ORGANISATIONSENTWICKLUNG PRINZIPIEN UND STRATEGIEN VON VERÄNDERUNGSPROZESSEN Kapitel 5 Projekte als Kern organisationaler Veränderungsstrategien Benjamin Enders Falko Hark Organisationsentwicklung als pädagogisches Handlungsfeld

Gliederung 1.Projektorganisation 1.1. Definitionen und institutionelle Einbindung von Projekten 1.2. Projektmanagement 1.3. Arbeitsweise der Projektgruppe 1.4. Rolle und Aufgaben des Projektsprechers 1.5. Projektstart

2. Projektmanagement als phasenorientierter Lösungsprozess 2.1. Pläne 2.2. Analyse der Ausgangssituation 2.3.Zielerklärung und –konkretisierung 2.4.Systematisierung von Lösungswegen: Der Projektstrukturplan

3.Zeitliche, personelle und finanzielle Gestaltung: der Projektablaufplan 3.1Projektablaufplan 3.2 Feinplanung 3.3 Methodische Verfahren zur Erstellung eines Projektablaufplans 3.4 Controlling 3.5 Evaluation und Transfer 3.6 Projektabschluss 3.7 Action Learning

Projektorganisation

Definitionen und institutionelle Einbindung von Projekten  Merkmale eines Projekts:  Vorhaben, welches durch eine spezifische Organisationsform gekennzeichnet ist  Im Rahmen von Organisationsentwicklungsprozessen lässt sich die Definition wie folgt akzentuieren:

Definitionen und institutionelle Einbindung von Projekten

Projektmanagement  = Die Planung, Organisation, Steuerung und Überwachung des Vorgehens bei Projekten

Arbeitsweise der Projektgruppe  Aufgabe der Projektgruppe:  Präzisierung der grob umrissenen Projektaufgaben und den Zielsetzungen  Entwicklung von Lösungsansätzen  Entscheidungen über geeignete Methoden und Verfahren treffen  Erstellung von Zeit- und Kostenplänen  Projektverlauf kontinuierlich überwachen

Arbeitsweise der Projektgruppe  Zusammensetzung der Projektgruppe:  Mitarbeiter aus höherer Führungsebene  können intensiv dazu beitragen, dass die Projektergebnisse umgesetzt werden  Zeitbudget besonders knapp  Mitarbeiter mit unterschiedlichen Berufsausbildungen und aus verschiedenen Abteilungen  Sichtweisenpluralismus

Arbeitsweise der Projektgruppe  Länger tätige Mitarbeiter  Einbringung organisationsspezifischer Erfahrungen  „Jüngere“ Mitarbeiter  Möglicherweise neuer Blick auf Probleme  Projektteam: 5-7 Arbeiter  Gefahren bei zu großer Anzahl:  Organisatorisch: Abstimmungsprobleme  Inhalt: Schwierigkeiten gemeinsame Strategien zu finden  Gruppendynamische Probleme

Rolle und Aufgaben des Projektsprechers  Sprecher ≠ Leiter  Weder fachliche noch Arbeitsrechtliche Weisungsbefugnisse  Hat lediglich eine stärkere Verantwortung für die Steuerung des Projektprozesses  Projektverlauf insgesamt sowie das Inhaltliche Ergebnis soll von der Gruppe gemeinsam verantwortet werden  Sprecher = Herausgehobener unter Gleichen

Projektstart  Ziele eines Workshops:  Gemeinsamer Informationsstand aller Projektgruppenmitglieder über die Intentionen der Leitung  Besseres „kennenlernen“ der Mitglieder  Aneignung von Methoden und Verfahrender Projektbearbeitung  Beginn der gemeinsamen Arbeit: wenig präzise Ziele werden konkretisiert

Projektmanagement als phasenorientierter Lösungsprozess

Pläne  Unverzichtbare Pläne in der Organisationsentwicklung:  Zielsystem bzw. Zielplan  Projektstrukturplan  Projektablaufplan mit Meilensteinen

Analyse der Ausgangssituation  Problembeschreibung:  Zusammentragung und Ordnung von Erfahrungen, Informationen, Fakten und Meinungen (Wie sieht die konkrete Ausgangssituation aus? Wie wird sie aus wessen Perspektive beschrieben?)  Problemanalyse:  Aufzeigen von hypothetischen Zusammenhängen, vermuteten Interdependenzen bzw. Wechselwirkungen zwischen den Einflussfaktoren auf die Ausgangssituation (Welche Regeln halten den bisherigen Handlungsverlauf aufrecht?)

Zielerklärung und -konkretisierung  Warum?  Zielkonzept bleibt global, falls man es nicht auf eine anschauliche Ebene herunter bricht  Später kann besser kontrolliert werden ob die Ziele erreicht wurden  Alle an der Projektarbeit beteiligten sollen an der Definition von Zielen mitarbeiten um die gleichen Vorstellungen zu besitzen

Zielerklärung und -konkretisierung  Es sollte mehr Zeit für die Zielsetzung anstatt für die Analyse der Ausgangssituation genutzt werden  Projektmitglieder und Leitungsebene haben ein starkes Interesse an Veränderungszielen und effizienten Wegen aus der „Misere“ heraus

Zielerklärung und -konkretisierung  Formulierung von Zielen sollte auf zwei Ebenen geschehen:  Rahmenziele  beschreiben die Projektziele auf einer allgemeinen Ebene. Sie haben zugleich einen identitätsstiftenden Charakter für die Arbeit der Projektgruppe.  Ergebnisziele  beschreiben, an welchen Merkmalen man konkret erkennen kann, dass die Rahmenziele und damit auch das Projektziel erreicht sind

Zielerklärung und -konkretisierung  Funktionen der Zielklärung/Konkretisierung  Orientierungsfunktion: Ziele geben die Richtung für den gesamten Prozess der Projektbearbeitung an  Selektionsfunktion: Die erarbeiteten Ziele erleichtern in der Phase der Lösungssuche vorhandene Alternativen im Hinblick auf ihren Beitrag zur Zielerreichung zu bewerten und auszuwählen

Zielerklärung und -konkretisierung  Koordinationsfunkton: Orientierung an Zielen trägt dazu bei, dass die einzelnen Aktivitäten aufeinander abgestimmt werden können (Projektbearbeitung kann systematisch erfolgen)  Kontrollfunktion: Die Formulierung möglichst konkreter Ergebnisziele erleichtert es, bei der Gesamtevaluierung am Ende des Vorhabens den Erfolg als Grad der Zielerreichung zu beurteilen

Systematisierung von Lösungswegen: Der Projektstrukturplan  Der PSP gibt darüber Auskunft, was in einem Projekt alles zu tun ist  In der Regel eine graphische Übersicht (enthält alle notwendigen Aktivitäten)  Unterste Ebene des PSP= Arbeitspakete (AP)  voneinander abgrenzbare und in sich geschlossene Aktivitäten  Mehrere AP werden einer Teilaufgabe zugeordnet

Systematisierung von Lösungswegen: Der Projektstrukturplan  Gründe zur Erstellung eines PSP:  Logische Abfolge des Problemlöseprozesses  Trägt dazu bei, die Komplexität des Projektes zu reduziere  Guter Überblick  Erleichtert eine transparente Information und Kommunikation über die offenstehenden Aufgaben  Gute Grundlage für Ablauf- und Zeitplanung

Systematisierung von Lösungswegen: Der Projektstrukturplan  Gute Voraussetzung für die Schätzung der Projektkosten  Fördert das ganzheitliche Denken, da man das Projekt insgesamt im Blick behält

Systematisierung von Lösungswegen: Der Projektstrukturplan  Methodisches Vorgehen zur Erstellung eines PSP:  Das Prinzip „bottom up“  Das Prinzip „top down“

Zeitliche, personelle und finanzielle Gestaltung: der Projektablaufplan Verteilung der Teilaufgaben und Arbeitspakete aus dem Projektstrukturplan auf den Projektzeitraum Dient zur Kontrolle und Steuerung des Projektvorhabens Dazu bedarf es einer Grobplanung (Projektablaufplan [PAP])

Projektablaufplan (PAP) Grober Überblick über logische und zeitliche Abfolgen der Teilaufgaben Beispiel: In welcher Zeit muss welcher Arbeitsschritt abgeschlossen sein, damit der nächste beginnen kann? Wo liegen vermutlich kritische Zeitpunkte, an denem im Sinne von „Meilensteinen“ über die Fortführung des Projekts entschieden werden muss?

Projektablaufplan (PAP) Meilensteine: Wichtige Zwischenstationen/ Schlüsselereignisse Markieren Abschluss von wichtigen Projektschritten Dienen der Überprüfung des Erreichten Zeitpunkte in denen entschieden wird, ob das Projekt in der begonnene Form fortgeführt, modifiziert oder abgebrochen wird

Feinplanung Detailierte Planung der einzelnen Aktivitäten Beispiel: Wie viel Zeit brauchen die einzelnen Aktivitäten genau? Wer, macht mit wem, was bis wann? Welche Kosten werden verursacht? → Differenzierung zwischen Projektablaufplan und Feinplanung nötig, da kurzfristige und mittelfristige Entscheidung sinnvoll getroffen werden müssen (d.h 2-6 Monate im Voraus)

 Projektablaufplan wird von den Projektmitgliedern kriterienorientiert und wenn möglich konsensuell erstellt  -> erhöht die Wahrscheinlichkeit das in der Realisierungsphase die Entscheidungen von allen mitgetragen werden  -> in der Phase der Realisierung der Planung kann es vorkommen, dass Arbeitspakete verändert, abgespeckt oder fallengelassen werden müssen (kann Überarbeitung des Projektstrukturplans oder sogar die Revidierung der Zielsysteme erfordern)

Methodische Verfahren zur Erstellung eines Projektablaufplans  Balkenpläne mit Anfangs- und Endpunkten  Bei sehr komplexen (meist technischen Projekten) Aufgaben lohnt sich die Netzwerktechnik

Controlling  Feststellung, Analyse und Bewertung von Planabweichungen während der Durchführung  erneute Prüfung der Machbarkeit  Systematische Überwachung des Projektfortschritts Mögliche Einflussfaktoren: - Zeit, Personal und Geld - die Einstellungen und Erfahrungen, das Wissen und soziale Kompetenz der Mitglieder - Einstellung und Wahrnehmung anderer Abteilungen oder Teams - Gesamtorganisation - das organisationsexterne Umfeld

Controlling Auch bei gründlicher und genauer Planung kann es zu Abweichungen von den festgelegten Zielen und Vorgaben kommen. Gründe (vgl. auch Boy u.a S.134): - Verabredete Termine können –aus welchen Gründen auch immer – nicht eingehalten werden - Ergebnisse von Recherchen erfordern veränderte Maßnahmen - notwendige Personaleinsatz wurde unterschätzt - Unvorhergesehene externe Einflüsse zwingen zu einer Kursänderun - Es sind Fehler in der Arbeitsausführung aufgetreten - Psychosoziale Faktoren beeinträchtigen den Projektfortschritt

Controlling  Möglichst frühe Feststellung von Abweichung innerhalb der Realisierungsphase  -> Vermeidung eines Dominoeffekts Ansatzpunkte für eine Korrektur von Ist-Soll- Abweichungen: - Abänderung bzw. Neudefinition der Projektziele, insbesondere Reduktion der im vorgesehenen Projektzeitraum zu erreichenden Ziele

Controlling  Erhöhung der beteiligten Mitarbeiter bzw. deren Freistellung für die Projektarbeit  Maßnahmen zu Motivierung der Projektmitglieder, z.B. durch eine Klausur zur Unterstützung der Teamentwicklung  Veränderte Maßnahmen/ Wege  Sofern nötig – Bearbeitung von Konflikten im Projektteam

Controlling  Risikominimierung durch Trendanalysen  Maßnahmen zur (Gegen-) Steuerung können unerwünschte Nebeneffekte erzeugen Bsp.: Qualitätsverlust bei Maßnahmen der Zeit und Kosteneinsparung

Controlling  Projektsteuerung ist Aufgabe des Projektsprechers  wird durch Projektteam unterstütz (projektinternes Controlling)  Leitung bzw. Koordinationsgruppe (projektexternes Controlling)

Controlling Mögliche Instrumentarien für das Controlling und die Steuerung des Projektverlaufs: - Sitzungen des Projektteams - Protokolle der Projektgruppe - Ablaufplan mit Meilensteinen - Trendanalyse

Evaluation und Transfer  Zentraler Baustein eines OE- Prozesses Problem: - Meist weiche, schlecht isolierbare und empirisch schwer messbare Faktoren

Evaluation und Transfer Gegenstand der Erfolgsprüfung:  Effektivität (Ziel erreicht? Qualität? Teilprodukte)  Effizienz (veranschlagte Kosten/ vorgegebene Termine eingehalten)  Arbeits- und Lernprozess

Evaluation und Transfer Art und Weise der Feststellung des Erfolges - Wer stellt den Erfolg fest und bewertet ihn? - Wie bzw. mit welchen Methoden geschieht die Erfolgsfeststellung und – bewertung? - Womit wird das festgestellte Ergebnis verglichen? - Wann wird der Erfolg festgestellt und bewertet

Methodisches Vorgehen beim Projektabschluss 2 Ebenen:  Bilanz der Projektgruppe  Bilanz der gesamten Organisation

Projektabschluss  Verdiente Anerkennung und Würdigung für das Projektteam  Formale Entlassung/ Auflösung der Projektgruppen  -> vollständige Reintegration der Mitarbeiter in ihre jeweiligen Abteilungen

Projektabschluss  Lernprozess allen Mitarbeitern zugängig machen  Auswertung mit dem Berater  Vielleicht Trauer der Projektmitglieder über das Ende des Projekts

Action Learning (AL)  Lernpartnerschaften von Projektleitern bzw. Projektsprechern  Selbstorganisierter Erfahrungsaustausch  Hoher Grad an Selbstorganisation  Freiwillige Teilnahme  Lerngemeinschaften, Lerngruppen Lernpartnerschaften  Erfahrungsaustausch

Action Learning (AL)  Kollegiale Reflektion von alltäglichen Schwierigkeiten und Problemen  nach neuen Lösungen suchend

Fragen ???