Fallstudie 2 Die Internationalisierung der Metro Group

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1 Fallstudie 2 Die Internationalisierung der Metro Group
Fachhochschule Düsseldorf University of Applied Sciences Prof. Dr. Manfred Turban Fallstudie 2 Die Internationalisierung der Metro Group

2 1. Aufbau der Metro Group Stellung der Metro Group im internationalen Einzel- und Großhandel Diversifizierter Filialkonzern im Lebensmittel-Groß- und Einzelhandel und im Nonfood-Einzelhandel Gründung der Metro AG als strategischer Management-Holding 1996 Verschmelzung eigenständiger Gesellschaften zu einem Konzern 1998 grundlegender Konzernumbau Integration des europäischen C&C-Umsatzes der Metro-Makro-Gruppe Merkmale der Konzernorganisation der Metro Group Sparten firmieren als Kapitalgesellschaften und werden von der Metro Group strategisch geführt Operatives Geschäft wird selbstständig von den einzelnen Vertriebslinien betrieben Querschnittsgesellschaften bündeln Dienstleistungen

3 Umsatzentwicklung der Metro Group (in Mrd. €)
Gesamt- Umsatz (in Mrd. €) Wachstum in % Auslands- Auslands-anteil (Vollzeit-) Beschäftigte (in Tsd.) 2007 64,3 + 10,4 38,0 59,1 280 2006 58,3 + 4,7 33,5 55,9 264 2005 55,7 (+ 4,2) 29,8 53,4 246 2004 56,4 + 5,3 27,4 49,0 251 2003 53,6 + 4,0 25,3 47,2 198 2002 51,5 23,8 46,3 192 2000 46,9 + 7,1 19,8 42,2 179

4 Ergebnisentwicklung der Metro Group (in Mio. €)
Ergebnis vor Zinsen und St. (EBIT) [in Mio. €] Jahres-überschuss (nach St.) Umsatz- Rentabilität (vor St.) (in %) Eigenkapital-rentabilität 2007 1.579 938 2,4 15,1 2006 1.564 1.196 2,7 19,7 2005 1.358 649 12,2 2004 1.720 933 18,8 2003 1.318 571 1,5 13,7 2002 1.166 502 1,6 12,1 2000 754 423 10,4

5 2. Umsatz- und Ergebnisentwicklung
Metro AG als börseneingeführte AG Grundkapital 835 Mio. € Knapp 69% des Grundkapitals bei drei Altgesellschaftern Haniel-Konzern (34,24%) Familie Schmidt-Ruthenbeck (15,77%)  beide Gesellschaftergruppen zusammen seit 2007 > 50% der Anteile Otto Beisheim (18,46%) Marktkapitalisierung der Metro AG Ende ,7 Mrd. € Ende ,8 Mrd. € Ende ,4 Mrd. € Ende ,3 Mrd. € Ende ,5 Mrd. € Ende ,5 Mrd. € Ende ,0 Mrd. €

6 3. Entstehung und Entwicklung der Metro Group
Geschichte der Metro mit C&C-Großhandel in Deutschland eng verwoben 1964 Gründung der Metro-Großmärkte GmbH & Co. KG und Errichtung der ersten C&C-Märkte bis 1980 Expansion und Internationalisierung des C&C-Großhandels Betriebsformen-Diversifikation durch Übernahmen ab 1980 1980 Beteiligung an der Kaufhof-Warenhaus AG 1992 mehrheitliche Übernahme der Asko 1993 Übernahme der Horten AG Bereinigung und Stärkung der Vertriebslinien durch Übernahmen und Verkäufe: 1997 Übernahme der Makro, Utrecht 1998/99 Übernahme von Allkauf und Kriegbaum 1999 Ausgliederung von Randaktivitäten an Verwertungsgesellschaft Divaco AG 2005 Börsengang von Praktiker AG 2006 Übernahme der Wal-Mart Deutschland GmbH 2007 Verkauf von Extra an Rewe

7 Entstehung und Entwicklung der Metro Group
Verschmelzung des Konzerns nach Gründung der Metro AG mit der Zielsetzung Nutzung von Synergien Bereinigung des Portfolios Verlagerung von Dienstleistungen in Querschnittsgesellschaften Ausgliederung von Immobiliengesellschaften Kernelemente der heutigen Konzernorganisation Metro Group als Management Holding mit Sitz in Düsseldorf (ebenso Konzerneinkauf und Führung der Vertriebslinie C&C-Großhandel) Operative Führung der anderen Vertriebslinien dezentral Auslandsgeschäft in 29 Ländern über Tochtergesellschaften gesteuert

8 4. Führungskonzeption der Metro Group
Kernelemente der Neuausrichtung des Konzerns: Bündelung der Ressourcen Fokussierung auf ausgewählte Wachstumsfelder Stärkung der Kerngeschäftsfelder Desinvestition auf Geschäftsfeldern mit geringer Rentabilität Ausrichtung auf internationale Expansion Erschließung von Synergien durch konzerninterne Dienstleistungsgesellschaften Wertsteigerung des Konzerns durch Kontinuierliches Umsatzwachstum Optimierung des Portfolios Verbesserung der Vertriebskonzepte

9 Führungskonzeption der Metro Group
Wertorientierte Unternehmensführung basierend auf Economic Value Added (EVA) als Steuerungs- und Managementsystem (EVA = Geschäftsergebnis – Kapitalkosten) Δ EVA als Bezugsgröße des variablen Vergütungssystem des Managements Metro als fokussierter international agierender Handelskonzern mit 4 Geschäftsfeldern Portfoliostrategie mit folgenden Sachzielen: Marktführung im Segment oder Position in der Spitzengruppe Nachhaltige Ertragskraft und überdurchschnittliche Rentabilität Signifikante Größe des Segments und angemessene Größe der VL Entwicklung eigenständiger „Retail Brands“ Internationalisierbarkeit der bearbeiteten VL

10 5. Portfolio der Metro Group
Spartenstruktur nach Akquisitionen bis 1997 (13 Sparten mit ca. 20 Vertriebslinien) Sparte Umsatz Ergebnis C&C-Großhandel 11.376 385,9 Warenhäuser 11.368 142,8 SB-Warenhäuser 10.787 128,1 Verbrauchermärkte 6.050 73,7 Discount-Märkte 1.536 - 74,4 Elektronik-Fachmärkte 8.686 347,0 Baumärkte 4.656 81,3 Computermärkte 4.514 37,5 Modemärkte 1.357 92,2 Schuhmärkte 815 - 30,3 Gastronomie 493 17,6 Sonstiges 2.466 68,5

11 Portfolio der Metro Group
Bereinigung des Portfolios Ende 1998: 4 Kerngeschäftsfelder mit 6 Vertriebslinien (heute 4) Vertriebslinien Umsatz Ergebnis C&C-Großhandel 36.150 1.134 Lebensmittel-Einzelhandel SB-Warenhäuser 15.505 286 Verbrauchermärkte (2007 verkauft) 5.547 38 Fachmärkte Elektronik-Fachmärkte 9.069 493 Baumärkte (2005 ausgegliedert) 4.909 54 Warenhäuser 9.491 22

12 Metro Cash & Carry Kernsparte der Metro-Group:
2007: fast 50% Umsatzanteil und ca. 59% Anteil am EBIT Metro C&C-Märkte International einheitliches Basisvertriebskonzept 3 verschiedene Marktformate Landesspezifisches Sortiment von bis zu Artikeln Bearbeitung gewerblicher Kunden und Großverbraucher Marktstellung Inland Marktanteil › 59% Marktführer Westeuropa mit differenzierten Vertriebskonzepten Wachstumsschwerpunkt in Osteuropa und Übersee Investitionsschwerpunkt im Ausland: Umsatzanteil 82%

13 Metro Cash & Carry Umsatz- und ertragsstärkste Sparte der Metro Group
Geplante Weiterentwicklung: Verstärkte Präsenz in jungen Auslandsmärkten Optimierung der Konzepte auf reifen Märkten Mittelfristig Eröffnung von 40 zusätzlichen Märkten proJahr

14 SB-Warenhäuser „Real“
Primär im Inland, starkes Wachstum in Osteuropa Profil der Vertriebslinie Klassischer Vollsortimenter Attraktives Preis-Leistungsverhältnis Familienfreundlichkeit Vorreiter beim Einsatz neuer Technologien Marktstellung durch Akquisitionen und organisches Wachstum erreicht Marktposition: Im Inland Marktführer Selektive Internationalisierung Geplante Weiterentwicklung Neupositionierung mit ansprechender Warenpräsentation und modernem Erscheinungsbild Verbesserung der Kostenstruktur durch Prozessoptimierung und innovative Technologien Neueröffnung von 15 Märkten pro Jahr (primär Ausland)

15 Unterhaltungselektronik-Fachmärkte „Media-Markt“ „Saturn“
Marktführung bei UE-Fachmärkten Attraktive Sortimentsstruktur Gutes Preis-Leistungs-Verhältnis Aufmerksamstarke Werbung Vertriebslinien mit zwei Vertriebsmarken „Media Markt“ und „Saturn“ Vertriebslinien lange unternehmerisch von Minderheitsgesellschafter geführt Dezentrale Führungsstruktur Expansion durch starkes organisches Wachstum im In- und Ausland Marktführer im Inland Starkes Auslandswachstum (Auslandsanteil am Umsatz › 53% rentabilitätsstärkste VL Dynamische Entwicklung der Vertriebslinie Verdichtung im Inland Ausbau der Auslandspräsenz Europäisierung des Retail Brand Geplante Weiterentwicklung der Vertriebslinie: Weitere Verdichtung und Modernisierung im Inland Neuer Werbeauftritt Neueröffnung von 70 neuen Märkten pro Jahr

16 Warenhäuser „Galeria Kaufhof“
Führender Anbieter der deutschen Warenhausbranche Neupositionierung mit „Galeria-Konzeption“ als Lifestyle-Marke Markposition: Multispezialist mit internationalem Sortiment Konzept- und Systemführerschaft Künftige Ausrichtung als lifestyle-orientierter Anbieter Trading-up mit Galeria-Konzept Zielgruppenspezifische Sortiments- und Marketingmaßnahmen Konzentration auf Oberzentren VL als Retail Brand

17 Umsatz und Betriebsergebnis der Vertriebslinien 2007
Ergebnissituation der VL sehr unterschiedlich Vertriebslinien Umsatz EBIT Metro-C&C 31.698 1.243 Lebensmittel-Einzelhandel 11.003 - 16 UE-Fachmärkte 17.122 614 Warenhäuser 3.556 107 Konzern 63.379 1.948

18 6. Zentrale Querschnittsgesellschaften
Business Solutions: MGS Metro Group Solutions GmbH Einkauf: MGBI-Metro Group Buying International GmbH Logistik: MGL Metro Group Logistics GmbH Informatik-Dienstleistungen: MGS Metro Group Information Technology GmbH Immobilienmanagement und immobiliennahe Dienstleistungen: Metro Group Asset Management Besitzgesellschaft der Immobilien: Metro Group Real Estate Management GmbH & Co. KG

19 7. Grundlinien der Internationalisierungsstrategie
Generelle Internationalisierungsstrategie Ausgangsüberlegungen Sättigungseffekte in Deutschland und Europa Marktchancen in MOE-Märkten und Asien Internationales Umsatzwachstum der Metro Group: primär über internationale Expansion und Ausbau des Vertriebsnetzes möglich nur mit systematisierbaren und im Heimatmarkt erfolgreichen Betriebstypen möglich

20 Grundlinien der Internationalisierungsstrategie
Ausrichtung der internationalen Expansionsstrategie Länderfokus auf Osteuropa und Asien Markteintritt in frühem Entwicklungsstadium des Marktes (First Mover) Fokus auf moderne Formen der Massendistribution Markteintritt zuerst mit dem C&C-Konzept nachfolgend wahlweise Einsatz weiterer Vertriebslinien Vorbereitung des Markteintritts nach einem standardisierten Stufenmodell: Laufende Beobachtung potenzieller Märkte und Identifikation potenzieller Expansionsfelder Umfeld- und Marktanalyse bei attraktiven Ländermärkten Machbarkeitsstudie durch bereichsübergreifendes Expertenteam Nach Go-Entscheidung durch Vorstand beginnt Management-Team mit konkreter Umsetzung

21 Grundlinien der Internationalisierungsstrategie
Markteintrittsmanagement als besondere Herausforderung Kontakte zu Entscheidungsträgern auf Länderebene, Identifikation von Lieferanten Aufbau der Zusammenarbeit auf politischer und administrativer Ebene Entwicklung von Umsetzungskonzeptionen für Märkte und Sortimente sowie von Vermarktungsstrategien Identifikation attraktiver Standorte Bauplanung der Märkte Aufbau von Lieferantenbeziehungen Auswahl und Schulung lokaler Mitarbeiter

22 Grundlinien der Internationalisierungsstrategie
B) Strategische Konzeptionen auf Ebene der einzelnen Vertriebslinien Metro Cash & Carry „Brückenkopf“ der Internationalisierung der Metro Merkmale der Vertriebslinie International einheitliches Basisvertriebskonzept mit Adaption an landesspezifische Anforderungen Sourcing zu 90% von einheimischen Lieferanten Internationale Marktstellung Starkes Wachstum im Ausland, Penetration zahlreicher Märkte Westeuropa: starke Position, Segmentierung der Märkte, relativ geringes Wachstum Osteuropa und Übersee: starkes Wachstum OE: gute Ausgangsposition, Multiplikation der Verkaufsstellen Asien: Wachstum aus Nischenformat ohne Systemwettbewerber

23 Grundlinien der Internationalisierungsstrategie
Weiterentwicklung der Vertriebslinie: Verstärkung der Präsenz auf den jungen Auslandsmärkten Ausbau der Präsenz durch Eigenmarken und Optimierung der Marktkonzepte SB-Warenhäuser (Real) Auslandspräsenz nur auf ausgewählten Ländermärkten mit hohem Wachstumspotenzial mit Chancen im Systemwettbewerb nur Emerging Markets Ausrichtung Verdichtung bereits erschlossener Märkte (Polen, Russland, Türkei) Neuerschließung einzelner aussichtsreicher Märkte (Rumänien)

24 Grundlinien der Internationalisierungsstrategie
Unterhaltungs-Elektronik-Fachmärkte (Media-Markt, Saturn) Marktführende Position Starkes organisches Wachstum Auslandspräsenz auf 14 Ländermärkten Präsenz nur auf europäischen Ländermärkten Verdichtung des Filialbestands Fortsetzung der dynamischen Entwicklung Pro Jahr 50 Neueröffnungen Erschließung weiterer Ländermärkte Ausbau von „Media-Markt“ zum europäischen Retail-Brand

25 Grundlinien der Internationalisierungsstrategie
Warenhäuser (Galeria Kaufhof) Marktpräsenz primär im Inland Auslandsmarkt Belgien Akquisition von Inno 2001 (15 Filialen) Marktauftritt „Galeria Inno“ Hochwertige Ausrichtung Weiterentwicklung als lifestyl-orientierter Anbieter Übertragung des Galeria-Konzepts Profilierung durch Premium-Marken Profilierung durch Retail-Brand

26 Grundlinien der Internationalisierungsstrategie
C) Erfolgsfaktoren der Internationalisierung der Metro 1. Unternehmenskultur Aufbau einer internationalen Unternehmenskultur Respekt für kulturelle Integrität anderer Länder und Märkte Englisch als verbindliche Unternehmenssprache Aufbau eines international besetzten Managements Auslandserfahrung verbindlich Gleiche Aufstiegschancen für alle 2. Personalentwicklung Aufbau von international mobilen Managementressourcen Managemententwicklungsprogramme für junge Talente Weiterbildungsprogramme für Führungsmitarbeiter Personalgewinnungsprogramme für Mitarbeiter auf der Fläche Programm „Metro-Education“ für Osteuropa

27 Grundlinien der Internationalisierungsstrategie
3. Anpassung an regionale Märkte Anpassung an unterschiedliche Kulturkreise und Kundenbedürfnisse Dezentrale Entscheidungsfindung auf Basis einer hochgradig standardisierten Struktur Verantwortung der Sortiments-, Preis- und Produktpolitik sowie von Marketing und Standortentwicklung durch örtliches Management Unterstützungsfunktionen wie IT, Logistik, Rewe und weltweiter Einkauf zentral organisiert Anpassung an lokal und regional unterschiedliche Kundenpräferenzen Sourcing weitgehend im jeweiligen Land Sicherstellung hoher Qualitätsstandards Ergebnis weitgehend durch Metro Cash & Carry getragen Primär im Ausland erzielt Finanzierung der internationalen Expansion aus dem Cash Flow

28 7. Perspektiven Aufschließen in Ertragskraft zu internationalen Handelskonzernen als Ziel Weiterführung der wertorientierten Ausrichtung Fortführung der internationalen Expansion Ausrichtung auf forcierte Internationalisierung Spezifische Stärken der Metro Group bei der Internationalisierung Starke Marktstellung bei C&C-Märkten, SB-Warenhäusern und UE-Fachmärkten Strategische Konzernführung Leistungsfähige Prozessketten Erfahrung durch bereits hohen Internationalisierungsgrad