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Mit Organisation aus der Krise –

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Präsentation zum Thema: "Mit Organisation aus der Krise –"—  Präsentation transkript:

1 Mit Organisation aus der Krise –
Abbau, Umbau und Aufbau von Erfolgspotenzialen Dr. Norbert Bach Lehrstuhl BWL II Justus-Liebig-Universität Gießen

2 Agenda Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen Abbaukonzepte Umbaukonzepte Aufbaukonzepte Fazit

3 Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen
Nicht jede Beeinträchtigung ist eine Krise Unternehmenskrise = konkrete Gefährdung der Existenz Unter- nehmenskrise in der anfänglichen Form der Störung Störung = Dysfunktionalitäten im Bereich der sachlichen Elemente konflikt-bedingte Unter- nehmens- krise Konflikt = latente oder manifeste Gegensätze zwischen Individuen oder Gruppen im Unternehmen Katastrophe = unabwendbare Unter- nehmenskrise ohne Chance auf Fortbestand des Unternehmens Quelle: nach Krystek 1999, S. 10

4 Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen
Jede Krise beinhaltet die Chance zur Strategischen Erneuerung Die chinesischen Schriftzeichen für Krise sind zusammengesetzt aus den Symbolen für: Gefahr und Chance

5 Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen

6 Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen
Das Wesen von Organisation wird anhand von drei Merkmalen deutlich: Regelungszeitpunkt: präsituativ = keine Improvisation Regelungsobjekt: Aktionen = kein Abwarten, Handlungsbezug Regelungsbereich: System = kein Stückwerk Organisation ist die präsituative Regelung der Aktionen in einem System

7 Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen
Der Weg aus der Krise führt typischerweise über Abbau, Umbau und Aufbau von Erfolgspotenzialen Umsatz Abbau: Liquiditäts- sicherung Umbau: Kosten- senkung Aufbau: Konsoli- dierung t

8 Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen
Ein Konzept ist eine idealtypisches Vorstellungsmodell idealtypisches Problem idealtypische Lösung Organisationskonzept = idealtypische Organisationslösung für ein idealtypisches Organisationsproblem

9 Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen
Umsatz Abbau Umbau Aufbau t Lean Management Dezentralisierung Vertikale Integration Outsourcing Supply-Chain-Mgt. Mass Customization Organisationskonzepte Prozess- optimierung Center- Organisation Layer Competition

10 Anforderungen der Krisenbewältigung
Die Eignung eines Organisationskonzepts zur Krisenbewältigung kann anhand von sechs Kriterien beurteilt werden. Chancen Risiken Aufbau: Konsoli- dierung Abbau: Liquiditäts- sicherung Umbau: Kosten- senkung t Umsatz Liquiditätsbedarf Spezifität und Verfügbarkeit des benötigten Know-how Zeitdauer bis Wirkung Mitbestimmungs- pflicht

11 Agenda Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen Abbaukonzepte Umbaukonzepte Aufbaukonzepte Fazit

12 Ein Beispiel für Abbaumassnahmen

13 Abbaukonzepte: Lean Management
Problem: Wasserkopf / Entscheidungsqualität / Zeitbedarf Ziel: Verbesserung der Entscheidungsqualität / der Führung, Abbau von Personalkosten Mittel: Verringerung der Leitungstiefe üblicherweise verbunden mit Personalabbau

14 Abbaukonzepte: Lean Management
Richtig eingesetzt über wiegen beim Lean Management die Vorteile die Risiken des Organisationskonzepts auf Motivationsverlust und Gefahr des Weggangs von Leistungsträgern Überforderung der Führungskräfte durch hohe Leitungsbreite Anlaufschwierigkeiten Übersehen wichtiger Details kürzere und schnellere Entscheidungswege Entscheidungen näher am Problem Geringerer Personalbedarf

15 Beurteilung Lean Management
Legende innen: niedrig / gering außen: hoch

16 Abbaukonzepte: Outsourcing
Problem: Unterauslastung / mangelnde Wettbewerbsfähigkeit Ziel: Verbesserung der Kapazitätsauslastung, der Qualität, der Kostenposition Mittel: Fremdvergabe ausgewählter Funktionen an Dritte, Verringerung der Fertigungstiefe

17 Abbaukonzepte: Outsourcing
Auch beim Outsourcing überwiegen die Vorteile, sofern die richtigen Anwendungsbedingungen vorliegen Fehleinschätzungen bei der Auswahl der Outsourcing-Funktionen Wahl des falschen Dienstleisters Aufbau einer Demand- Organisation notwendig interne Kopplungen werden vernachlässigt Know-how Abfluss Verbesserung der Wettbewerbsposition Verbesserung der Kostenposition Geringerer Personalbedarf (qualitativ/quantitativ) Know-how Zufluss

18 Beurteilung Outsourcing
Legende innen: niedrig / gering außen: hoch

19 Abbaukonzepte: Prozessoptimierung

20 Abbaukonzepte: Prozessoptimierung
Problem: mangelnde Effizienz, Liegezeiten, Doppelarbeiten etc. Ziel: Verbesserungen von Kosten, Zeit, Qualität Mittel: Schnittstellenreduktion, Simultaneous Engineering, Elimination von Prozessschritten

21 Abbaukonzepte: Prozessoptimierung
Trotz der Gefahren der Elimination qualitätsrelevanter Aktivitäten sollte Prozessoptimierung als Daueraufgabe verankert werden Elimination qualitäts- relevanter Aktivitäten Arbeit an den „falschen“ Prozessen hoher Aufwand ohne sicheren Ertrag hohe Anforderungen an die Mitarbeiter Verbesserung der Wettbewerbsposition Verbesserung der Kostenposition Know-how Aufbau

22 Beurteilung Prozessoptimierung
Legende innen: niedrig / gering außen: hoch

23 Agenda Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen Abbaukonzepte Umbaukonzepte Aufbaukonzepte Fazit

24 Umbaukonzepte: Dezentralisierung
= Entscheider Problem: mangelnde Marktnähe, lange Entscheidungswege Ziel: Verbesserungen der Marktorientierung und der Entscheidungsprozesse Mittel: Spartenorganisation, Entscheidungsdezentralisation, Delegation

25 Umbaukonzepte: Dezentralisierung
Dezentralisierung im richtigen Umfang hilft, Wettbewerbspositionen zu festigen oder gar auszubauen hohe Anforderungen an die dezentralen Mitarbeiter evtl. Doppelarbeit und organisatorischer Slack Veränderung des Führungsanspruch an der Unternehmensspitze erforderlich Halten / Stärken der Marktposition Chance zur Kundenbindung

26 Beurteilung Dezentralisierung
Legende innen: niedrig / gering außen: hoch

27 Umbaukonzepte: Supply Chain Management
Problem: mangelnde Abstimmung mit externen Partnern Ziel: Verbesserungen von Kosten, Zeit, Qualität Mittel: Organisatorische Verankerung von Schnittstellenmanagement, IT-Vernetzung

28 Umbaukonzepte: Supply Chain Management
Der Erfolg von Supply Chain Management hängt auch vom Engagement und der Offenheit der Wertschöpfungspartner ab Offenlegung betrieblicher Informationen Bindung an Partner hoher Invest in IT noch nicht etablierte Standards Verbesserung der Wettbewerbsposition Bindung von Partnern Verbesserung der Kostenposition Know-how Zufluss

29 Beurteilung Supply Chain Management
Legende innen: niedrig / gering außen: hoch

30 Umbaukonzepte: Center-Organisation
Problem: mangelndes Kostenbewusstsein, fehlende Marktorientierung Ziel: Verbesserungen von Kosten, Zeit, Qualität Mittel: Einführung von Budgets (Cost-Center) über Verrechnungspreise bis hin zu rechtlichen Verselbständigung von Teilbereichen

31 Umbaukonzepte: Center-Organisation
Das Profit-Denken innerhalb des Unternehmens darf nicht zur Vernachlässigung der Synergien führen hoher Steuerungsaufwand Zersplitterungsgefahr Demotivationseffekte Nebenbedingungen: Wettbewerbsfähigkeit der Center Einhaltung des Kongruenzprinzip interne Markt- und Wettbewerbsorientierung Motivationseffekte Kundenorientierung

32 Beurteilung Center-Organisation
Legende innen: niedrig / gering außen: hoch

33 Agenda Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen Abbaukonzepte Umbaukonzepte Aufbaukonzepte Fazit

34 Aufbaukonzepte: Vertikale Integration
Beschaf-fung Ferti-gung Absatz Kunde 1st-tier-supplier 2nd-tier-supplier 3rd-tier-supplier 3rd-tier-supplier 2nd-tier-supplier Beschaf-fung bisheriger supplier Ferti-gung Absatz Kunde Problem: Abhängigkeit von Zulieferern Ziel: Unabhängigkeit, zusätzliche Wertschöpfung Mittel: Übernahme vorgelagerter Wertschöpfungsstufen, Ausweitung der Fertigungstiefe

35 Aufbaukonzepte: Vertikale Integration
Vertikale Integration sollte nur bei hoher Abhängigkeit vom Lieferanten oder ausreichenden Marktpotenzialen vorgenommen werden hoher Investitionsbedarf Umbau der Steuerungs- und Führungssysteme Zusätzliches Geschäftsrisiko Sicherung der Wettbewerbsposition Strategische Flexibilität zusätzliche Wertschöpfung Know-how Zufluss

36 Beurteilung Vertikale Integration
Legende innen: niedrig / gering außen: hoch

37 Aufbaukonzepte: Mass Customization
Problem: Individualisierung als Kernbedürfnis der Kunden Ziel: kundenindividuelles Angebot zu konkurrenzfähigen Preisen Mittel: Aufbau von Kundenschnittstellen und organisatorische Verankerung der Kundenaktivitäten im Wertschöpfungsprozess

38 Aufbaukonzepte: Mass Customization
Nicht alle Geschäfte eignen sich für Mass Customization hoher Investitionsbedarf hoher IT-Aufwand Umdenken im Vertrieb Nebenbedingungen: geeigneter Wertschöpfungsprozess Marktpotenzial gegeben Halten und Ausbau der Marktposition Kundenorientierung Preispremium

39 Beurteilung Mass Customization
Legende innen: niedrig / gering außen: hoch

40 Aufbaukonzepte: Layer Competition
Markt für Beschaffungs-dienstleistungen Beschaffung Produktion Absatz Problem: fehlender Marktzugang für wettbewerbsfähige Betriebszweige Ziel: Erschließen von Geschäftspotenzialen Mittel: Aufbau von Marketing- und Vertriebsstrukturen

41 Aufbaukonzepte: Layer Competition
Das unternehmerische Denken fällt bisherigen Zentralfunktionen oft schwer i.d.R. Kulturwandel nötig zeitaufwendiger Kundenaufbau Risiko der Tragfähigkeit des Geschäftsmodells Aufbau neuer Geschäfte Risikostreuung Kapazitätsauslastung

42 Beurteilung Layer-Competition
Legende innen: niedrig / gering außen: hoch

43 Agenda Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen Abbaukonzepte Umbaukonzepte Aufbaukonzepte Fazit

44 Fazit Prozessoptimierung, externe Vernetzung über Supply-Chain-Management und die Vermarktung vorhandenen Know-hows sind die richtigen Schritte Umsatz Abbau Umbau Aufbau t Lean Management Dezentralisierung Vertikale Integration Outsourcing Supply-Chain-Mgt. Mass Customization Prozess- optimierung Center- Organisation Layer Competition

45 Fazit Organisation trägt maßgeblich zur Krisenbewältigung bei, wenn die Konzepte situationsgerecht ausgewählt und umgesetzt werden: Abbaukonzepte: Gesund schrumpfen Umbaukonzepte: tragfähige Basis schaffen Aufbaukonzepte: Zukunft gestalten / Märkte entwickeln Unabhängig von den jeweiligen Inhalten ist Projektmanagement eine Schlüsselfähigkeit zur Umsetzung der Organisationskonzepte


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