra-organisatorische Lösungen Übergreifende Prozessketten Ausblick Schwerpunkt der Auführungen hier auf B2G (aber auf C2G, G2G, B2B anpassbar)

Fortschritte bei Prozessorientierung Trotz Weiterentwicklung im Detail bleibt die Umsetzung hinter den Erwartungen zurück: Sie ist in der Theorie nur begrenzt sichtbar. Sie besteht in der Praxis aus kleinteiligen Insellösungen Sie ist nicht „in der Fläche“ angekommen. Betrachtet man Literatur aus den Jahren 1995 [1], 2005 [2] und 2012 [3], so sind signifikante Fortschritte bei Theorie und Umsetzung für mich nicht erkennbar.

Generelle Schwierigkeiten Der Begriff „Prozess“ wird inflationär verwendet als Allheilmittel propagiert de facto meist isoliert betrachtet im Bezug auf: strategische Ziele, IT und e-Government frühere Modernisierungsüberlegungen ähnliche Prozesse

Gründe für Stagnation bei internen Prozesse? Bottom-Lösungen „ohne Up“ Keine Top-Down Strategie Nicht ausreichend mit anderen Modernisierungsansätzen interdisziplinär verknüpft Geringe Rückwirkung auf die Forschung

Lösungsansätze (interne P.) Verwaltungsintern ist die Änderung der Organisationskultur notwendig: Projektkultur verändern (Stellenwert für Karriere, Commitment der Führung, …); Rolle der Führungskräfte in der Umsetzung verstärken [4] Strategische Ziele & Anforderungen formulieren Alle Stakeholder einbinden Ansätze wie Multi-Kanal und Front-Back-Office berücksichtigen.

Prozessorientierung als Teil des Ganzen Businessmodell als übergeordnetes Prinzip; Ausgangspunkt sind die strategischen Ziele und die Stakeholdererwartungen Prozessmodellierung und IT-Einsatz interdisziplinär zeitgleich bearbeiten Ganzheitliches Ziel- und Anforderungsmanagement

Pragmatische Definition einer Prozesskette (PK) Prozess zwischen (teil-) autonomen Einheiten Organisationsübergreifender Makro- Prozess B2G, C2G, G2G, B2B

Die Modellierung einer PK bis ins letzte Detail ist im Normalfall nicht sinnvoll; Ist nur zwischen konkreten Organisationen, nicht aber allgemeingültig für eine i.d.R, inhomogene Gesamtheit (z.B.: alle Arbeit-geber mit allen Kommunen) möglich Interorganisatorische Prozesse können bzw. dürfen nicht für alle beteiligten Organisatio- nen durchgängig mit Anspruch auf Allgemein- gültigkeit auf die Mikroebene abgebildet werden (Akzeptanz, breite Verwendbarkeit).

Wie soll eine PK modelliert werden? Die PK braucht eine Makrobeschreibung der PK mit definierten Schnittstelle an den Organi- sationsgrenzen – jede Organisation ist für die Detailmodellierung selbst verantwortlich. Die eigene „Teilkette“ wird bis auf Mikroebene modelliert Für die Partner ist dieser Teil eine Black Box mit In-/Output-Schnittstelle(n). Beachtung der Ziele & Erwartungen der Partner beim Entwurf der eigenen Mikro-Ebene

Zeit- und Mengenproblem der Standardisierung Warten auf den perfekten Standard für jede Prozesskette ist … … „warten auf Godot“ Time-to-Market ist zu lang – Lösungen werden durch die Realität überholt. 13.000 Prozessketten für 13.000 Vorschriften?

Lösungsansätze für PK Bei organisationsübergreifenden PK: Zahl der notwendigen Standards minimieren; Autonomie der beteiligten Organisationen maximieren; bei den Schnittstellen Anforderungen und Erwartungen der „anderen Seite“ berück-sichtigen, ohne in deren Details einzu-greifen.

Konkretisierung des Ansatzes „Es geht (vielleicht) auch anders, aber so geht es auch“: Mit dem P23R-Prinzip [5] Die Umsetzung des P23R-Prinzips ist { eine | die | die beste? | die einzige? } Möglichkeit, Prozessketten optimal zu realisieren.

Standards minimieren durch P23R Funktionaler Standard (Fähigkeit zur Regelverarbeitung Vorschriftengeber Einzelvorschrift P23R-Regel Transformationsstandard Empfänger- behörde „Meldung“ Konnektor Standard für Konnektorbau „Meldung“ Unternehmens-daten-Schnittstelle Standard für Rohdaten-Bedarf Unternehmen P23R (Regel-Engine)

Ausblick Das P23R-Prinzip läßt eine schnelle Umsetzung von PK ohne zeitintensives Standardisierungs-verfahren zu. Die erkennbaren Vorteile und Synergien werden eine Tendenz zur Standardisierung fördern. In letzter Konsequenz eröffnen sich neue Frage-stellungen und Möglichkeiten zur optimalen und partizipativen Gestaltung von Vorschriften [6].

Fazit (1) Die Grundlagen sind bekannt Die eigenen Prozesse müssen mit Bezug zum „Großen Ganzen“ aber im Detail konkret modelliert und umgesetzt werden Prozessketten brauchen neue Konzepte Prozessoptimierung ist Daueraufgabe

Fazit (2) oder mit den Worten von Erich Kästner: Es gibt nichts Gutes. Außer: Man tut es. Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit prof.schilling@moderne-verwaltung.de

Literatur (Auszug) [1] Österle H., Business Engineering Prozeß- und Systementwicklung, Berlin u.a., 1995 [2] Klischewski R., Wimmer M. (Hrsg.), Wissensbasiertes Prozessmanagement im E-Government, Münster 2005 [3] Becker J. et al. Prozessorientierte Verwaltung – Status quo und Forschungslücken (S. 61) in: Wimmer M. A., et al. (Hrsg.), Auf dem Weg zu einer offenen, smarten und vernetzten Verwaltungskultur, (Tagungsband) Lecture Notes in Informatics der GI, Bonn, 2012 [4] Schilling P., Tiefgreifendes Umdenken in Politik und Führungsebene ist ein Erfolgsfaktor der Verwaltungsmodernisierung in: Abstraktion und Applikation – Tagungsband des 16. Internationalen Rechtsinfor-matik Symposions Wien 2013 und http://www.jusletter-it.eu [5] Schilling P. et al., FRESKO – die effiziente Prozessketten-Verbindung zwischen Unternehmen und Verwaltungen in in: Wimmer M. A., et al. (Hrsg.), Vernetzte IT für einen effektiven Staat, (Tagungsband) Lecture Notes in Informatics der GI, Bonn, 2010 – weitere Entwicklung als P23R-Prinzip in http://p23r.de [6] Schilling P., Wechselwirkung Gesetzgebung – Prozessoptimierung am Beispiel P23R; in Tagungsband IRIS 2013 wie [4]