Vorlesung Umgang mit Risiko

Grundlegendes Verständnis über Relevanz von Risikobetrachtungen LERNZIELE Grundlegendes Verständnis über Relevanz von Risikobetrachtungen Überblick über Methoden zur Bewertung von Risiken

EINSTIEGSFRAGE Was ist Unsicherheit? oder Was ist Risiko?

AGENDA Introduction Sources of risk Measurement of risk Risk strategies

DIFFERENCES IN TERMINOLOGY Focus Risk management Management of technical risks Management of business risks "How do I make sure my company still exists next year" "How do I make sure there is no explosion in my plant"

DEFINITION UND FRAGESTELLUNG Risiken für Unternehmen Definition Als Risiko wird in der Theorie gewöhlich eine positive oder negative Abweichung einer Größe von ihrem erwarteten Wert bezeichnet (zweiseitige Risikodefinition)* Fragestellung Risikomanagement Wie können Unternehmen durch Risikoidentifikation, -bewertung und -dokumen-tation Strategien ableiten, die ein optimales Verhältnis zwischen Gewinnpotenzialen und Unternehmensrisiken bedeuten?** Messgrößen Risiko lässt sich z.B. anhand von Standard-abweichung bzw. Volatilität messen. Risikoarten Marktrisiken Kreditrisiken Operationelle Risiken Strategische/ Geschäftsrisiken Primär-, Sekundär- und Tertiäreffekte zu differenzieren * In der Umgangssprache versteht man unter Risiko oft nur die negative Abweichung einer Größe von ihrem erwarteten Wert (einseitige Risikodefinition) ** Bisher findet eine systematische Berücksichtigung von Risiko meist nur bei Finanzdienstleistern statt

Mathematische Risikodefinition: R = P x A DEFINITION VON RISIKO - BEISPIELE Risiko ist die Möglichkeit eines Vermögensverlustes als Folge eines zufälligen, nicht vorhersehbaren Ereignisses innerhalb oder ausserhalb der Unternehmung. Quelle: F. Metzger: Arbeitshandbuch Risiko-Management, 1980 Risiko kann als die Möglichkeit negativer oder positiver Zielabweichungen definiert werden. Quelle: R. Gareis, Projektmanagement im Maschinen- und Anlagenbau, 1991 Mathematische Risikodefinition: R = P x A Risiko = Eintrittswahrscheinlichkeit x Ausmass des Ereignisses Quelle: F. Metzger: Arbeitshandbuch Risiko-Management, 1980 Sie ist unvollständig Sie erweckt dem Eindruck, dass es sich nur um versicherbare Risiken handle. Sie ist irreführend Nicht nur Vermögenswerte bedroht. Fehlentscheidung kann ganzes Unternehmen gefährden ohne Beiträchtigung des gegenwärtigen Vermögens. Sie verführt zur Inaktivität Der Weg “Wir sind ja versichert”, verbaut den Weg zu einer systematischen Beschäftigung mit Risikoproblemen. Dadurch werden die zahlreichen Möglichkeiten der Risikominderung, Risikoverlagerung und Schadensbegrenzung nicht voll ausgeschöpft. Es gibt keine allgemeingültige Risikodefinition. Der Begriff wird in der Literatur nich einheitlich verwendet!

FALLBEISPIEL GETREIDEHANDEL Ausgangslage Fragestellungen Ist das Geschäft vielversprechend? Ist es profitabel? Welche Risiken geht Buddenbrook mit dem Geschäft ein? Welche Risikostrategie verfolgt der Senator? Was könnte Buddenbrook und seinen Geschäftspartner zum Abschluss eines solchen Geschäfts bewogen haben? Welche Mittel stünden Buddenbrook heute zur Verfügung, um seine Risiken zu begrenzen? Welche Einfluss hätte die Risikobegrenzung auf die Profitabilität des Geschäfts? Thomas Buddenbrook, Senator der Hansestadt Lübeck, ist als Kaufmann im Getreidehandel tätig. Am 30. Mai 1868 reist Buddenbrook auf das Ostpommerische Landgut Poppenrade und vereinbart mit dessen Eigner den Kauf des gesamten auf dem Gut im Sommer 1868 heranwachsenden Roggens "auf dem Halme". Den im Herbst 1868 zu erwartenden Wert des Roggens schätzt Buddenbrook auf 80'000 Courant-Mark, im Mai 1868 hat er dafür 40'000 Courant-Mark zu zahlen

BEISPIELE GROSSPROJEKTE EXAMPLES BEISPIELE GROSSPROJEKTE Holzmann Construction and operation of city stadium (Cologne/Germany) Wrong estimation of ticket revenues caused losses of over EUR 200 million and contributed to bank-ruptcy Share price EUR Jul 1999 Jan 2000 Jun Construction of high-speed railway track Wrong prediction of geological parameters when building tunnels Enormous additional costs as well as lost revenues due to delayed start-up Deutsche Bahn Project time Months +94% Planned Realized Fraport Construction and operation of Manila Airport Difficult collaboration with local partners and controversies with government 10% write-off of total investment (~ EUR 40 million) Share price EUR Jan 2002 Jul Common problems No systematic risk scan and management Wrong estimation of economic or technical parameters Initial investments too high, no risk buffer included to shield project from unforeseen situations

EINFLUSS RISIKEN AUF CASH FLOW KURVE Consequences for project planning Risk scan Analysis of profitability-risks Cash flow Cost in-creases or revenue shortfalls Early break-downs Relevant risks have to be integrated in profitability analysis to determine what level of project risk the investor is willing to bear During invest-ment planning, a systematic risk scan has to be performed to detect risks that can decrease project profit-ability Delayed start up Time Planned end of lifetime Increased cash-out Source: McKinsey

PROCEEDING RISK MANAGEMENT Identification of risks Risk strategy Organizational changes Improved risk management Systematically analyze the businesses of a company to identify all sources of risks Decide on how to position the company towards identified risk Adapt company organization and processes to reflect the chosen "risk culture"

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SOURCES OF RISK Volatility of cash flow Interest rate Exchange rate Trading Commodity … Market risks Which variables have high market volatility and can impact company costs and revenues? (Ex.: exchange rate, commodities prices) Supplier Failure Leverage Weather … Operational risks Which are the human/mechanical failures that the company's operations are exposed to? (Ex.: production interruptions due to machine breakdown ) There are several sources of risks that require management Strategic risks Political Competitive Regulatory Product Which risks does a company incur just by participating in an specific industry? (Ex: increase of competition, changes in regulation) Volatility of cash flow Credit risks Default … What is the exposure to default risks? (Ex.: client default, banks bankruptcy) Accident Toxic Disruption Property Casualty Environmental risks Which environmental disasters, political instability or terrorists acts can significantly affect the company? (Ex.: floating, fires )

SOURCES OF RISK - EXAMPLES Risikoarten Beispiele Marktrisiken Veränderung von Zinssätzen, Wechselkursen, Rohstoffpreisen und Aktienkursen Bisheriger Fokus, besonders bei Finanzdienstleistern Kreditrisiken Kredit-/Forderungsausfälle Veränderungen der Bonität Operationelle Risiken Interne Einflussfaktoren Menschliches Versagen/Betrug, Prozessfehler, IT-Probleme/-Ausfälle Externe Einflussfaktoren Extremereignisse (Terrorismus, Natur- katastrophen etc.) Zunehmend stärker im Fokus und ins- besondere für Nicht-finanzdienstleister von Bedeutung Strategische/ Geschäfts- risiken Veränderungen des Geschäftsvolumens/der Nachfrage Veränderungen der Margen Alle Risiken, die nicht durch Markt-, Kredit- oder operationelle Risiken abgedeckt werden

BEISPIELE OPERATIVER RISIKEN "Klassische" Beispiele What about … Menschliches Versagen/Betrug Zugunglück durch Fehler des Zugführers Gezielter Einbau von Fehlern, z.B. in Software Ungewollter Zugriff auf ver-trauliche Daten (z.B. Kunden, Entwicklung) über Internet Interne Einfluss-faktoren Unvollständige Rechnungslegung Prozessfehler Computerausfall im elektronischen Settle-ment (Banken) Lahmlegung des internatio-nalen Zahlungsverkehrs durch Computerviren, Ver-trauensverluste IT-Ausfälle Operative Risiken Bombenanschläge Biologische, chem. Waffen in der Hand von Terroristen Terror Erdbeben, Unwetter Lang anhaltender El-Nino-Effekt Katastrophen Externe Einfluss- faktoren Veränderung rechtlicher Rah- menbedingungen "Basel II" im Banking Verstaatlichung Großunter-nehmen bei Regierungs-wechsel Boykott nach Aufruf durch Greenpeace Erpressung/Vergif-tung Lebensmittel Verdacht auf karzinogene Wirkung, z.B. Getränke-industrie Reputations- verlust

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TYPEN VON UNSICHERHEITEN A clear-enough future Alternative future A range of futures True ambiguity 1 2 3 4 A B ? C Charak-teristik Zukünftige Ent-wicklung absehbar Verschiedene alternative Entwick-lungen möglich Zukünftige Entwick-lung in Bandbreiten Praktisch keine Prognose möglich Beispiele ? ? ? ? Analyse-methoden Traditionelle Metho-den (5 Forces, SWOT, DCF-Bewer-tung, Sensitivitäts-analysen etc.) Traditionelle Methoden Zusätzlich Szenario-planung, Entschei-dungsbäume, Spiel-theorie, Realoptionen Traditionelle Methoden Zusätzlich Szenario-planung, Entschei-dungsbäume, Spiel-theorie, Realopti-onen, Simulationen Rückwärtsgerichtete Analysen ("what do i have to believe …") Dann traditionelle Methoden

INTEGRATION RISIKO IN PROJEKTBEWERTUNG Uncertainty analysis Distributions Varies all parameters simultaneously according to probability distribution Increase in insights Scenario analysis Best case, worst case Merges several parameter chan- ges into scenarios Sensitivity analysis What if … Varies single parameters by x% Determinis- tic model Best guesses No integration of uncertainty Source: McKinsey

CHARACTERISTICS OF SCENARIOS Scenarios should be seen as "possible future stories" rather than as "predictions of the future" A scenario is … A scenario is not … … a concise, well-integrated, holistic story that both describes a possible future state of the world (> 5 years) and explains why that state may develop … internally consistent, plausible in its plot, and intellectually (and emotionally) compelling … a way to help managers think about potential threats and opportunities differently than they did in the past … an outlook on the future that should be changed and updated as new infor-mation develops about key uncertainties … a quantitative model or simulation of the future, derived from some new, more exact forecasting tool … a cast-in-stone prediction (or belief) of what the future will look like … a substitute for traditional forecasting methods but combines and comple-ments them … a substitute for strategic or business planning, it is long-term in nature, not as deterministic, and provides a back-ground against which strategic and business plans may be formulated and tested  û

SZENARIOANALYSE - BEISPIEL GETREIDEHANDEL Ausgangslage Fragestellungen Was sollte Buddenbrook tun? Welche Zusatzinformationen sind zur Lösung des Problems nötig? Wie kann das Problem strukturiert werden? Welche Kriterien könnte Buddenbrook zur Entscheidung heranziehen? Welche Alternative sollte Buddenbrook wählen? Thomas Buddenbrook, Senator der Hansestadt Lübeck, steht vor einem ggf. risikoreichen Getreidegeschäft mit dem Ostpommerischen Landgut Poppenrade, für das er Sie um Ihre Hilfe als Entscheidungsspezialist ersucht. Buddenbrook kann Roggen entweder 40'000 Courant-Mark "auf dem Halme" kaufen. Bei normalem Wetter schätzt er seinen Erlös auf 80'000 Courant-Mark, bei Roggenwetter sogar auf 100'000 Courant-Mark, während Hagel die gesamte Ernte zerstören kann. Alternativ kann Buddenbrook den Roggen "in der Scheune" erwerben, wobei er eine sichere Umsatzrendite (auf den Marktpreis im Herbst) von 10% erwartet

BUDDENBROOK'S DILEMMA Courant-Mark '000s Decision Weather Cash out 40 spring 91 autumn 73 autumn Return 100 80 "Roggen" Buy in spring Normal Bad Budden- brook's dilemma "Roggen" Buy later Don't buy in spring Normal Buy later Bad Buy later

SZENARIOANALYSE - BEISPIEL FARBPIGMENTE Ausgangslage Fragestellungen Wie kann das Problem strukturiert werden? Welche Zusatzinformationen sind zur Lösung des Problems nötig? Was versteht man unter Korrelation? Muss Korrelation berücksichtigt werden? Wie könnte man versuchen, den vorhandenen Unsicherheiten zu entgehen? Ueli M. betreibt in der Nähe von Aarau Anlagen zur Herstellung von Farbpigmenten. Zur Bedienung der zukünftigen Pigmentfrage erwägt M. die Herstellung von Rubinrot oder Scharlachrot. Im Rahmen einer Marktanalyse ermittelt M. die Eintritts-wahrscheinlichkeiten für ein starkes, normales oder geringes Wachstum der Absatzmärkte (Rubinrot: 25, 50, 25%; Scharlachrot 10, 80,10%) und Eintrittswahrscheinlichkeiten für eine gute, normales schlechte gesamtwirtschaftliche Entwicklung (5, 65,30%).

UNSICHERHEITSANALYSE - BEISPIEL GUMMIBÄRCHENFABRIK Investment case Options Effects Do-it-yourself Investor plans and coordinates construction of plant and does all maintenance 1 Investor is exposed to con-struction risk (construction might take longer than expected) and maintenance risk (uncertain plant availability) Objective: Produce jelly bears to cover the total European demand Invest in a large jelly bear production plant Investment costs > EUR 200 million Lifetime > 20 years Uncertainties in jelly bear price construction costs plant availability Jellybear, Inc. Service contract Like option 1, but service agreements with suppliers guarantee a higher plant utilization 2 Investor hedges maintenance risk, (supplier charges a fee for guaranteeing a minimum plant availability and fewer failures), but keeps construction risk Don't-worry-package Like option 2, but additionally a contract on plant construction is awarded 3 Investor also hedges con-struction risk; a professional construction firm is hired to manage and guarantee a timely execution of all works. Jelly bear price risk always remains with investor * Indexed

GUMMIBÄRCHEN: VORGEHEN UNSICHERHEITSANALYSE Uncertainty simulation Probability NPV Monte-Carlo simu-lation yielded NPV distribution Probability that project will be profit-able can be con-cluded Distribution functions for key uncertain parameters deter-mined* Revenues of main product Best case Base case Worst case Time Raw material costs Utilization Parameter analysis Risk-adjusted NPV-based project evaluation can be performed Model setup Life cycle model with a large number of parameters Examples Salaries EUR 70,000/ year Inflation rate 2% Maintenance costs production plant 1.5% Sensitivity analysis Three key parameters identified with significant impact on profitability Revenues of main product Raw material costs Utilization * Sources for distribution: Market analyses, expert interviews, historical data, etc. ** Life cycle model reflects trade-off between investment costs and costs for operations and maintenance Source: McKinsey

GUMMIBÄRCHEN: BERECHNUNG VON NPV-VERTEILUNGEN Probability NPV EUR millions After calculating the cash flows for each alternative, the investor can conduct an uncertainty analysis to base his decision on the expected distribution of net present values (NPV) Comparison of alternatives Do-it-yourself Don't-worry- package Service contract Do-it-yourself 1 Jelly bear price risk Maintenance risk + … Construction risk 2 Service contract Jelly bear price risk … Construction risk Don't-worry-package 3 Jelly bear price risk only …

GUMMIBÄRCHEN: RISIKO-ADJUSTIERTE BEWERTUNG EUR millions Conclusions The "Do-it-yourself" alternative offers an NPV of 42 million EUR with a standard deviation of 12 million EUR Expected NPV Service-contract 50 Outsourcing maintenance with the "Service contract" increases the NPV while at the same time reducing risk exposure The "Do-it-yourself" alternative is (stochastically) dominated by the "Service-contract" (higher expected NPV and lower standard deviation) and can be ruled out Outsourcing construction Outsourcing maintenance 45 Don't-worry- package 40 Do-it-yourself Standard deviation 35 5 10 15 The "Don't-worry-package" reduces uncertainty compared to the "Service-contract", but at a heavy expense of NPV

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RISIKOANNAHMESTRATEGIEN Ansatzpunkt Strategie 1 Geschäft – und damit Risiko – nicht eingehen Risiko bewusst übernehmen Strategie 2 Risikogerechte Preissetzung Ausnutzung Diversifikations- effekte Risikoannahme- strategien Strategie 3 Operative Exzellenz Vermeidung des Dominoeffekts Fehlerreduzierende Konstruktion/ Design Geschäft – und damit Risiko –eingehen Risiken minimieren Risiken an Dritte überwälzen Strategie 4 Versicherung Staat Lieferanten/Kunden Risikotransformation

RISIKOSTRATEGIEN Operative Exzellenz Optimierung von Produktionseinsatzmitteln und Abläufen unter Ergebnisgesichtspunkten Mittelbedarfsreduzierung Effizienzsteigerungen und Flexibilisierung Erschließung von Einkaufspotentialen Bestes Know-how und beste Erkenntnis über zu-künftige Entwicklungen (Prognosegenauigkeit) Absatzprognosen und zu erwartende Abweichungen Produktionsprozesse Mitarbeitereinschätzung Risiko-prognose Risiko-management Einsatz von Portfoliotechniken zur Risikostreuung Physikalisch: Verteilung von Risiko über mehre-re Produkte, Produktionsanlagen oder Anbieter Finanziell: Verteilung von Ergebnis- und Cash-flow-Risiko über gegenläufig korrelierte Finanzprodukte Risiko-diversifi-kation Verlagerung des Risikos zum besten Eigner mit Besserer operativer Exzellenz in der Risiko-beeinflussung Größerem spezifischem Wissen und besseren Diversifikationsmöglichkeiten Risiko-auslagerung

EXAMPLES FOR RISKY SITUATIONS (1/3) Imagine you are … The CEO of a telecom company that is about to enter the UMTS market What are your risks? What can you do? Delay of system introduction System does not work due to technical problems Low demand for new services Reduced cash inflows Worsened credit rating Increased financing costs Bankruptcy? Try to guarantee operational excellence when building the system Use test markets to understand customer behavior better Build a joint venture to limit the financal risks for your company Pull out of the game when it gets too hot for you

EXAMPLES FOR RISKY SITUATIONS (2/3) Imagine you are … A realtor in Bonn, Germany, while there is a discussion about moving the German capital to Berlin What are your risks? What can you do? Devaluation of property Less business opportu-nities due to fewer people moving Change of clients towards less rich individuals Try to reduce your exposure by selling property Expect industry consolidation Reduce your margin to gain market share Look for a new job?

EXAMPLES FOR RISKY SITUATIONS (3/3) Imagine you are … The CEO of an Insurance company on the day before the "new economy" died (i.e., stock prices went down) What are your risks? What can you do? Devaluation of assets in balance sheet Under-capitalization Bankruptcy? Reduce exposure by shifting assets towards fixed income Hedge yourself with financial derivatives (puts etc.)

CASE DISCUSSION: ELECTRICITY PRODUCTION & KYOTO Imagine… … you are the CEO of a major European electricity producer. Your portfolio contains 25% nuclear, 25% lignite, 25% hardcoal and 25% gas power plants. It is the year 2003. In the light of potentially upcoming emission trading regulation, what are the risks your company is facing? What do you do ?

BACKUP

FALLSTUDIE - ENERGIEERZEUGER Ausgangslage Fragestellungen Warum ist Knechts Fragestellung relevant? Wie kann das Problem strukturiert werden? Welchen Unsicherheiten steht Josef Knecht gegenüber? Wie gehen Sie vor? Wie könnte man versuchen, einigen Unsicherheiten zu entgehen? Was sollte Josef Knecht tun? Man schreibt das Jahr 2004. Josef Knecht ist CEO eines Energieproduzenten in Kastalien. Knecht bittet Sie als (fast) frischgeackene ETH-Absolventen und langjährige Vertraute um Rat, welche Kraftwerke das Unternehmen in den nächsten 20 Jahren bauen soll, um optimal für die Zukunft gerüstet zu sein.

RISIKOBEWERTUNG DURCH VALUE-AT-RISK Häufigkeitsverteilung der Ergebnisse Definition des Value-at-Risk Value-at-Risk für Konfidenz- niveau 95% Erwartete Wertentwick- lung: 15% Mit 95% Wahr-scheinlichkeit wird der Wertver-lust nicht mehr als 55 betragen Mit 95% Wahr-scheinlichkeit wird die Investi- tion nach 1 Jahr nicht weniger als 60 wert sein Verteilung ist Ergebnis eines Risikomodells 115 60 Ø 115 Wert nach 1 Jahr Erwarteter Wert nach 1 Jahr Value-at- Risk Minimaler Wert nach 1 Jahr

RISIKOLANDKARTE ZUR DOKUMENTATION VON RISIKEN Hoch Einzelrisiken Zusätzlich Dokumentation in quantitativem Risikobericht Risikoart Bewertung des Risikos/ Risikokennzahl Risiko-Exposure Betroffene Bereiche Diversifikationseffekte Qualitative Risikobeurteilung Häufig- keit Niedrig Niedrig Hoch Auswirkung

VORGEHENSWEISE ZUR IDENTIFIKATION VON SITUATIONEN MIT REALOPTIONSCHARAKTER Ja  Eine Situation mit Realoptions-charakter liegt vor – dynami-sche Entschei-dungsbaum-analyse sinnvoll Ja Risikosituation liegt vor  Flexibilität ? Liegt die Möglich- keit vor, bei geän-derten Umwelt-bedingungen die Entscheidung anzupassen? Nein X Unsicherheit/Risiko ? Reine Risiko-situation ohne Realoptions-charakter – Optionsansätze ohne Mehrwert Besteht Unsicherheit über das Ergebnis einer Entscheidung? Ist das Ergebnis einer Entscheidung risiko-behaftet? Nein X Keine Risiko- situation, daher auch keine Realoptions-situation

BETRIEBSWIRTSCHAFTLICHE BEGRIFFE Was sind eigentlich... Optionen Calls Puts Futures Realoptionen

BUILDING BLOCKS OF RISK MANAGEMENT Risk Adjusted Perform ance Measures Risk Strategy Business Portfolio Manage-ment Risk Vision and Culture M&A and Divestitures New Risk Transfer Products Capital Allocation Risk Management Priority Setting and Communication Risk Monitoring and Control Organization and Processes Dynamic Risk Management Risk Aggregation and Systems Integration Risk Measurement Market Risk Credit Risk Insurance Risk Operational Risk Business Risk

Sicherheit als Ziel des Unternehmens Jede Gefährdung ruft das Bedürfnis nach Sicherheit hervor! Ertrag / Gewinn Unabhängigkeit Wachstum Unternehmens- ziele Soziale Ziele Sicherheit Vgl. Bedürfnispyramide des amerikanischen Psychologen A. Maslow (“Motivation and Personality”, 1954): Sicherheit ist an zweiter Stelle der menschlichen Bedürfnisse. Unternehmen ist komplexer. Zusammenhang zwischen Risiko und Risikobereitschaft und Streben nach Sicherheit =? Ertrag und Gewinn Kriterium: Rentabilität und Wirtschaftlichkeit Unabhängigkeit Freie Entscheidung (kein übergrosserer Einfluss externer) Durch gutes Management, soldie finazielle Basis und realistische Planung Unternehmenswachstum und Innovation Nicht nur via Aquisition, neue Märkte, sondern v.a. via Innovationen Soziale Ziele Verantwortung gegenüber Personal, Kunden, Lieferanten, Umfeld,... Sicherheit Mögliche Gefahren erkennen und Unternehmen vor Schäden schützen Ziele sind nicht voneinander unabhängig (z.B. Gewinn-Innovation) Quelle: F. Metzger: Arbeitshandbuch Risiko-Management, 1980

Stufenweise Reduktion des Gesamtrisikos Risikovermeidung Schadensbegrenzung Gesamtrisiko Überwälzung Rest- risiko z.B. Versicherung z.B. Sprinkleranlage z.B. Rauchverbote

RISK CASCADES Overall effect Primary risk Secondary risk Tertiary risk Example Terrorist attack with massive destruction Reduced operation of companies Overall economic downturn due to reduced demand

Stufen der Risiko-Analyse Stufen Bezeichnung Vorgänge 1 Vorbereitung Festlegen der Risikobereiche Katalog der Störungsfaktoren Katalog der Schadensformen 2 Risiko-Identifikation Erfassung der Gefährdungen nach Bereichen, Ursachen, Schadensformen 3 Risiko-Bewertung Prognose über Schadens-wahrscheinlichkeit und Schadensgrösse 4 Risiko-Beurteilung Einteilung der Risiken nach Schweregrad und mögliche Auswirkungen 5 Ist-Zustand der Erfassung und Beurteilung der Risiko-Bewältigung Wirksamkeit, Kosten und Zuverlässigkeit 6 Sicherheitsbedarf Ermittlung, wo zusätzliche risiko-politische Massnahmen erforderlich sind Wichtigste Grundregeln für die Risikoerkennung: Regel 1: Nicht nur eine, sondern mehrere Techniken der Risiko-Erkennung sind anzuwenden Regel 2: Das Hauptaugenmerk muss auf die Risiken mit grossem Schadenspotential gerichtet werden (sog. Katastrophenprinzip) Regel 3: Bei der Risikobewertung und -beurteilung müssen nicht nur die direkten, sondern wenn möglich auch die Folgeschäden berücksichtigt werden. Regel 4: Auch bereits versicherte Risiken müssen im Gefährdungsbild enthalten sein. Regel 5: Das Gefährdungsbild muss regelmässig - mindestens einmal im Jahr - eingehend geprüft werden. Quelle: F. Metzger: Arbeitshandbuch Risiko-Management, 1980

ST. GALLER RISIKOBEGRIFF Risiko = Summe der Möglichkeiten, dass sich die Erwartungen des Systems Unternehmung aufgrund von Störprozessen nicht erfüllen. Geldaspekt ökonomische Sphäre soziale Sphäre technische Sphäre Güteraspekt Quelle: M. Haller: Risikomanagement und Risiko-Dialog, 1992 Mittel und Strategien zur Ziel-erreichung mögliche Störprozesse bewusst gesetzte Ziele (Pläne) vorausgesetzte Randbedingungen Ökologische Basis

Mathematische Risikodefinition: R = P x A Risiko = Eintretenswahrscheinlichkeit x Ausmass des Ereignisses Kritikpunkte: Gleiche Risikowerte subjektiv nicht als gleich empfunden Erfassung nicht mathematisch messbarer Auswirkungen (Angst, Überforderung,...) ist sehr schwierig Mangelnde Erfahrung bei seltenen Ereignissen Fehlinterpretationen durch falsche Annahmen (insbesondere bei sehr kleinen Wahrscheinlichkeiten) Der mathematische Ansatz ist in naturwissenschaftlichen Kreisen weit verbreitet, weil - das analytische Verfahren die Risikoberechnung erlaubt - die Eintreffenswahrscheinlichkeit bestimmt werden kann - das Ausmass messbar ist

BEURTEILUNG RISIKO INVESTITIONEN Inakzep-table Investi-tionen Unatt-raktive Investi-tionen Va-banque Spiel Hohes Risiko Inakzep-table Investi-tionen Frag-würdige Investi-tionen Gute Investi-tionen Technischer Neuigkeitsgrad Mittleres Risiko Niedriges Risiko Unatt-raktive Investi-tionen Attrak-tive Investi-tionen Gute Investi-tionen Markt Neuigkeitsgrad niedrig mittel hoch Markt Attraktivität Quelle: R. Hänggi: Risikomanagement und Simultaneous Engineering, 1996

Die 3 Dimensionen des Risiko-Managements (II) 2. Analyse der Sicherheitslage PHASEN DES RM 5. Ausführung und Kontrolle 3. Mögliche Massnahmen 4. Risikopolitik und ABLAUF - 1. Risiko-Analyse Sicherheitsplan MASSNAHMEN Risikoveranlagung Risikoverminderung Schadensminderung Risikokontrolle Risikofinanzierung TEILZIELE 1. Verstärken des Risikobewusstseins 2. Entwickeln einer Sicherheitspolitik 3. Massnahmen zur Schadensbegrenzung 4. Kostengünstig und wirksam versichern 1. Welche Zielsetzungen verfolgt das Risiko-Management, welche Aufgaben sind ihm gestellt? 2. Mit welchen Methoden und Techniken arbeitet das Risikomanagement? 3. Welche Massnahmen stehen dem Risiko-Management zur Verfügung? In Anlehnung an: F. Metzger: Arbeitshandbuch Risiko-Management, 1980

AUSWAHL AN FRAMEWORKS Aktivitäten Frameworks Risikoidentifikation Im Folgenden detailliert Aktivitäten Frameworks Risikoidentifikation Risikostrukturierung, Kernprozessanalyse, Kreativworkshops Risikobewertung Value-at-Risk, Cashflow-at-Risk/Earnings-at-Risk, Beta-Risiko, Credit Portfolio View, Energy Portfolio View Analysephase Risikodokumentation Risikolandkarte, quantitativer Risikobericht Identifikation strate-gischer Optionen Strukturierung von Risikostrategien, risikoadjus-tierte Performancemaße, Decision Tree Analysis, Realoptionsmethode Entscheidungs- phase Kapitalmanagement Abgleich und Steuerung Risikotragfähigkeit vs. übernommene Risiken, wertorientierte Unterneh-menssteuerung, Kapitalallokation auf Geschäfts-bereiche Risikoorganisation Anpassung Prozesse Organisa- torische Verankerung Quelle: McKinsey

RISIKOADJUSTIERTE PERFORMANCEMASSE Gegenüberstellung Vor- und Nachteile Tatsächliches Ergebnis in Mio. EUR ROVAR = Return on Value at Risk Performance Leicht zu verstehen Performance- ziel auf VaR: 20% Keine Unterscheidung zwischen risikolosem und risikobehafteten Ergebnis 1,2 1,0 Keine Berücksichtigung Zielrendite RORAC = Return on Risk-adjusted Capital RAROC 0,8 Unterscheidung zwischen risiko-losem und risikobehaftetem Ergebnis RORAC 0,6 Keine Berücksichtigung Zielrendite 0,4 Risikolose Verzinsung (6%) RAROC = Risk-adjusted Return on Capital 0,2 Unterscheidung zwischen risiko- losem und risikobehaftetem Ergebnis ROVAR Value at Risk in Mio. EUR Berücksichtigung Zielrendite 1 2 3 4 5 6 7 8 Zielrendite schwer zu bestimmen Negative Motivationseffekte möglich Beispiel 10 Mio. EUR investiertes Kapital 5 Mio. EUR Value at Risk Quelle: McKinsey

"VERTEIDIGUNGSLINIEN" BEI DER BESTIMMUNG DER RISIKOTRAGFÄHIGKEIT ILLUSTRATIVES BEISPIEL in Prozent Wahrscheinlichkeit für Verzehr des ökonom. EK mindestens bis zum jeweiligen EK-Anteil* Ökonomisches Eigenkapital (EK) Öffentlichkeits- wirksamkeit 100% Stille Reserve 21,70 Minimal Geplante Gewinn- thesaurierung 17,70 Geplante Gewinn- ausschüttung 14,30 Rücklagen 0,50 Hoch (existenz- gefährdend) Gezeichnetes Eigenkapital 0,01 * Annahme: normal verteilte Risiken Quelle: McKinsey

BETRACHTUNG VON ERGEBNIS VS. ÖKONOMISCHES EIGENKAPITAL in Währungseinheiten ILLUSTRATIVES BEISPIEL Ergebnis, kumulativ Rendite* auf ökonomischen Eigen- kapitalbedarf < Zielrendite (z.B. 15%) 175 150 Geschäftsbereich 5 Geschäftsbereich 4 125 Geschäftsbereich 3 100 75 Geschäftsbereich 2 50 25 Geschäftsbereich 1 Ökonomischer Eigenkapital- bedarf, kumulativ 200 400 600 800 1.000 * Rendite entspricht in dieser Darstellung der Steigung der Kurve Quelle: McKinsey