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Storytelling in Unternehmen Wozu?. Eine Geschichte… Nachdem Herr Benjamin in den wohlverdienten Ruhestand gegangen war, rutschten die Umsätze der Firma.

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Präsentation zum Thema: "Storytelling in Unternehmen Wozu?. Eine Geschichte… Nachdem Herr Benjamin in den wohlverdienten Ruhestand gegangen war, rutschten die Umsätze der Firma."—  Präsentation transkript:

1 Storytelling in Unternehmen Wozu?

2 Eine Geschichte… Nachdem Herr Benjamin in den wohlverdienten Ruhestand gegangen war, rutschten die Umsätze der Firma Tauchtief rasant in den Keller. Obwohl kurz nach dem Ausscheiden des Herrn Benjamin ein adäquater Nachfolger berufen wurde, dauerte es mehrere Monate bis das Unternehmen wieder schwarze Zahlen schrieb.

3 Was war das Erfolgsrezept des Herrn Benjamin?

4 Das hätte das Unternehmen auch gerne gewusst!

5 Wie kann unternehmerisch wichtiges Mitarbeiterwissen identifiziert und im Unternehmen verbreitet werden?

6 Was ist das für ein Wissen? Offensichtlich keins, das einfach vermittelbar ist. Es scheint auch nicht in Büchern auffindbar.

7 Was sagt die Theorie? Die Frage nach dem Management von Wissen ist nicht neu. In der Betriebswirtschaftslehre hat sich das Wissensmanagement bereits etabliert. Es gibt verschiedene Auffassungen über die Art des geheimnisvollen Mitarbeiterwissens.

8 Konvertierung von Wissen - ein Ansatz der Wissensmanagementdiskussion Michael Polanyi war ein ungarischer Chemiker und Philosoph. Er unterschied explizites und implizites Wissen. Explizites Wissen umfasst Fakten und Regeln, dokumentierte Erfahrungen und ist reproduzierbar. Implizites Wissen ist nicht von der Person zu trennen, steuert unbewusst die Handlung und kann nicht vollständig beschrieben oder analysiert werden. Ikujirō Nonaka, ein bedeutender Wissenschaftler des Wissensmanagements sah in der systematischen Umwandlung impliziten Wissens in explizites Wissen die Möglichkeit ungeahnte Wissensreserven zu erschließen.

9 Implizites Wissen = geheimnisvolles Mitarbeiterwissen? Prof. Dr. Georg Schreyögg Zusammenfassung impliziten Wissens: » nicht verbaler Natur » kausal amorph » handlungsgebunden » nicht vollständig substituierbar durch explizites Wissen Wie kommt nun das Unternehmen an das wertvolle Wissen?

10 Verwirklichung: Die Wissensspirale

11 Dann ist ja alles klar… Aber - wenn implizites Wissen grundsätzlich nicht-sprachlich ist, wie kann dann eine Überführung in explizites Wissen möglich sein? Wie kann das schwer verstehbare und schwer imitierbare Wissen (kausal amorph) plötzlich durch Konvertierung kausal durchdrungen werden? Und das körperliche Können, die Handlungsgebundenheit? Plötzlich übertragbar in kognitives Wissen? ?

12 Sackgasse Konvertierung? Schreyöggs Fazit: Eine Konversion ist logisch-strukturell ausgeschlossen. Die Logik des impliziten Wissens passt nicht zur These der Wissensspirale.

13 Zurück zum Unternehmen… Es gibt also unterschiedliche Arten von Wissen und entsprechend unterschiedliche Anforderungen an das betreffende Wissensmanagement. Das bisher genutzte Konversionsprinzip, also die Umwandlung von implizitem zu explizitem Wissen scheint nicht stimmig zu sein.

14 Managementempfehlung: Fehlanzeige? Oder gibt es noch Alternativen?

15 Narrationen – ein Ausweg? Narrationen sind nicht neu in der Organisationstheorie, denn Geschichten können helfen eine Organisationsidentität zu bilden. Neu ist hier ihre Bedeutung im Rahmen des Wissensmanagements. Aber was ist nun der Unterschied zwischen narrativem und implizitem Wissen…

16 Wissenschaftliches Wissen + narratives Wissen Jean-François Lyotard war ein französischer Philosoph und Literaturtheoretiker. Lyotard unterteilt das Wissen in wissenschaftliches und narratives Wissen. Wissenschaftliches Wissen als explizites Wissen macht nach Lyotard nur einen Teil des Wissens aus. Das narrative Wissen ist das breit verteilte alltägliche Wissen, das als Erzählungswissen verbreitet wird. Der Unterschied zu implizitem Wissen wird schnell deutlich: Narrationen sind verbal, sie enthalten erklärende Elemente und sind nicht handlungsgebunden. Narratives Wissen ist kollektives Wissen.

17 … und WEITER????

18 Storytelling – Eine narrative Managementmethode Storytelling ist eine Methode, mit der Wissen von Mitarbeitern über Ereignisse im Unternehmen erfasst, ausgewertet und in Form einer gemeinsamen Erfahrungsgeschichte aufbereitet wird. Ziel ist, die gemachten Erfahrungen für das gesamte Unternehmen nutzbar zu machen.

19 Die Erfahrungsgeschichte Zusätzlich zu der Erfahrungsgeschichte erhält der Leser noch Informationen über den Kontext der Geschichte und die Ziele, die mit ihr erreicht werden sollen. Die Erfahrungsgeschichte ist das Produkt der Storytelling-Methode. Ihr Umfang beträgt meist zwischen 25 und 100 Seiten. Aufgebaut ist das Dokument zweispaltig, wobei in der rechten Spalte die eigentliche Geschichte mit Originalzitaten der Beteiligten erzählt wird und in der linken Spalte Kommentare des Schreibers stehen, die den Leser zum Nachdenken über das gelesene anregen sollen.

20 Geschichtentypen Geschichten zu Statusunterschieden Geschichten über bestehende Sicherheiten oder Unsicherheiten Schöpfungsgeschichten Saure Geschichten Wiederauferstehungsgeschichten Inspirierende Geschichten In den 1970er-Jahren hatten wir als erste das Fax-Gerät erfunden. Doch wir haben es nie gebaut. Wir hatten schließlich weltweit mehr als 90%Marktanteile bei Telex-Geräten und wollten unsere Investitionen schützen. Und dann kamen die Japaner und zeigten uns, was sich damit verdienen lässt (zitiert nach Bonsen 2000, S. 87) Thier 2005

21 Die Methode Planen: Welche Ziele sollen erreicht werden? Wen soll die fertige Erfahrungsgeschichte erreichen? Was ist das Ereignis? Interviewen: verschiedene Blickwinkel Mitarbeiter aus allen beteiligten Bereichen auch Außenstehende wie Zulieferer oder Kunden Extrahieren: Zusammenstellung des Rohmaterials für die Erfahrungsgeschichte Interviews sichten und ordnen Schreiben: Gestaltung einer emotionsbetonten und beweiskräftigen Geschichte Validieren: Die fertige Geschichte wird allen Interviewten zu Lesen gegeben Verbreiten: Mittels eines Workshops wird das Erfahrungsdokument unter der Zielgruppe verbreitet

22 Das Ziel Das Ziel der Storytelling-Methode ist nicht in erster Linie das Schreiben einer Geschichte. Der Einsatz der Storytelling-Methode in einem Unternehmen kann viele Effekte haben. Erfahrungsgeschichten zu lesen macht Spaß

23 In welchen Bereichen kann Storytelling eingesetzt werden? Storytelling im Informations- und Wissensmanagement Storytelling zur Dokumentation wichtiger Projekte Storytelling in der Projektauswertung Storytelling im Qualitätsmanagement Storytelling in Veränderungsprozessen Storytelling in Kooperationen Storytelling bei "Leaving Experts Verlassen Mitarbeiter mit Expertenwissen eine Firma z.B. wegen Pensionierung oder Arbeitsplatzwechsel, ist oft keine Zeit, dieses Wissen zu sichern und weiterzugeben. Dies kann auch finanzielle Auswirkungen haben, wenn z.B. wichtige Kundenkontakte verlorengehen oder Abläufe nicht mehr nachvollzogen werden können. Storytelling ermöglicht die Dokumentation des Expertenwissens für seine Nachfolger. Storytelling im Betrieblichen Verbesserungswesen

24 Und wo ist der Haken?

25 NachteileVorteile Förderung der zwischenmenschlichen Kommunikation Stiftung von Sinn und Bedeutung für interne Ereignisse Vorgabe von Richtlinien und Entscheidungshilfen für kritische Situationen Weitergabe schwer zugänglichen Wissens von Mitarbeitern Kostensenkung für Arbeitsprozesse. fiktive Geschichten können nicht voraussehbare Assoziationen auslösen viele Verfahren sind noch nicht praxistauglich, da es noch an konkreten Hilfen zur praktischen Umsetzung fehlt

26 Das war´s! Vielleicht noch eine kleine Anmerkung…

27 Die Probleme von Unternehmen durch die ökonomisch gewollte Verknappung der Zeit, mit dem Resultat der ausbleibenden Kommunikation und Reflexion der Mitarbeiter, werden nun also mit Hilfe erkaufter Zeit externer Mitarbeiter gelöst.

28 Wir hoffen es hat euch gefallen! Ende


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