Prof. Dr. Klaus Möller IPRI – International Performance Research Institute gGmbH, Stuttgart kmoeller@ipri-institute.com Dortmund, 27.08.2007 Steuerung von Präventionsmaßnahmen in der Betrieblichen Gesundheitsförderung mit Hilfe der Balanced Scorecard

Inhalt Strategische Steuerung als Notwendigkeit Betriebswirtschaftliche Wirkungen Betrieblicher Gesundheitsförderung Konzeptionelle Grundlagen: Balanced Scorecard und Strategy Map Anwendung in einem Fertigungsunternehmen Fazit und Diskussion

Was ist gute Arbeit? „Gute Arbeit“ „Belastende, ressourcenarme Arbeit“ Unterstützung d. Kolleg/Innen 83% 1% Positive Rückmeldung 83% Unterstützung d. Vorgesetzte 77% Entwicklungs-möglichkeiten 20% Hilfreiche Weiterbildung 27% Möglichkeiten f. Abwechslung & Kreativität 48% Belastende Umgebung Vorgesetzte Einfluss 61% Emotionale Belastungen 2% Unsicherheit 19% Körperlich belastende Arbeit 14% Unter-/Überforderung 11% Arbeitszeit Belastende Komplexität 6% 5% 3% Belastende Verantwortung Belastende Verantwortung 13% Kolleg/Innen 14% Unsicherheit 70% Widersprüchliche Anforderungen 33& Positive Rückmeldung 32% Zeitdruck Körperlich belastende Arbeit 50% Möglichkeiten f. Abwechslung & Kreativität 2% Unterstützung d. Kolleg/Innen 62% Einfluss Unter-/Überforderung 11% Emotionale Belastungen 34% 6% 5% Hilfreiche Weiterbildung Unterstützung d. Vorgesetzte 77% Mangelnde entwicklungs-möglichkeiten 50% Arbeitszeit 34% Einfluss mangel 49% Arbeitszeit 34% Belastende Umgebung 34% Arbeitsorganisatorische Probleme 45% Hohe Komplexität 48% Arbeitsorganisatorische Probleme Vorgesetzte43% Zeitdruck 40% Fuchs et al. (2006): Was ist gute Arbeit? Anforderungen aus Sicht der Erwerbstätigen, Berlin et al., S. 32

Strategieimplementierung Mission Vision Strategische Ziele Operative Kennzahlen Erfolg Betriebliche Stakeholder Prozesse des Gesundheitsbereichs Potenziale des Gesundheitsbereichs

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Betriebliche Gesundheitsförderung Gesundheitsförderung ist ein Prozess, der allen Menschen ein höheres Maß an Selbstbestimmung über ihre Gesundheit ermöglichen und sie damit zur Stärkung ihrer Gesundheit befähigen soll. WHO (1986): Ottawa-Charta zur Gesundheitsförderung, S. 137-142 Organisation [O] Kastner, M. (2006): BEM - Behaviour Evaluation Model, Forschungs- und Arbeitsbericht des IAPAM. Herdecke, 2006 Situation [S] Person [P] Gehörschutz [P x S] Maßnahme zur Verhaltensprävention: Gehörschutz zur Verfügung stellen und Anwendung trainieren/ honorieren Lärm [S] Maßnahme zur Verhältnisprävention: Schalldämpfung von Maschinen; Einrichtung von Absorbern

Erfolgserzielung in einer Ursache-Wirkungskette Maßnahmen bzw. Gestaltungsbausteine Nutzenmessung auf Prozessebene Nutzenmessung auf Organisationsebene Key Performance Indicators Prozessqualität, -zeit & kosten Unternehmenswert- beitrag

Erfolgserzielung in einer Ursache-Wirkungskette in der betrieblichen Gesundheitsförderung Maßnahmen bzw. Gestaltungsbausteine der betrieblichen Gesundheitsförderung Nutzenmessung auf Prozessebene Nutzenmessung auf Organisationsebene Key Performance Indicators Absentismus z.B. Arbeitsschutz Präsentismus z.B. Gesundheitsschutz Prozessqualität, -zeit & kosten Unternehmenswert- beitrag z.B. Personalentwicklung Krankheitsverlauf ... ...

Inhalt Strategische Steuerung als Notwendigkeit Betriebswirtschaftliche Wirkungen Betrieblicher Gesundheitsförderung Konzeptionelle Grundlagen: Balanced Scorecard und Strategy Map Anwendung in einem Fertigungsunternehmen Fazit und Diskussion

Die Balanced Scorecard zur mehrdimensionalen Leistungsmessung und -steuerung Finanzperspektive Welche finanziellen Ziele müssen wir erreichen, wenn wir unsere Strategie erfolgreich umsetzen? Strat. Ziel Mess- grösse Ziel- wert Mass-nahmen Wie sollen wir in den Augen unserer Kunden erscheinen, um unsere Strategie erfolgreich umzusetzen? Kundenperspektive Bei welchen Prozessen müssen wir Hervorragendes leisten, um unsere Strategie erfolgreich umzusetzen? Prozessperspektive Vision und Strategie Strat. Ziel Mess- grösse Ziel- wert Mass-nahmen Strat. Ziel Mess- grösse Ziel- wert Mass-nahmen Wie erreichen wir die Fähigkeit zum Wandel u. zur Ver- besserung, um unsere Strategie zu realisieren ? Potentialperspektive Strat. Ziel Mess- grösse Ziel- wert Mass-nahmen Kaplan, R.S. & Norton, D.P. (1996): Balanced Scorecard, Stuttgart 1996, S. 9 10 10

Strategy Map zur Vernetzung der Ziele und zum Aufzeigen von strategischen Zusammenhängen KOSTENSENKUNG EXPANSION DURCH QUALITÄT MA-Qualifikation verbessern Transparenz bezüglich Entwicklungspotenzialen schaffen Veränderungsbereit-schaft der Mitarbeiter fördern Cross-Selling leben Systematische Potenzialerkennung und –ausschöpfung forcieren Tempo und Qualität der internen Abläufe verbessern Erschließung alternativer Vertriebswege Selbstbedienungs-quote erhöhen Konzentration auf ertragsstarke Kunden Provisionserträge steigern ROE steigern Kreditrisiken optimieren Kostensenkung Aktiven Verkauf von Problemlösungen forcieren Steigerung des DL-Anteils Prozesse Potenziale Kunden Finanzen

Mess- und Steuerungskonzept für Maßnahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung Erfolg (Kosten- und Nutzen als Ziele) Erfolg Betriebliche Stakeholder Vision/ Strategie Betriebliche Stakeholder (Gewünschte Effekte bzgl. Person, Situation & Organisation als Ziele) Potenziale des Gesundheitsbereichs (Benötigte Potenziale als Ziele) Prozesse des Gesundheitsbereichs Bewertungsprozess Potenziale des Gesundheitsbereichs Steuerungsprozess Prozesse des Gesundheitsbereichs (Beeinflussung der Person, Situation & Organisation als Ziele)

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Fallstudie Tätigkeitsfeld: Montage- und Produktionstätigkeiten Mitarbeiter: ca. 2700 direkte MA Tagesproduktion: ca. 4000 Stück

Vorgehen zur Entwicklung einer Strategy Map Strategieworkshop Strategieworkshop (Festlegung der Ziele) Ableitung der Kennzahlen Ist-Analyse mit dem Ziel aktuelle Handlungsbedarfe aufzudecken Datengrundlage: Interviews Mitarbeiterbefragung Betriebliche Daten Strategische Prozessanalyse Erfolg Betriebliche Stakeholder Prozesse des Gesundheitsbereichs Potenziale des Gesundheitsbereichs MA-Befragung bei Prozesse und Perspektven schlecht einsetzbar nur teilweise nutzbar und Objektive Daten nicht sinnvoll (n=1) bzw. nicht möglich (Datenschutz) bzw. schelcht Datenqualität (Vergleichabriet, missing data) Kurative Prozesse BGF-Präventionsprozesse Unterstützungsprozesse OE Beteiligte an der Gesundheitsförderung: Medizinischer Dienst Psychologische Beratung Meister-/ Abteilungsleiter

Beispielhafte Strategy Map zur Steuerung der betrieblichen Gesundheitsförderung mittels „Story of Strategy“ Kosten und Nutzen Steigerung der Flexibilität Senkung der Kosten Steigerung der Produktivität Steigerung der Qualität Betriebliche Stakeholder Senkung des Absentismus Steigerung der Arbeitsleistung Senkung des Präsentismus Steigerung der Motivation und Zufriedenheit Verbesserung des Gesundheitszustandes Steigerung der Identifikation mit dem Unternehmen Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter fördern Optimierung der Beanspruchung Verbesserung des Führungsverhaltens Förderung der persönlichen Kompetenz Gewährleistung einer hohen Arbeitssicherheit Prozesse des VG Erreichen eines hohen Durchdringungsgrades Gewährleistung einer hohen Verhältnis- sowie Verhaltensprävention Gewährleistung einer hohen Kontinuität der Programme Beachtung einer hohen Bedarfsgerechtigkeit Potenziale des VG Sicherstellung einer hohen Kooperationskompetenz Sicherstellung einer hohen Kommunikationskompetenz Sicherstellung einer hohen Innovationskompetenz Sicherstellung einer hohen Fachkompetenz

IT-technische Umsetzung: Erste Screenshots

Einbindung der Betrieblichen Gesundheitsförderung in die betriebswirtschaftliche Steuerung unter Nutzung ähnlicher Steuerungsansätze KOSTENSENKUNG EXPANSION DURCH QUALITÄT MA-Qualifikation verbessern Transparenz bezüglich Entwicklungspotenzialen schaffen Veränderungsbereit-schaft der Mitarbeiter fördern Cross-Selling leben Systematische Potenzialerkennung und –ausschöpfung forcieren Tempo und Qualität der internen Abläufe verbessern Erschließung alternativer Vertriebswege Selbstbedienungs-quote erhöhen Konzentration auf ertragsstarke Kunden Provisionserträge steigern ROE steigern Kreditrisiken optimieren Kostensenkung Aktiven Verkauf von Problemlösungen forcieren Steigerung des DL-Anteils Prozesse Potenziale Kunden Finanzen STRATEGIE What counts, gets measured What gets measured, gets done

Inhalt Strategische Steuerung als Notwendigkeit Betriebswirtschaftliche Wirkungen Betrieblicher Gesundheitsförderung Konzeptionelle Grundlagen: Balanced Scorecard und Strategy Map Anwendung in einem Fertigungsunternehmen Fazit und Diskussion

Fazit: „Public Health is Public Wealth!“ BGF-Maßnahmen unterstützen Produktivität und Qualität der Unternehmensprozesse durch die Verbesserung von Leistungsfähigkeit, Belastbarkeit und Engagement der Beschäftigten. Das Steuerungs- und Messkonzept und die daraus abgeleitete Strategy Map bilden die Grundlage zur strategischen Steuerung der betrieblichen Gesundheitsförderung; integrieren betriebswirtschaftliche und (organisations-) psychologische Ansätze; ermöglichen eine mehrdimensionale Leistungsmessung und -steuerung; ermöglichen die systematische Umsetzung strategisch ausgerichteter Maßnahmen (inkl. operatives Umsetzungscontrolling) Durch die empirische Absicherung der Ursache-Wirkungsbeziehungen entsteht ein fundiertes Gerüst („Template“), das als Basis für unternehmensspezifische Anpassungen und Implementierungen dient. Die Erarbeitung eines Tools auf Basis von Standardsoftware ermöglicht eine einfache und kostengünstige Implementierung.

Kontakt Prof. Dr. Klaus Möller Geschäftsführer IPRI gGmbH Rotebühlstraße 121 D-70178 Stuttgart Telefon +49 (7 11) 620 32 68-0 Fax +49 (7 11) 620 32 68-889 E-Mail kmoeller@ipri-institute.com Prof. Dr. Klaus Möller Professur für Unternehmensrechnung und Controlling Georg-August-Universität Göttingen Platz der Göttinger Sieben 3 37073 Göttingen Telefon +49 (5 51) 39 7273 Fax +49 (5 51) 39 7274 E-Mail Klaus.Moeller@wiwi.uni-goettingen.de