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LEAN ENTERPRISE Implementierungsworkshop. 2© The Delos Partnership 2006 January 2006.

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Präsentation zum Thema: "LEAN ENTERPRISE Implementierungsworkshop. 2© The Delos Partnership 2006 January 2006."—  Präsentation transkript:

1 LEAN ENTERPRISE Implementierungsworkshop

2 2© The Delos Partnership 2006 January 2006

3 Continuous Improvement, LEAN ENTERPRISE? Was ist das? Ultimatives Modewort in der Industrie? 3. Industrielle Revolution? Ein Programm für die Mitarbeiter/innen in der Fertigung? Ein mysteriöses Rezept zur generellen Problemlösung? Wunderheilmittel?

4 4© The Delos Partnership 2006 January 2006 Was ist 'LEAN' Das Gegenmittel für Abfall … ein Weg mehr zu erreichen mit - weniger Personalaufwand, weniger Ausrüstung, weniger Zeit und auf einer kleineren Fläche – während man sich parallel und kontinuierlich den Bedürfnissen und Erwartungen der Kunden nähert um die Abläufe daran zu orientieren. Eine Philosophie die auf der Zusammenfassung von Werkzeugen und Techniken beruht, um damit gegen den Abfall zu Felde zu ziehen.

5 5© The Delos Partnership 2006 January 2006 Der Ablauf Tag eins :Teambuilding und dokumentieren der aktuellen Abläufe. Tag zwei :Abläufe der Unterstützungsfunktionen aufzeigen, identifizieren und dokumentieren der bestehenden Schwierigkeiten und entwickeln der zukünftigen Abläufe. Tag drei :Präsentation der entwickelten zukünftigen Abläufe, operativen Lösungsansätzen und geplanter Vorgehensweise. Unterbrechung Tag 4 :Kennzahlen, Veränderungsmodell und Umsetzungsplan entwickeln. Tag 5 :Projekt- und Aktivitäten- Plan, Kosten und Einsparungspotentiale, Return on Investment und Abschlusspräsentation an den Sponsor.

6 6© The Delos Partnership 2006 January 2006 ZIELE FÜR TAG 1 Verstehen und Zustimmen zur Mission. Entwickeln eines High Energy Action Teams (HEAT). Dokumentieren des aktuellen Prozesses. Identifizieren und dokumentieren der zusätzlichen Potential.

7 7© The Delos Partnership 2006 January 2006 PROGRAMM TAG 1 Workshop – Einführung, Präsentation Sponsor. Definition von Continuous improvement. Konzept für ECHTE Teamarbeit. Einweisung in Brainstorming und in das Affinitätsdiagramm. Verstehen und akzeptieren der Mission. Entwickeln des High Energy Action Team für das Projekt. MITTAGSTISCH / PAUSE Verteilen und annehmen der Rollen. Zusatznutzen und Velocity (Zusammenhänge) Konzept. Regeln bei der Prozessdokumentation. Aktives entwickeln des Projektrahmens.

8 8© The Delos Partnership 2006 January 2006 Business Excellence Komponenten Das Erfolgsgeheimnis basiert auf: Teamarbeit. Eingehen und fokussieren der Abläufe auf die Kunden- bedürfnisse. Standardwerkzeuge effizient einsetzen. KULTUR UND VERHALTEN TECHNOLOGIE ARBEITSWEISE

9 9© The Delos Partnership 2006 January 2006 GANZHEITLICHE OPTIMIERUNG R&D VertriebSupply Agile und integrierte Organisation Demings Regel: Wenn Sie jedes Element für sich optimieren, werden Sie das mögliche Gesamtergebnis nicht erreichen. Kunden- bedarf Kunden- belieferung Top management

10 10© The Delos Partnership 2006 January 2006 AL GF Von... Zu... Produkt Team Produkt Team Produkt Team Produkt Team Wert- schöpfungs- ketten Weiterentwicklung der Organisation zu BPE Manager AL

11 11© The Delos Partnership 2006 January 2006 Multifunktionale Teams Projekt Organisation Action teams Torch-bearer Steering committee Project manager Project Team Katalysator Berater Oder Prozess - Owner Externer Support

12 12© The Delos Partnership 2006 January 2006 Prozess Prozessdesign Komplexität Prozessdesign Entwicklung der Aufgaben Aufgaben Inhalte

13 13© The Delos Partnership 2006 January 2006 Wohin entwickelt sich der Arbeitsplatz? Beharrlichkeit / Verharren oder Kontinuität in der Veränderung

14 14© The Delos Partnership 2006 January 2006 PROGRAMM TAG 1 Workshop – Einführung, Präsentation Sponsor. Definition von Continuous improvement. Konzept für ECHTE Teamarbeit. Einweisung in Brainstorming und in das Affinitätsdiagramm. Verstehen und akzeptieren der Mission. Entwickeln des High Energy Action Team für das Projekt. MITTAGSTISCH / PAUSE Verteilen und annehmen der Rollen. Zusatznutzen und Velocity (Zusammenhänge) Konzept. Regeln bei der Prozessdokumentation. Aktives entwickeln des Projektrahmens.

15 15© The Delos Partnership 2006 January 2006 Team – Entwicklungsphasen Performances Entwicklung der Teamkultur High Energy Action Team Wirkliches - Team Potential - Team Arbeitsgruppe Team Forming Storming Norming Performing

16 16© The Delos Partnership 2006 January 2006 Zukünftiges Arbeitsumfeld Teams sind notwendig da Geschwindigkeit Synchronisation impliziert Volumen Zusammenarbeit impliziert Wettbewerb Leistungsfähigkeit impliziert Innovation Zugriff auf Fachwissen impliziert Nur ein High Energy Action Team kann gewinnen!

17 17© The Delos Partnership 2006 January 2006 Vorstellung der Teilnehmer in zweier Teams Name Funktion Interne und externe Erfahrungen Eine persönliche Neigung

18 18© The Delos Partnership 2006 January 2006 Team - Regeln Jede Gemeinschaft braucht akzeptierte und gelebte Regeln. Regeln können nicht erzwungen werden, wenn Sie nicht von allen akzeptiert werden. Regeln werden akzeptiert, wenn Sie zu einer gemeinsamen oder übergeordneten Vision hinführen. Von Team – Regeln zur Team - Ethik

19 19© The Delos Partnership 2006 January 2006 TEAM REGELN Kreativität:Von der Idee als Fragezeichen zur Lösung als Ausrufezeichen! Dialog:Wir haben 2 Ohren und einen Mund, wir sollten beides im Verhältnis nutzen! Zeit:Eine Minute Verspätung eines einzelnen ist eine verlorene Minute für alle anderen! Kommitment:Jede Verpflichtung ist ein Vertrauensbeweis! Entscheidungen:Gemeinsame Entscheidungen sind anschließend nicht mehr verhandelbar! Hilfe:Keiner kennt alle Lösungen, wenn es jemand behauptet lügt er! Nicht um Unterstützung zu Fragen ist eine Missachtung des Vertrauens anderer! Offenheit:Nicht teilhaben lassen an positiven wie negativen Erfahrungen ist das verlieren der Erfahrungen von anderen! Solidarität:Es gibt kein Einzelerfolg, alle Ergebnisse gehören dem Team!

20 20© The Delos Partnership 2006 January 2006 ENTSCHEIDUNGEN Despotismus Einstimmigkeit Mehrheitswahlrecht Basierend auf einem Kommitment (Verpflichtung)

21 21© The Delos Partnership 2006 January 2006 MITARBEITER Menschen wählen Probleme Probleme wählen Menschen

22 22© The Delos Partnership 2006 January 2006 Der Zusatznutzen durch gelöste Konflikte Richtig gelöste Konflikte sind ein plus für ein Team, sie helfen beim Aufbau von gegenseitigen Vertrauen und Respekt. HEATs verstecken oder vermeiden Konflikte niemals! Kontroversen sind ein Zeichen von aktiven Teams! Offene Kommunikation Meinungs- austausch Konflikt Lösungen Vertrauen

23 23© The Delos Partnership 2006 January 2006 PROGRAMM TAG 1 Workshop – Einführung, Präsentation Sponsor. Definition von Continuous improvement. Konzept für ECHTE Teamarbeit. Einweisung in Brainstorming und in das Affinitätsdiagramm. Verstehen und akzeptieren der Mission. Entwickeln des High Energy Action Team für das Projekt. MITTAGSTISCH / PAUSE Verteilen und annehmen der Rollen. Zusatznutzen und Velocity (Zusammenhänge) Konzept. Regeln bei der Prozessdokumentation. Aktives entwickeln des Projektrahmens.

24 24© The Delos Partnership 2006 January 2006 Brainstorming Regeln Bewerte die Ideen anderer niemals Chaotische sowie konkrete Ideen sind willkommen Es gibt keine Heiligen Kühe, keine Interpretationen und keine Kritik Generiere eine hohe Anzahl von Ideen Bewerte die Ideen zu einem späteren Zeitpunkt

25 25© The Delos Partnership 2006 January 2006 BRAINSTORMING : Unsere Team - Regeln:

26 26© The Delos Partnership 2006 January 2006 Affinitätsdiagram Schritte 1.Liste alle Ideen auf Karten, ein kompletter Satz pro Karte, nur eine Idee pro Karte. 2.Formuliere alle Ideen als Frage. 3.Gruppiere alle verwandten Ideen kommentarlos. 4.Verteile Ideen in mehr als eine Gruppe wenn es sinnvoll erscheint 5.Suche nach kleinen Gruppen. Gehören diese in eine größere? 6.Sollten große Gruppen in kleiner aufgeteilt werden um genauer zu werden? 7.Wenn die Ideen gruppiert sind kann durch Gespräche die Titel für jede vereinbart werden. 8.Stelle sicher das alle Titel das gleiche konzeptionelle Level haben und vervollständige Lücken in der neue Struktur (tree diagramming). 9.Fixiere das Affinitätsdiagram, es ist das Abbild der Sichtweise der Gruppe.

27 27© The Delos Partnership 2006 January 2006 Projekt Mission Wie erkenne ich das unser Projekt erfolgreich ist? Unsere Mission ist: Die Delos Mission ist:

28 28© The Delos Partnership 2006 January 2006 PROGRAMM TAG 1 Workshop – Einführung, Präsentation Sponsor. Definition von Continuous improvement. Konzept für ECHTE Teamarbeit. Einweisung in Brainstorming und in das Affinitätsdiagramm. Verstehen und akzeptieren der Mission. Entwickeln des High Energy Action Team für das Projekt. MITTAGSTISCH / PAUSE Verteilen und annehmen der Rollen. Zusatznutzen und Velocity (Zusammenhänge) Konzept. Regeln bei der Prozessdokumentation. Aktives entwickeln des Projektrahmens.

29 29© The Delos Partnership 2006 January 2006 Team - Building Teamrollen: Sind ein tendenzielles für Verhalten, Mitarbeiten und Integrieren mit anderen in einer bestimmten Form. Belbin Teamrollen beschreiben ein Verhalten, welches das Agieren einer Person in Zusammenarbeit mit einer anderen in teamdynamischen Situationen charakterisiert. Der Wert der Belbin Teamrollen liegt darin, Einzelpersonen oder Teams, in die Lage zu versetzen diese Selbsterkenntnis zu nutzen um sich auf externe Anforderungen und Situationen einzustellen. © BELBIN ASSOCIATES

30 30© The Delos Partnership 2006 January 2006 TeamrolleAufgabe im TeamEigenschaftenSchwächen Co-OrdinatorKontrolle und Organisation der Teamaktivitäten, optimale Ausnutzung der vorhandenen Ressourcen Selbstsicher, guter Leiter, stellt Ziele dar, fördert die Entscheidungsfindung, gute Delegationsfähigkeiten Kann als manipulierend verstanden werden, Tendenz zur Delegation persönlicher Aufgaben ShaperFormt die Teamaktivitäten, Diskussionen und Ergebnisse Dynamisch, arbeitet gut unter Druck, hat den Antrieb und Mut, Probleme zu überwinden Neigt zu Provokationen, nimmt zu wenig Rücksicht auf die Gefühle anderer PlantBringt neue Ideen und Strategien ein, sucht nach Lösungen Kreativ, phantasievoll, unorthodoxes Denken, gute Problemlösungsfähigkeiten Ignoriert Nebensächlichkeiten, tendiert zur Konzentration auf persönliche Interessengebiete Monitor-EvaluaterUntersucht Ideen und Vorschläge auf ihre Machbarkeit und ihren praktischen Nutzen für die Ziele des Teams Nüchtern, strategisch, kritisch, berücksichtigt alle Optionen, gutes Urteilsvermögen Geringer Antrieb, mangelnde Fähigkeit zur Inspiration des Teams ImplementerSetzt allgemeine Konzepte und Pläne in praktikable Arbeitspläne um und führt diese systematisch aus Diszipliniert, verlässlich, konservativ, effizient, setzt Ideen in Aktionen um Etwas unflexibel, reagiert verzögert auf neue Möglichkeiten Team WorkerHilft den Teammitgliedern effektiv zu arbeiten, verbessert Kommunikation und Teamgeist Kooperativ, sanft, einfühlsam, diplomatisch, hört zu, baut Spannungen ab Unentschieden in kritischen Situationen Resource Investigator Untersucht Quellen außerhalb des Teams, entwickelt nützliche Kontakte Extrovertiert, enthusiastisch, kommunikativ, findet neue Optionen, entwickelt Kontakte Über-optimistisch, verliert leicht das Interesse nachdem sich der erste Enthusiasmus gelegt hat CompleterVermeidet Fehler und Versäumnisse, stellt optimale Ergebnisse sicher Sorgfältig, gewissenhaft, ängstlich, findet Fehler und Versäumnisse, hält Fristen ein Neigt zu übertriebener Besorgnis, delegiert nicht gern

31 31© The Delos Partnership 2006 January 2006 Belbin – Fünf Kernthesen 1.Belbin ist kein Persönlichkeitstest. Das Ergebnis reflektiert arbeitsbezogenes und bevorzugtes Verhalten/Arbeitsstile, z.B. erzielen die gleichen Personen unterschiedliche Ergebnisse in verschiednen Umgebungen und Teams. 2.Die vereinfacht Vorgehensweise dieses Tests zeigt generelle Trends auf und nicht genaue Definitionen 3.Ein Team besteht nicht nur aus Lehrern und Schülern. Alle Rollen sind wichtig und notwendig in einer effektiven Teamorganisation. Ein Team wird nicht erfolgreich sein, wenn nur die als Glamourös angesehenen Rollen repräsentiert sind. 4.Es ist wichtig auf den positiven Eigenschaften der dominanten Teamrolle jedes einzelnen aufzubauen. 5.Es ist ebenso wichtig die unterrepräsentierten Eigenschaften zu erkennen und im Team zu kompensieren.

32 32© The Delos Partnership 2006 January 2006 Bauen einer Brücke 1.Zwei Teams, jedes verfügt über : Papierblätter 2 Tacker 2 Tische 2.3 Schritte (zeitabhängig): Vorbereitung 5 Min. : Es kann gesprochen aber nicht geschrieben werden Umsetzung STILL: So schnell wie möglich, max. 10 Minuten. Team Nachbesprechung: 10 Minuten, ES MUSS GESPROCHEN WERDEN 3.Regeln: Die Brücke geht von einem Tisch zum nächsten Entfernung zwischen den Tischen ist 1,00 m Brücke muss länger als 50 cm sein 4.Bewertungskriterien: Stabilität Ästhetik Befolgung der Regeln

33 33© The Delos Partnership 2006 January 2006 Die Brücke: Nachbesprechung (10 min) Welche Verhaltensweisen wurden beobachtet Individuelle? Team? Entwicklung?

34 34© The Delos Partnership 2006 January 2006 Mittagstisch

35 35© The Delos Partnership 2006 January 2006 PROGRAMM TAG 1 Workshop – Einführung, Präsentation Sponsor. Definition von Continuous improvement. Konzept für ECHTE Teamarbeit. Einweisung in Brainstorming und in das Affinitätsdiagramm. Verstehen und akzeptieren der Mission. Entwickeln des High Energy Action Team für das Projekt. MITTAGSTISCH / PAUSE Verteilen und annehmen der Rollen. Zusatznutzen und Velocity (Zusammenhänge) Konzept. Regeln bei der Prozessdokumentation. Aktives entwickeln des Projektrahmens.

36 36© The Delos Partnership 2006 January 2006 BELBIN ROLES: Implementer Co-ordinator Shaper Plant Resource Investigator Monitor Evaluators Team Worker Completer Finisher Macher Koordinator Former Pflanzer Ressourcen Ermittler Beobachter / Bewerter Teamarbeiter Fertigsteller

37 37© The Delos Partnership 2006 January 2006 Der Co-Ordinator kann seine Fähigkeiten besonders gut in der Funktion des Teamleiters zur Geltung bringen. Er kann jedoch auch in integrierten Positionen wichtige Beiträge zur Klimapflege und strukturierten Arbeit einbringen. Koordinatoren sind in der Lage, die Fähigkeiten der anderen Teamrollen zu unterstützen und zu verstärken. Shaper können am besten in einem Team aus Gleichgestellten tätig werden. In Führungspositionen müssen sie sich verstärkt Kontroll- und Koordinationsfunktionen widmen. Das bringt Routinetätigkeiten mit sich, die von dem Shaper eine starke Selbstdisziplin erfordern. Plants müssen sich in Managementpositionen darauf konzentrieren, einerseits auch die Ideen des Teams zu berücksichtigen, andererseits ihre Kreativität nicht durch formelle Führungsaufgaben beeinträchtigen zu lassen. In eher eingegliederten Positionen können sich Plants gut als Quelle frischer Ideen und Ansichten positionieren. Monitor-Evaluator verbinden kritisches Denken mit Fairness und praktischem Handeln. Als Teamleiter müssen sie darauf achten, andere Teammitglieder nicht durch übermäßiges beurteilen zu dominieren. Insgesamt ist es für Monitor-Evaluator wichtig, ihrer Einschätzung gehör zu verschaffen ohne zu skeptisch und zynisch zu wirken.

38 38© The Delos Partnership 2006 January 2006 Die Stärken des Implementors liegen in der Konzentration auf klare Zielsetzungen, praktische Ansätze und strukturierte Vorgehensweisen sowie der Umsetzung dieser. Team Worker üben abhängig von ihrer Stellung im Team verschiedene Funktionen aus. In leitender Position liegt ihr Schwerpunkt auf der Entwicklung anderer Teammitglieder; als Mitarbeiter wirken sie oft als Helfer im Hintergrund. Der Resource Investigator ist ein wichtiger Kontakt des Teams zur Außenwelt. Er bringt nicht nur neue Ideen und Erkenntnisse ein, sondern stellt auch eine Ausrichtung der Teamarbeit an den Bedürfnissen externer Schnittstellen sicher. Completer müssen insbesondere in Leitungspositionen auf eine gute Zusammenarbeit mit den Teammitgliedern und auch eine angemessene Delegation von Tätigkeiten achten.

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40 40© The Delos Partnership 2006 January 2006 IMPLEMENTERS Charakterzüge 1.Der praktische Organisator 2.Wandelt Strategien und Entscheidungen in machbare Arbeitspakete, die von den Leuten auch umgesetzt werden können 3.Starker Charakter und Disziplin 4.Nur schwer zu entmutigen 5.Allerdings gerät er außer Fassung bei plötzlichen Plan- änderungen 6.Braucht stabile Strukturen und baut sie deshalb auf. 7.Arbeitet effizient, systematisch, methodisch 8.Manchmal etwas unflexibel, unempfänglich für Variationen 9.Reagiert überempfindlich, wenn das Projekt schlecht durchgeführt wird oder von anderen unkonstruktive Kritik / Vorschläge kommen 10.Er ist die Seele des Projektes Be flexible and dont dismiss unproven ideas too readily.

41 41© The Delos Partnership 2006 January 2006 CO-ORDINATORS Charakterzüge 1.Ist nicht notwendigerweise Teamleader per Organisations- Definition, aber er übernimmt den Vorsitz/Koordination, 2.Koordiniert die Arbeiten, achtet auf Einhaltung externer Ziele, 3.Vertraut den Menschen, 4.Redet ungezwungen, kommuniziert, kann gut zuhören 5.Fragt mehr als dass er Vorschläge macht 6.Fokussiert Leute auf das, was sie am besten können etabliert die Rollen, Abgrenzungen, füllt Lücken 7.Setzt die Ziele, Prioritäten, selektiert Probleme 8.Fasst Gruppengefühl/ Urteil/ Entscheidungen zusammen, 9.Fasst Entschlüsse, nachdem sich jeder geäußert hat Remember to use your intellect and creativity.

42 42© The Delos Partnership 2006 January 2006 SHAPERS Charakterzüge 1.Voll aktiver Energie 2.Fordert andere schnell heraus und stellt sich schnell der Verantwortung (was er begrüßt und genießt) 3.Ist leicht Konflikt bereit, aber nicht nachtragend, hegt keinen Groll 4.Sorgt für Bewegung im Team,.. -und setzt Dinge in die Tat um 5.Gibt den Anstrengungen des Teams eine Gestalt 6.Sucht Strukturen, Unterteilung in Einzelziele/ Projekte 7.Drängt auf Entscheidungen und Aktion.. Jetzt !! 8.Verbirgt sein Selbstvertrauen, da Selbstzweifler 9.Lehnt Verschwommenheit, Verworrenheit ab.. 10.Andere (außerhalb des Teams) könnten ihn als schroff und arrogant bezeichnen Beware of impatience, and try using a softer approach.

43 43© The Delos Partnership 2006 January 2006 PLANTER Charakterzüge 1.Quelle originärer Ideen, Vorschlägen, Empfehlungen 2.Sucht nach völlig neuen Ansätzen, wenn das Team ins Stocken gerät 3.Seine Selbstkritik bereitet den Boden für seine Ideen und Gegenvorschläge 4.Kümmert sich nicht um Details, und neigt zu Flüchtigkeitsfehlern 5.Ist für einen Introvertierten unerwartet vorwärts drängend und kann dadurch als aggressiv erscheinen 6.Er kann stachelig und beleidigend zu anderen sein, besonders, wenn sie seine Ideen kritisieren 7.Kann schwer Kritik vertragen 8.Manchmal zu euphorisch; am Teamziel vorbei 9.Schmeißt die Sache zu leicht hin 10.Trotz all seiner Fehler: liefert den zündenden Funken... Make sure the ideas are relevant, check the details, and dont get uptight about criticism.

44 44© The Delos Partnership 2006 January 2006 RESOURCE INVESTIGATORS Charakterzüge 1.Auf Anhieb des beliebteste Gruppenmitglied 2.Entfacht schnell eine entspannte, gesellige, soziale, positive enthusiastische, interessierte Reaktion 3.Bringt Ideen, Informationen, Entwicklung von außen ins Team 4.Schließt schnell Freundschaften, hat massenweise Kontakte 5.Selten im Büro, wenn ja, dann am Telefon 6.Ein Verkäufer, Diplomat, Verbindungsoffizier, stimuliert Ideen 7.Langweilt sich ohne andere, 8.Improvisator, ständig unter Druck, 9.Bringt nicht alles fertig, was er sich vorgenommen hat 10.Beschäftigt sich manchmal mit Irrelevantem 11.Verhindert im Team Stagnation, Fossilität und die Gefahr, dass die Verbindung zur Realität verloren geht!!! Be careful not to lose interest, and remember to follow through.

45 45© The Delos Partnership 2006 January 2006 MONITOR EVALUATORS Charakterzüge 1.Maßvoller, emotionsloser Analytiker 2.Behält den Blick für das machbare und verhindert erfolglose Aktivitäten 3.Kritisiert nicht / nörgelt an sich 4.Am wenigsten von allen hoch motiviert, kein Enthusiast 5.Aufnahme- und Analysefähigkeit für umfangreiche, komplexe Dokumente und Argumente von dritten 6.Kann dabei teilw. taktlos und verächtlich wirken 7.Obwohl wenig Antrieb, sieht er sich im Wettbewerb mit Planter, Chairman, wenn deren Fähigkeiten mit ihm überlappen 8.Gefahr, dass seine Kritikfähigkeit so negativ wird, dass er Offenheit für neue Ideen verliert. 9.Sein Urteil ist allerdings meistens richtig!.. Dont forget to have fun, and avoid damping down others enthusiasms.

46 46© The Delos Partnership 2006 January 2006 TEAM WORKERS Charakterzüge 1.Spürt am ehesten die emotionalen Ströme im Team 2.Weiß am meisten über das private Leben der Mitglieder 3.Interner Kommunikator: sympathisch, beliebt, wenig Ansprüche 4.Vermeidet Rivalität, baut auf Ideen anderer 5.Hört gut zu, spricht frei und ermuntert andere auch dazu. 6.Fördert Einigkeit und Harmonie, kompensiert Reibungen zwischen Shaper, planter oder Monitor- Evaluator. 7.Vermeidet persönliche Konfrontation 8.Ist besonders wertvoll, wenn das Team unter Druck gerät Dont worry too much about arguments, and remember to make a decision.

47 47© The Delos Partnership 2006 January 2006 COMPLETER-FINISHERS Charakterzüge 1.Seine Passion ist die Erfüllung von Plänen und Deadlines 2.Ist absolut zielorientiert und pusht das Team keine Verzögerungen zuzulassen 3.Ständig in Sorge, dass etwas schief gehen kann 4.Nimmt nichts leicht und prüft lieber persönlich, ob nichts übersehen wurde 5.Seine Besessenheit ist Ausdruck seiner Besorgnis erzeugt eine ständige Stimmung von Dringlichkeit 6.Übt starke Selbstkontrolle und wird ungeduldig und intolerant gegenüber anderen, die es sich bequemer machen 7.Mit seiner Besorgnis kann er Gruppenmoral runterziehen 8.Mit Hang zum Detail die Übersicht verlieren Let go sometimes, and keep the big picture in mind.

48 48© The Delos Partnership 2006 January 2006 _______ Stärken und Schwächen - Ihre Rolle : ________________________

49 49© The Delos Partnership 2006 January 2006 Zusammenfassung Name - Rolle -

50 50© The Delos Partnership 2006 January 2006 PROGRAMM TAG 1 Workshop – Einführung, Präsentation Sponsor. Definition von Continuous improvement. Konzept für ECHTE Teamarbeit. Einweisung in Brainstorming und in das Affinitätsdiagramm. Verstehen und akzeptieren der Mission. Entwickeln des High Energy Action Team für das Projekt. MITTAGSTISCH / PAUSE Verteilen und annehmen der Rollen. Zusatznutzen und Velocity (Zusammenhänge) Konzept. Regeln bei der Prozessdokumentation. Aktives entwickeln des Projektrahmens.

51 51© The Delos Partnership 2006 January 2006 NUTZEN ODER ABFALL Bewerten Sie das Verhältnis zwischen Aktivitäten (Nutzen) und Abfall entlang Ihres Prozesses

52 52© The Delos Partnership 2006 January 2006 Wert Definiert durch Nutzer/Kunde Hinzugefügt durch Lieferant / Anbieter NUTZEN oder ABFALL

53 53© The Delos Partnership 2006 January 2006 Stimme des Kunden Produkte zum Kunden Velocity = Nutzen erzeugende Tätigkeiten Durchlaufzeit VELOCITY, eine Definition

54 54© The Delos Partnership 2006 January 2006 Tätigkeiten von Mitarbeitern Verbessern Prozesse WIE ENTWICKELN WIR EINEN LEAN GESCHÄFTSBEREICH

55 55© The Delos Partnership 2006 January 2006 PROGRAMM TAG 1 Workshop – Einführung, Präsentation Sponsor. Definition von Continuous improvement. Konzept für ECHTE Teamarbeit. Einweisung in Brainstorming und in das Affinitätsdiagramm. Verstehen und akzeptieren der Mission. Entwickeln des High Energy Action Team für das Projekt. MITTAGSTISCH / PAUSE Verteilen und annehmen der Rollen. Zusatznutzen und Velocity (Zusammenhänge) Konzept. Regeln bei der Prozessdokumentation. Aktives entwickeln des Projektrahmens.

56 56© The Delos Partnership 2006 January 2006 I Zeit OP=4,5h Warten = 12 h TRS = 38% 3 Schicht Dienstag + Mittwoch III Lieferung 1X/Tag Bx./Monat. Box=200 Einheiten 2 Schicht Rohmaterial ABC Lieferant XYZ Client Mix & Komp. 3 Packaging 3 QC & QA R.M. 14 Tage ½ F.G. F.G. Zeit OP=0,5 Zeit = 3d Überzeit = 85% 3 Schicht. Zeit OP= 12h. Warten = 5 hr. TRS = 35% Verfg. Kap=xx Man Freq.= 2 mth Materialfluss Abgelaufene Zeit = 1411,2 genutzte Zeit = 40,5 h 14 Tage 12 h. 35 Tage 4,5 h 2 Tage 24 h 4.5 Tage LEAN Workflow Analyse 0,8 Tage 2 Tage 0,5 Tage. V = 2,87 %

57 METAL SUPPLIER PRODUCTION PLANNING SAP Manugistics Weekly Production Plan Daily Despatch Schedule 500 ft coils 18 days 2 per month WELDINGPRESSING STAMPING Weekly Fax 6 week Forecast day Forecasts EPE = 2 weeks C/O 1-2hrs OEE = 61% C/T 1 second EPE 1 week C/O 0.3-2hrs OEE = 57% C/T 3 seconds EPE 1 week C/O 0.3-1hrs OEE = 76% C/T 10 seconds EPE 1 week C/O N/A Capacity 70% C/T 440 seconds ASSEMBLY TEST EPE 1 week C/O 10 mins Capacity 35% C/T 34 seconds DESPATCH CUSTOMER 1 second 4 days 2 hours 30 days Aktueller Ablauf Production Lead Time = 60 days Value Added Time = 8 min 8 sec Daily Order 1 x Daily 3 seconds 10 seconds 440 seconds 4 days 34 seconds 5 variants 156 variants

58 Value Stream Mapping Wie sollte es in Ihrer Produktionsstätte ablaufen

59 59© The Delos Partnership 2006 January 2006 Schritte für eine Status Landkarte 1.Identifizieren der Familien/Zusammenhänge 2.Auswählen der Führungskomponente (wesentliche Faktoren) 3.Durchführen eines schnellen Durchlaufes um die Kernprozesse zu identifizieren 4.Ergänzen der Prozess Informationen (siehe Beispiel) 5.Dokumentieren der Kundeninformationen 6.Dokumentieren der Lieferanten Informationen 7.Aufbauen eines Informationsflusses (wie erfährt jeder Prozess was er als nächstes zu tun hat?)

60 60© The Delos Partnership 2006 January Identifizieren der Familien/Zusammenhänge Was sind die Produktfamilien? Produkte welche: Auf das gleiche Design, Werkzeuge und Produktionsmethoden / Rezepturen zurückgreifen In etwa dem selben Produktions- / Herstellungsprozess folgen

61 61© The Delos Partnership 2006 January 2006 Homogeniesierendes Öl Mais Mehl Salz Geschmackstoffe Verpackung Mehrwert- verpackung Frittierter Snack Brat- pfannenöl Wähle aus Materialliste eine Kernkomponente mit langer Vorlaufzeit 2. Auswählen der Führungskomponente

62 62© The Delos Partnership 2006 January Durchführen eines schnellen Durchlaufes um die Kernprozesse zu identifizieren PACKINGFRY/FLAVOUR BULK/MIXIN G PRIMARY CASING HMB CASING PALLETISINGDESPATCH Entscheide wie detailliert und wie umfangreich der zu bearbeitende Bereich, unter Berücksichtigung der verfügbaren Zeit und Ressourcen, sein sollte.

63 63© The Delos Partnership 2006 January Ergänzen der Prozess Informationen (siehe Beispiel) Typische Informationen: Durchlaufzeit / Betriebszeit Anzahl von Fachkräften (Operators) Arbeitszeit (minus Pausen) Prozesszuverlässigkeit (uptime) Ausschuss/Rework/Fehlerrate Rüstzeit und Umsetzung (jedes Teil jedes….) Anzahl an Produktvariationen auf jeder Stufe Produktionslosgrößen Packungseinheiten

64 64© The Delos Partnership 2006 January Dokumentieren der Kundeninformationen 1.Wie viele Produktvariationen existieren? 2.Was sind die Bedarfsmuster? 3.Welche Durchlaufzeit werden erwartet und welche sind gewünscht? 4.Wie und wie oft wird die Lieferung erwartet (inkl. Losgrößen / Paletteneinheiten / Barcodes, etc.)? 5.Welche Collaborative Planungsprozesse existieren? 6.Bestehen Probleme, z.B. obsolete Bestände oder out of Stocks? 7.Welcher anderer Nutzen ist festgelegt, zusätzlich zu dem eigentlichen Produkt (z.B. Packungsbeilagen, Packungsgrößen, etc.)? 8.Was ist die Meinung über die Produkte und den Service?

65 65© The Delos Partnership 2006 January Dokumentieren der Lieferanten Informationen 1.Lieferzeiten 2.Lieferhäufigkeit / Flexibilität / Reaktionsverhalten 3.Losgrößen 4.Kapazitäten 5.Ausschussquote / Qualitätsprobleme 6.Lieferprobleme / Verlässlichkeit 7.Informationsbedarf 8.Welcher zusätzlicher Nutzen ist festgelegt?

66 66© The Delos Partnership 2006 January Aufbauen eines Informationsflusses (wie erfährt jeder Prozess was als nächstes zu tun ist?) Wie erfährt jeder Prozess(-Schritt) was als nächstes zu tun ist (werden hierzu Produktionsaufträge oder Kanbans oder das Ausschauen nach dem nächsten Bedarf genutzt)?

67 67© The Delos Partnership 2006 January 2006

68 68© The Delos Partnership 2006 January 2006 PROGRAMM TAG 1 Workshop – Einführung, Präsentation Sponsor. Definition von Continuous improvement. Konzept für ECHTE Teamarbeit. Einweisung in Brainstorming und in das Affinitätsdiagramm. Verstehen und akzeptieren der Mission. Entwickeln des High Energy Action Team für das Projekt. MITTAGSTISCH / PAUSE Verteilen und annehmen der Rollen. Zusatznutzen und Velocity (Zusammenhänge) Konzept. Regeln bei der Prozessdokumentation. Aktives entwickeln des Projektrahmens.

69 69© The Delos Partnership 2006 January 2006 Teamwork Beschreiben des Prozesses (physischer Ablauf) 1,30 StdVorbereitung 0,30 StdPräsentation 0,30 StdGemeinsame Abstimmung

70 70© The Delos Partnership 2006 January 2006 I Zeit OP=4,5h Warten = 12 h TRS = 38% 3 Schicht Dienstag + Mittwoch III Lieferung 1X/Tag Bx./Monat. Box=200 Einheiten 2 Schicht Rohmaterial ABC Lieferant XYZ Client Mix & Komp. 3 Packaging 3 QC & QA R.M. 14 Tage ½ F.G. F.G. Zeit OP=0,5 Zeit = 3d Überzeit = 85% 3 Schicht. Zeit OP= 12h. Warten = 5 hr. TRS = 35% Verfg. Kap=xx Man Freq.= 2 mth Materialfluss Abgelaufene Zeit = 1411,2 genutzte Zeit = 40,5 h 14 Tage 12 h. 35 Tage 4,5 h 2 Tage 24 h 4.5 Tage LEAN Workflow Analyse 0,8 Tage 2 Tage 0,5 Tage. V = 2,87 %

71 71© The Delos Partnership 2006 January 2006 Bestände Prozess - Schritt Kunde oder Lieferant Prozess - Daten Direkt involviertes Personal PROZESS - DOKUMENTATION

72 72© The Delos Partnership 2006 January 2006 NUTZEN oder ABFALL

73 73© The Delos Partnership 2006 January 2006 VA & NVA ANALYSE: Was haben Sie während dieser Aktivität gelernt? Was ist das kalkulierte Ergebnis?

74 74© The Delos Partnership 2006 January 2006 Fazit Ihre Meinung zum heutigen Tag Programm für Morgen

75 75© The Delos Partnership 2006 January 2006 Der Ablauf Tag eins :Teambuilding und dokumentieren der aktuellen Abläufe. Tag zwei :Abläufe der Unterstützungsfunktionen aufzeigen, identifizieren und dokumentieren der bestehenden Schwierigkeiten und entwickeln der zukünftigen Abläufe. Tag drei :Präsentation der entwickelten zukünftigen Abläufe, operativen Lösungsansätzen und geplanter Vorgehensweise. Unterbrechung Tag 4 :Kennzahlen, Veränderungsmodell und Umsetzungsplan entwickeln. Tag 5 :Projekt- und Aktivitäten- Plan, Kosten und Einsparungspotentiale, Return on Investment und Abschlusspräsentation an den Sponsor.

76 76© The Delos Partnership 2006 January 2006 BIS MORGEN See you tomorrow!

77 77© The Delos Partnership 2006 January What I believe I can contribute to a team 1.I think I can quickly see and take advantage of new opportunities. 2.I can work well with a very wide range of people. 3.Producing ideas is one of my natural assets. 4.My ability rests in being able to draw people out whenever I detect they have something of value to contribute to group objectives. 5.My capacity to follow things through has much to do with my effectiveness. 6.I am ready to face temporary unpopularity if it leads to worthwhile results in the end. 7.I am quick to sense what is likely to work in a situation with which I am familiar. 8.I can offer a reasoned case for alternative course of action without introducing bias or prejudice.

78 78© The Delos Partnership 2006 January If I have a possible shortcoming in Team Work, it could be that 1.I am not at ease unless meetings are well structured and controlled and generally well conducted. 2.I am inclined to be too generous towards others who have a valid viewpoint that has not been given a proper airing. 3.I have a tendency to talk a lot once the group gets onto new ideas. 4.My objective outlook makes it difficult for me to join in readily and enthusiastically with colleagues. 5.I am sometimes seen as forceful and authoritarian if there is a need to get something done. 6.I find it difficult to lead from the front, perhaps because I am over- responsive to group atmosphere. 7.I am apt to get too caught up in ideas that occur to me and so lose track of what is happening. 8.My colleagues tend to see me as worrying unnecessarily over detail and the possibility that things may go wrong.

79 79© The Delos Partnership 2006 January When involved in a Project with other people 1.I have an aptitude for influencing people without pressurising them. 2.My general vigilance prevents careless mistakes and omissions being made. 3.I am ready to press for action to make sure that the meeting does not waste time or lose sight of the main objectives. 4.I can be counted on to produce something original. 5.I am always ready to back a good suggestion in the common interest. 6.I am keen to look for the latest in new ideas and developments. 7.I believe my capacity for cool judgement is appreciated by others. 8.I can be relied upon to see that all essential work is organised.

80 80© The Delos Partnership 2006 January My characteristic approach to work is that 1.I have a quiet interest in getting to know colleagues better. 2.I am not reluctant to challenge the views of others or to hold a minority view myself. 3.I can usually find a line of argument to refute unsound propositions. 4.I think I have a talent for making things work once a plan has to be put into operation. 5.I have a tendency to avoid the obvious and come out with the unexpected. 6.I bring a touch of perfectionism to any team job I undertake. 7.I am ready to make use of contacts outside the group itself. 8.While I am interested in all views I have no hesitation in making up my mind once a decision has to be made.

81 81© The Delos Partnership 2006 January I gain satisfaction in a job because 1.I enjoy analysing situations and weighing up all the possible choices. 2.I am interested in finding practical solutions to problems. 3.I like to feel I am fostering good working relationships. 4.I can exert a strong influence on decisions. 5.I can meet people who may have something new to offer. 6.I can get people to agree on a necessary course of action. 7.I feel in my element where I can give a task my full attention. 8.I like to find a field that stretches my imagination.

82 82© The Delos Partnership 2006 January If I am suddenly given a difficult task with limited time and unfamiliar people 1.I would feel like retiring to a corner to devise a way out of the impasse before developing a line. 2.I would be ready to work with the person who showed the most positive approach however difficult he might be. 3.My natural sense of urgency would help to ensure that we did not fall behind schedule. 4.I believe I would keep cool and maintain my capacity to think straight. 5.I would retain a steadiness of purpose in spite of the pressures. 6.I would be prepared to take a positive lead if I felt the group were making no progress. 7.I would open discussions with a view to stimulating new thoughts and getting something moving.

83 83© The Delos Partnership 2006 January With reference to the problems to which I am subject in working in groups 1.I am apt to show my impatience with those who are obstructing progress. 2.Others may criticise me for being too analytical and insufficiently intuitive. 3.My desire to ensure that work is properly done can hold up proceedings. 4.I tend to get bored rather easily and rely on one or two stimulating members to spark me off. 5.I find it difficult to get started unless the goals are clear. 6.I am sometimes poor at explaining and clarifying complex points that occur to me. 7.I am conscious of demanding from others the things I cannot do myself. 8.I hesitate to get my points across when I run up against real opposition.


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