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Organisationsmethoden und -techniken - Fallstudien -

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Präsentation zum Thema: "Organisationsmethoden und -techniken - Fallstudien -"—  Präsentation transkript:

1 Organisationsmethoden und -techniken - Fallstudien -
WS 1998/99 Im Rahmen der Veranstaltung "Organisationsmethoden und -techniken" des Sommersemesters 1997 werden sich vier Sitzungen mit Problemen aus der Praxis beschäftigen, die anhand von drei Fallstudien beleuchtet werden sollen. Die Vorstellung dieser "Case Studies" hat zum Ziel, die Anwendung der Methoden und Instrumente der Organisationstheorie in der Praxis zu prüfen und ihr Einsatzspektrum zu beurteilen. Diese vier Sitzungen werden von einem ehemaligen Mitarbeiter des Organi-sationsseminars gehalten, der über eine mehrjährige Praxiserfahrung verfügt. Dr. Richard C. Geibel ExperTeam AG

2 Gliederung (1) I. Einführung II. Fallstudien
Ziele dieses Vorlesungsteils Vorbemerkungen Lebenslauf / ExperTeam Literatur Projektmanagement II. Fallstudien 1. Bank 2. Bauindustrie 3. Bundeswehr Nach kurzer Einführung werden drei Fallstudien behandelt, die auf realen Projekten der Jahre basieren: 1. Projektmanagement in einer Bank, die sich im Aufbau befindet, 2. Einführung eines "Corporate Networks" bei einer Bauunternehmung, 3. Umstellung einer großen Anwendung, die bisher ausschließlich Groß rechner-gestützt war, auf eine moderne Client/Server-Architektur. Bemerkung: Die folgenden Ausführungen sind - naturgemäß - subjektiv geprägt und spiegeln die Erfahrungen in einer mittelständischen Unternehmensberatung wider.

3 Gliederung (2) III. Methoden und Techniken der Organisation
Metaplan Mind Map IV. Zusammenfassung Erfahrungen und abgeleitete 'Erkenntnisse' Projektmanagement Prozeßmanagement Anforderungen an Hochschulabsolventen Fachliche Fähigkeiten Soziale Fähigkeiten Im Anschluß an die vorgestellten Fallstudien sollen zwei ausgewählte Methoden der Organistion vermittelt werden. Dabei handelt es sich einerseits um die Metaplan-Technik als Methode zur Moderation von Gruppensitzungen und andererseits um das Mind-Map-Verfahren als Keativitätstechnik. Auf der Grundlage der durchgeführten Projekte wird anschließend der Versuch unternommen, die bisherigen Erfahrungen zu weitgehend allgemeingültigen Aussagen zu generalisieren. Abschließend sollen - soweit möglich - Hinweise zur Ausbildung und persönlichen Entwicklung von zukünftigen 'Organisatoren' und Absolventen der Universität Köln gegeben werden.

4 Ziele dieser Vorlesung
Projekte aus der Praxis darstellen Ergänzungen zur Theorie Konkretisierung anhand von Fallstudien Darstellung ausgewählter Methoden Erfahrungen wiedergeben und systematisieren Persönliche Eindrücke Generalisierbare Rückschlüsse Hinweise zur Ausbildung und Persönlichkeits-entwicklung Zusammenfassung der wesentlichen Ziele der Vorlesung.

5 Lebenslauf R. Geibel Grundschule, Gymnasium, Bundeswehr
Informatik-Studium, RWTH Aachen Wiss. Mitarbeiter am Organistionsseminar und Promotionsstudium in BWL Forschungsaufenthalt an der 'Sloan School' am 'Massachusetts Institute of Technology', Boston, USA Leitender Berater bei ExperTeam ( Mobil: ) Kurze Darstellung des Lebenslaufs, um einen Einblick in den Hintergrund des Referenten zu geben.

6 ExperTeam Software- und Beratungsunternehmen
gegründet 1985 ca. 200 Mitarbeiter ca. 40 Mio. DM Umsatz 1998 8 Niederlassungen, incl. Österreich und Schweiz Hauptsitz ist Köln ExperTeam gehört den Mitarbeitern Strukturierung in Kompetenz-Teams (weitere Infos: Eckdaten der Firma ExperTeam.

7 Literatur Bröhl/Dröschel: Das V-Modell, München - Wien, 1994
Burghardt, M.: Projektmanagement, Berlin/München, 1988 Frese, Erich: Grundlagen der Organisation, 6. Aufl., 1995 Frese, Erich: Projektorganisation, HWO, 2. Aufl., Stuttgart , Sp ff. Geibel, Richard: Computergestützte Gruppenarbeit, Stuttgart 1993 Haberfeller, R.: Projektmanagement, HWO, 3. Aufl., Stuttgart, Sp ff. Kirckhoff, M.: Mind Mapping, 8. Aufl., Offenbach 1995 Madauss, B.: Handbuch Projektmanagement, 5. Aufl., Stuttgart 1994 Mintzberg, H.: The Nature of Managerial Job, New York 1973 RKW/GPM: Projektmanagement-Fachmann, 4. Aufl., Eschborn (2 Bände,ISBN ) Hinweise auf die verwendete bzw. sinnvolle Literatur zum Bereich Projektmanagement.

8 Projektmanagement Definition Projekt Definition Management
Definition Projektstruktur Bereiche des Projektmanagement Fragen zu PM am Organisationsseminar

9 Definition Projekt zeitlich begrenzt (Beginn, Abschluß);
definiertes [bzw. zu definierendes] Ziel (Aufgabe, Ergebnis); in gewissem Sinn außergewöhnlich, wodurch eine innovative, kreative Komponente einfließt (keine Routineaufgabe, die in der gleichen oder unmittelbar vergleichbaren Form laufend durchgeführt wird); meist mehrere Personen bzw. Stellen beteiligt; oft umfangreich und komplex; häufig mit Unsicherheit bzw. Risiko behaftet. Quelle: Haberfeller, R.: Projektmanagement, HWO, 3. Aufl., Stuttgart 1992, Sp

10 Definition Management
Planen (Vorausdenken) Entscheiden (Steueren) (Wahl zwischen Handlungsalternativen) Anordnen und kontrollieren Organisieren (Strukturen, Zuständigkeiten und Abläufe klären) "Staffing" (richtige Person an richtige Stelle) Quelle: ebenda Es wird klassisch auch von Planung, Organisation, Koordination, Steuerung und Kontrolle gesprochen (z.B. Fayol: General, 1965 und Gutenberg: Unternehmensführung, 1962 (s. Diss. S. 114)). Hierzu jedoch auch Mintzberg, Kotter, Isenberg. Insb. Mintzberg: Nature, 1973 und Job, 1975, der zehn Rollen zu drei Gruppen zusammenfaßt: Interpersonelle Dimension: Repräsentation, Führung, ext. Kontakte Informationsdimension: Infoerfassung, int. und ext. Infoübermittlung Entscheidungsdimension: unternehmerische E'., Reaktionen auf Störungen und Krisen, Ressourcenzuweisung, Verhandlungen mit U'-Externen Siehe auch Kotter: Leaders, Management and Leadership

11 Definition Projektstruktur
beauftragt, kontrolliert, entscheidet Projektlenkungsausschuß leitet, steuert, berichtet Projekt- leiter Projekt arbeitet, fordert Ent- scheidung Projekt- mitarbeiter Projekt- mitarbeiter Projekt- mitarbeiter ooo

12 Bereiche des Projektmanagement
Die Vielfalt der Projektmanagement-Themen läßt sich in vier Kompetenzbereiche* aufteilen: Grundlagenkompetenz Soziale Kompetenz Methodenkompetenz Organisationskompetenz Jeder Bereich umfaßt 9 bis 11 Kapitel * RKW: Projektmanagement-Fachmann Hier wird auf das Werk „Projektmanagement-Fachmann“ vom RKW bezug genommen.

13 PM: Grundlagenkompetenz
Management Projekte und Projektmanagement Projektumfeld und Stakeholder Systemdenken und Projektmangement Projektmanagement-Einführung Projektziele Projekterfolgs- und mißerfolgskriterien Projektphasen und -lebenszyklus Normen und Richtlinien Zunächst werden die Grundlagen des PM behandelt. Hierzu zählen Definitionen und Abgrenzungen sowie die wichtigsten Elemente des PM.

14 PM: Soziale Kompetenz Soziale Wahrnehmung Kommunikation Motivation
Soziale Strukturen, Gruppen und Team Lernende Organisationen Selbstmanagement Führung Konfliktmanagement Spezielle Kommunikationssituationen Die soziale Betrachtung des PM legt Wert auf die Interaktion zwischen den beteiligten Personen und schärft den Blick für die Bedeutung dieses Bereich für den Erfolg bzw. Mißerfolg eines Projekts.

15 PM: Methodenkompetenz
Projektstrukturierung Ablauf- und Terminmanagement Einsatzmittelmanagement Kostenmanagement Finanzmittelmanagement Leistungsbewertung und Projektfortschritt Integrierte Projektsteuerung Mehrprojektmanagement Kreativitätstechniken Methoden zur Problemlösung Nun stehen die Methoden des PM im Vordergrund, die hauptsächlich das Management der Zeit, der materiellen und personellen Ressourcen sowie die Kosten des Projekts thematisieren.

16 PM: Organisationskompetenz
Unternehmens- und Projektorganisation Qualitätsmanagement Vertragsinhalte und -management Konfigurations- und Änderungsmanagement Dokumentationsmanagement Projektstart Risikomanagement Informations- und Berichtswesen EDV-Unterstützung im Projekt Projektabschluß und -auswertung Personalwirtschaft und Projektmanagement Neben dem großen Bereich des PM wird vielfach das Qualitätsmanagement und das Konfigurationsmanagement gesehen (z.B. V-Modell). Hier sollen sie als ein wichtiger Bestandteil des Oberbegriffs PM angesehen werden.

17 Fragen zu PM am Organisationsseminar
Welche Kriterien der sachlogischen (entscheidungslogischen) Dimension sind für ein erfolgreiches PM notwendig? Sollte PM nur bzw. überwiegend sachlogische Aspekte berücksichtigen (Koordination)? Inwieweit müssen Aspekte der Verhaltens-Dimension einbezogen werden (Motivation)? Offene Fragen, die im Laufe der Sitzungen geklärt werden sollen. Als Hintergrund ist hier der entscheidungslogische Ansatz von Frese zu sehen, der zwischen der Koordinations- und der Motivationsdimension unterscheidet.

18 II.1. Fallstudie Bank Großbank in den neuen Ländern Aufbau der Bank:
Start mit ca. 20 Mitarbeitern Innenstadtbüro mit ca. 50 Mitarbeiter Umzug in neues Gebäude, ca Mitarbeiter Erweiterung auf ca. 200 Mitarbeiter Umzug in eigenes Gebäude, ca Mitarbeiter geplant Bisherige und geplante Entwicklung der Bank innerhalb von ca. 6 Jahren.

19 Auftrag Unterstützung bei dem organisatorischen Aufbau der Bank, insb.: Management von Projekten Einführung des Berichtswesens Schulung der Mitarbeiter bzgl. Planung und Durchführung von Projekten Strukturierung und Moderation von Sitzungen Unterstützung bei Problemen mit Informations-systemen (IS) Im Vordergrund stand ursprünglich die Weiterführung eines durch die Abteilung DV/Org. bereits installierten Berichtswesens. Nur sekundär waren die weiten Aspekte gefragt.

20 Ausgangssituation die Bank befindet sich im Aufbau
keine festen Zuständigkeiten bzw. Befugnisse inhomogene Mitarbeiterstruktur unzureichendes Know-how hohe Fluktuation der Mitarbeiter  wenig Systematik und viel Improvisation

21 Aufbauorganisation

22 Informationssystem (IS)
Strategische Entscheidung des Aufsichtsrats:  KEIN eigenes Rechenzentrum (), sondern Anschluß an Host XY-Bank  Verwendung von PCs und Office- Software sowie Aufbau lokales Netz  Einsatz dezentraler Fachinformations- systeme (Anwendungsprogramme) nach Bedarf Grundsätzliche Ausrichtung der Bank hinsichtlich der Informationssysteme.

23 Informationssystem (IS)
Unterschiedliche Standpunkte zu Großrechner <=> dezentrale Systeme Host ist ausgereift, aber relativ starr große Datenmengen, aber unzeitgemäße Benutzeroberfläche Einheitlich, aber wenig Gestaltungsspielraum für Benutzer Konflikt innerhalb Bankmanagement () Aufeinanderprallen von Vertretern der traditionellen sowie der innovativen IS-Strategie.

24 Informationssystem (IS)
Unterschiedliche Standpunkte zu Vorgaben DV <=> Entscheidung der Fachbereichsleiter Darf eine dritte Rechnerebene (Abteilungsrechner) eingeführt werden? Dürfen weitere Betriebssysteme (UNIX) integriert werden? Konflikt zwischen Fachabteilung und DV-Abteilung () Klassischer Konflikt zwischen DV- und Fachabteilung, der durchgängig in allen Branchen zu finden ist.

25 Lösung IS Vorsichtige, aber kontinuierliche Migration von reinem Host-Betrieb zu dezentralen und vernetzten Systemen Einbindung neuer, dezentraler Anwendungs-software in die vorhandene Software-Landschaft (z.B. Schnittstellen)  Aufbau einer Client/Server-Architektur

26 Vorhandenes Berichtswesen (1)
basiert auf MS-Project Darstellung der Abhängigkeit von Aktivitäten Errechnung des kritischen Pfads Auslastung der Ressourcen reine Momentbetrachtungen, keine Verän-derungen im Zeitverlauf sichtbar Pflege und Änderung der Pläne durch die DV/Org-Abteilung für Fachabteilungen Aufbau des vorhandenen Berichtswesens.

27 Vorhandenes Berichtswesen (2)
Mängel: schwer zu bedienen => DV-Abteilung keine Verinnerlichung dieser Form und damit keine Verantwortung in der Fachabteilung Ursachen von Verschiebungen / Überschreitungen werden verdeckt Korrekturmaßnahmen können nicht ergriffen werden  technikzentrierte Perspektive

28 Bisherige Darstellung 11/93
1. Originalfolie des alten Berichtswesens.

29 Bisherige Darstellung 1/94
2. Originalfolie des alten Berichtswesens.

30 Neue Projektorganisation (1)
Vorgeschlagene Verbesserung des bisherigen Berichtswesens in Form einer Präsentation (hier Auszug von 7 Seiten).

31 Neue Projektorganisation (2)

32 Neue Projektorganisation (3)

33 Neue Projektorganisation (4)

34 Neue Projektorganisation (5)

35 Neue Projektorganisation (6)

36 Neue Projektorganisation (7)

37 Neues Berichtsformular (1)
Aufbau des neuen Berichtsformulars mit Hilfe von WinWord 2.0 (1. Seite).

38 Neues Berichtsformular (2)
Aufbau des neuen Berichtsformulars mit Hilfe von WinWord 2.0 (2. Seite).

39 Projektsteckbrief (1) Einführung eines Projektsteckbriefs als Kurzbezeichnung für jedes Projekt.

40 Projektsteckbrief (2)

41 Neues Berichtswesen (1)
Organisatorische Regelungen stehen im Vordergrund: eindeutige Projektnummer Projektbezeichnung, -ziele und -beschreibung Verantwortlicher und beteiligter Fachbereich sowie Projektmanager, -leiter und -mitarbeiter Start-/Ende-Termin und Meilensteine Kosten/Nutzenbetrachtung Zusammenfassende Darstellung bzw. Bewertung des neuen Berichtswesens.

42 Neues Berichtswesen (2)
Positive Effekte Berichtswesen ist übersichtlich und verständlich Verantwortung in den Fachbereichen höhere Transparenz bzgl. der Anzahl und der aktuellen Situation jedes Projektes 'Negative' Effekte verdeckte Schwierigkeiten wurden offengelegt Konfrontation mit vielen Probleme auf einmal Org/DV/Verw.-Bereich als Engpaß identifiziert Abwägung von Vor- und Nachteilen.

43 Probleme (1) Abstimmung mit dem Auftraggeber
unklare Problem-/Aufgabenstellung dynamische Aufgabenstellung unspezifizierte Abnahmekriterien vorhandenes Berichtswesen war technik-zentriert, neues Berichtswesen ist benutzerorientiert, d.h. Entmachtung des Org/DV/Verw.-Bereichs Ursachen der Mißverständnisse (1).

44 Probleme (2) Know-how und Problembewußtsein der Mitarbeiter unzureichend (Schulung nötig) Aufwandschätzungen i.d.R. zu optimistisch technische Probleme unterschätzt Sitzungen kein konstruktiver Ansatz Verteidigung bestehender Positionen Ursachen der Mißverständnisse (2).

45 Fazit Ziele und Vorgehensweise des Projekts schriftlich fixieren (klarere Absprachen treffen => höhere Transparenz) Als Berater bei fehlender/unzureichender Aufgaben-stellung selbst Teilaufgaben und Zwischenschritte definieren, die einvernehmlich abgestimmt werden (Abnahmeprotokoll) Interne Machtstrukturen berücksichtigen und Konflikte moderieren (nicht selbst Stellung beziehen) Bei dieser Tätigkeit handelte es sich somit nicht um das Management eines Projektes im eigentlichen Sinn (Ressourcen-, Kosten- und Zeit-Management), sondern vielmehr um projektbegleitende Maßnahmen, die sicherstellen sollten, daß die laufenden Projekte insgesamt besser geplant, gesteuert und kontrolliert werden (Meta-Ebene).

46 II.2 Fallstudie Bauunternehmung
SF-BAU Projektentwicklung GmbH Leistungsangebot Projektidee Grundstückbeschaffung Erschließung schlüsselfertige Realisierung Vermarktung und Verwaltung der Objekte Zentrale in Köln, 10 Standorte in Deutschland ca. 300 Mitarbeiter

47 STRABAG (1)

48 STRABAG (2)

49 Verlauf eines Projekts
Wie sieht das 'normale Geschäft' in einer Unternehmensberatung aus? Wie verläuft ein typisches Projekt? Welche Phasen lassen sich unterscheiden? Welche (Zwischen-)Ergebnisse werden im Projektverlauf erzeugt? Wie wird ein Projekt abgerechnet?

50 Projektphasen (1) Kontaktaufnahme Einladung zum Kunden (Kennenlernen)
Persönliche Bekanntschaft Kompetenz im Markt Auswahl zwischen mehreren Anbietern Einladung zum Kunden (Kennenlernen) Kurze gegenseitige Vorstellung Problemschilderung, evtl. Zielsetzung Aufforderung einen Lösungsansatz zu entwickeln und ein Angebot zu schreiben

51 Projektphasen (2) Erstellung eines Angebots
Skizzierung eines Vorschlags zur Problemlösung (Strukturierung in Teilaktivitäten) Schätzung des benötigten Aufwands (Festpreis oder 'Manntage') Präsentation des Angebots (2. Gespräch) Aushändigung der schriftlichen Unterlagen und Folienpräsentation (ggf. PC-Demonstration) Auftragserteilung oder "wir melden uns wieder"

52 Projektphasen (3) Auftragserteilung mit Spezifikation (Aufwand bzw. DM-Betrag) Genaue Untersuchung der Firma bzw. des geschilderten Problems Interviews mit Mitarbeitern, Sitzungen Einsicht in Unterlagen Prüfung der Technik (PC, Netz, Software, etc.) Erstellung der IST-Analyse Detaillierte Analyse des Untersuchungsgegenstands Aufdecken von Schwachstellen

53 Projektphasen (4) Interne Aktivitäten Entwicklung des SOLL-Konzepts
Marktinformationen (Strategien, Verfahren, Organi-sation, Produkte, etc.) Sitzungen mit Spezialisten Entwicklung des SOLL-Konzepts Detaillierte, schriftliche Darlegung des Lösungs-ansatzes in Stufen konkrete Kostenberechnung Präsentation der IST-Analyse und des SOLL-Konzepts (3. 'offizielles' Gespräch)

54 Projektphasen (5) Entwicklung des Realisierungsplans, incl. 'Machbarkeitsstudie' Vorkalkulation von Zeitdauern und Kosten Vielfach Prototyping oder Referenzanlage Realisierung der Aufgabe bei laufender Abstimmung mit dem Auftraggeber Eigenentwicklung Fremdvergabe (in diesem Bsp.), d.h. Beteiligung von Spezialisten Nun kommt der eigentliche Projektbeginn: Auf der Basis des SOLL-Konzepts wird jetzt ein Realisierungsplan erstellt, der eine Machbarkeitsstudie enthält (etwa Prototyping oder Aufbau einer kleinen Referenzanlage).

55 Projektphasen (6) Vorbereitung der Ausschreibung
Erstellung eines Pflichtenheftes für Anbieter Auswahl von kompetenten Firmen und Aufforderung zur Abgabe eines Angebots Auswertung der Angebote Präsentation der Angebotsbewertung (4. Gespräch), ggf. mit Auftragsfreigabe Begleitung der Realisierung (Trouble shooting) Endabnahme

56 Ist-Situation bei der SF-Bau
Datenkommunikation - über 180 PCs in 10 voneinander unabhängiger Netzen - Zugriff auf gemeinsame Daten ausschließlich über Strabag-Host - Datenaustausch entweder in Papierform oder Datenträger - Remote Netzmanagement mittels Einloggen als Supervisor in entfernte LANs Sprachkommunikation - unterschiedliche TK-Anlagen an allen Standorten - keine Nutzung von ISDN-Leistungsmerkmalen - ausschließlich analoge Endgeräte Faxkommunikation - über Faxgeräte, teilweise an seperatem Telefonanschluß - meist nur ein Faxgerät pro Niederlassung

57 Projekt ISDN-Kommunikation SF-Bau
Ziel: Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit Produktivitätsgewinn durch Verbesserung der Infrastruktur (z.B. einheitliche TK-Anlagen) Verbesserung von Qualität und Effizienz in der internen Kommunikation (z.B. mittels Electronic Mail) Kosteneinsparung durch Einsatz neuer Kommunikationstechniken (z.B. Videoconferencing) Kosteneinsparung durch Migration zu anderen Netzen (z.B. Nutzung von Festvebindungen) Kosteneinsparung durch geänderte Vertragsgestaltung (z.B. Telekom Designed Network, TDN)

58 Kommunikationsprofil der SF-Bau
Elektronischer Datenaustausch auschließlich über Datex-P 9,6 Zentrale greift täglich auf den Host zu, Niederlassungen mehrmals Im Mittel werden 45 MB pro Monat übertragen, Tendenz steigend Datex-P Gebühren betragen im Mittel DM pro Monat Dates-P Kosten für alle Standorte im Mittel DM pro Jahr LAN-to-LAN Kopplung ist benutzerunfreundlich und wird daher nicht von den normalen Usern, sonder nur vom Netzwerkadminis-trator genutzt

59 Empfohlene Maßnahmen für SF-Bau
Vernetzung aller Standorte der SF-Bau Aufbau eine internen -Systems PC-Fax für alle Installation eines remote Network Management Systems Anwenderunterstützung mittels Fernwartung Einheitliche TK-Anlagen an allen Standorten Abschluß eines neuen Vertrags mit der Telekom Anmietung Festverbindung zwischen Zentrale + SF-Bau Ersatz der Datex-P 9,6 Hauptanschlüsse durch ISDN

60 Gegenüberstellung der Angebote SF-Bau
Auf der Basis des erstellten Pflichtenhefts und der darin entwickelten Lösungsansatzes wurde eine Auschreibung durchgeführt An dieser Ausschreibung haben sich 8 Firmen beteiligt Die Auswertung der Angebote und die Gegen-überstellung der Firmen erfolgte in einer Matrix Das Ergebnis wurde der Geschäftsleitung von SF-Bau präsentiert Anschließend erfolgte die Beauftragung des Gewinners und die Begleitung der Installation durch ExperTeam

61 Präsentation (1) - Deckblatt
Projekt Netze- und Dienste-Integration SF-Bau Projektentwicklung GmbH Ergebnis der Ausschreibung 14. Juni 1995

62 Präsentation (2) - Projektziele
Steigerung der Qualität der internen Kommunikation durch Verbesserung der Kommunikationsinfrastruktur Senkung der Kosten der internen Kommunikation durch Einsatz neuer Techniken und einheitlicher Verträge Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit der SF-Bau

63 Präsentation (3) - Anbieter
12 Firmen wurden aufgefordert anzubieten: Atlantia Deutschland GmbH AVM Computersysteme GmbH ComupNet GmbH Deutsche Telekom AG Hancke & Peter GmbH ITK GmbH & Co. KG Lion Network Consult GmbH NTG GmbH Oevermann Ingenieurbüro STS-Spectrum GmbH Sysnet GmbH Telemation GmbH

64 Präsentation (4) - Ausschreibung
8 Firmen haben ein Angebot abgegeben 3 Firmen kamen in die engere Auswahl CompuNet GmbH Hancke & Peter GmbH Lion Network Consult GmbH

65 Präsentation (5) - Auswahlprozeß
Kriterien für die Beurteilung der Anbieter: Kosten % Integriertes Konzept 20 % Qualität 15 % Standortabdeckung 15 % Service-Konzept 15 % Referenzprojekte 5 % Marktstellung 5 % Teststellung 5 % Vertragsgestaltung 5 %

66 Präsentation (6) - Lösungsansätze
Bereiche Lösungen Router AVM Fax Ferrari MS-Mail Fernwartung PC-Anywhere Netzmanagement Novell ManageWise

67 Präsentation (7) - Kostenstrukturen
Studie von ExperTeam: ,- DM Teuerster Anbieter: ,- DM Mittlere Anbieter: ,- DM ,- DM Günstigster Anbieter: ,- DM

68 Präsentation (8) - Auswahlempfehlung
=> Firma Hancke & Peter GmbH Günstigstes Angebot (inkl. zusätzlicher Personal Computer) Integriertes Konzept (passend zu vorhandener Hw/Sw) Hohe Qualität der Komponenten Installation der Komponenten Wartung und Service von Köln

69 Infrastruktur der SF-Bau heute

70 Infrastruktur der SF-Bau zukünftig

71 II.3 Fallstudie: Bundeswehr
Eine bestehende Anwendung (WEWIS), die ausschließlich auf Großrechnern basiert, soll auf eine moderne Client/Server-Architektur umgestellt werden  Vorschriften und Richtlinien der Bundeswehr bei der Projektdurchführung beachten  V-Modell

72 Die Projekte WEWIS II und WEBIB
WEWIS II - ein Informationssystem für die öffentliche Verwaltung Einführung und Historie von WEWIS Client/Server-Projekt WEWIS II HW/SW-Architektur von WEWIS II WEBIB - ein Entscheidungsunterstützungssystem (EUS) Zielsetzung von WEBIB Softwarearchitektur von WEBIB Nutzen von WEBIB Zusammenfassung Ausblick First I would like to give a brief inroduction to the project WEWIS. In a second step I want to focus your attention on one specific program. It is a DSS for every employee working in that area.

73 Verwaltung aller männlichen Personen
Wehrpflicht- gesetz Zivildienst- gesetz Rechtsprechung Erlasse WEWIS ZDv und AU Verfügungen Verfahrens- anweisung WE Medizinische Tests Psychologische Tests

74 WEWIS und WEWIS II Personen WEWIS WEWIS II
Circa 4700 Mitarbeiter arbeiten im Wehrersatzwesen Zentrales Bundesamt für Wehrersatzwesen (BAWV) Etwa 85 nachgeordnete Dienststellen (WBV, KWEA) WEWIS Verwaltungssystem für alle männlichen, deutschen Personen Mainframe-orientiertes System mit „dummen“ Terminals In COBOL vor circa 16 Jahren geschrieben Basiert auf einer hierarchischen Datenbank (IBM IMS/DB) WEWIS II Das Projekt startete im Sommer 1994 Komplette Überarbeitung von WEWIS (Re-engineering) Erhöhung der Flexibilität und Grundlage für leistungsfähige Anwendungsprogramme Großes Client/Server-Projekt mit einer Drei-Ebene-Architektur Dieses Projekt wird voraussichtlich 1999 beendet sein What are the numbers we are talking about? The headquarter is located in Bonn - the former capital city of Germany

75 HW/SW-Infrastruktur von WEWIS II
WEWIS II basiert auf einer „Drei-Ebenen-Client/Server-Architektur“ 1. Computer-Ebene IBM Großrechner mit MVS Komplexe Reports und Statistiken Zentrale Datenspeicherung 2. Computer-Ebene IBM RS/6000 mit AIX Lokale Reports und Datenabfragen Lokale Datenspeicherung für eine Dienststelle 3. Computer-Ebene PC mit Windows NT Graphische Benutzeroberfläche Vorgangssteuerung und Textverarbeitung Keine lokalen Daten Let me give you a more detailled insight into HW/SW infrastructure. The migration will be done in three steps: - data migration - intelligent clients and powerful computers for each branch office togehter with centrally stored orpeative data (only download) - distributed data between the 1. and 2. level

76 WEWIS II - Ein Client/Server-Projekt
Es existieren vier neue und wichtige Bereiche: Vorgangssteuerung und Optisches Archiv Data Base Management System Netzwerk und Connectivity System Management

77 Workflow und Optisches Archiv
Die Reorganisation der Vorgänge und Abläufe steht im Vordergrund (Business Process Reorganization, BPR) Verwendung eines Vorgangssteuerungssystems (work flow manage- ment system) für die automatische Abwicklung bzw. Verfolgung von gut strukturierten Aufgaben Computergestütztes Dokumenten-Management-System Scanner für die eingehende Papierpost Daten werden auf optischen Disks (CD) gespeichert IBM Flow Mark als Basis

78 Data Base Management System
Migration Wechsel von dem bestehenden hierarchischen DBMS (IBM IMS/DB und IMS/DC) zu einem relationalen DBMS (IBM DB2/MVS) Dies betrifft nicht nur das Host-System DB2/MVS (Ebene 1) sondern auch DB2/6000 (Ebene 2 - IBM RS/6000) und DB2/OS/2 (Ebene Personal Computer) Zusätzlich werden neue „Common Server“-Funktionen implementiert: erweiterte Speicherelemente für Text, Sprache, Video, Finger-abdrücke, etc. (TextExtender, VoiceExtender, VideoExtender, etc.) Unterstützung der Volltextsuche (full text retrieval) Dezentralisierte (verteilte) Datenspeicherung mit asynchronem Update (Data Replication) synchronem Update (Two Phase Commit)

79 Netzwerk und Connectivity
Ein Kontrollzentrum für das Netzwerkmanagement 5 - 8 Rechenzentren mit IBM Großrechnern auf der Basis des SNA- und TCP/IP-Protokolls Dezentrale Dienststellen mit „high speed local area networks“ (LAN: 100 Mbit/s Fast Ethernet, ATM in Zunkunft) Verbindungen auf der Basis von ISDN/Bw (64 Kbit/s) als Weitverkehrsnetz (Wide Area Network, WAN)

80 System Management Steuerung und Verwaltung des kompletten Informationssystems einschließlich Ebene 1: Großrechner mit zentralen Programmen und zentraler Datenspeicherung Ebene 2: Dienststellenrechner mit lokalen Programmen und lokalen Daten Ebene 3: Personal Computer mit Benutzeroberfläche Software-Verteilung Programm „download“ für Verbesserungen und neue Versionen Datenaustausch von und zum Großrechner Single point of control (SPOC) Ferndiagnose und -wartung Zentrales Netzwerkmanagement Zentraler Benutzerservice (user help desk)

81 Zusammenfassung für WEWIS II
Jedes dieser vier Gebiete ist relativ neu Die gleichzeitige Änderung aller dieser vier Bereiche führt zu einer deutlichen Problematik für das Vorhaben Der eigentliche Nutzen des Projekts WEWIS II wird erst durch die Einführung neuer und leistungsfähiger Anwendungen deutlich ? WEWIS II dient als Grundlage für das Entscheidungsunterstützungssystem WEBIB

82 Entscheidungsunterstützungssystem WEBIB
Wehrpflicht- gesetz Zivildienst- gesetz Rechtsprechung Erlasse ZDv und AU Verfügungen Verfahrens- anweisung WE Medizinische Tests Psychologische Tests

83 EUS WEBIB: Gründe und Zielsetzung
Es existieren einige gute Gründe für ein elektronisches EUS Unterschiedlichste Informationen müssen berücksichtigt werden Information ändern sich sehr häufig Erhebliche Menge an Papier Lange Transportzeiten des Papiermaterials Aufwendige Einsortiervorgänge notwendig Durch WEBIB soll erreicht werden Alle relevanten Informationen sind beinhaltet Information sind immer auf dem neuesten Stand Gleichartige Darstellung aller Informationen Einheitliche Ausgangsbasis für alle Mitarbeiter Einfache Benutzung auch für ungeübte Nutzer Das EUS ist für alle MA gedacht

84 Abstrakte WEBIB-Architektur
Scanner Station Text- verarbeitung Redaktions- system Lese- system Volltext- suche Volltext- suche Software- verteilung Datenbank Datenbank Eine Zentrale Ca. 85 dezentrale Dienststellen

85 Implementierte WEBIB-Architektur
Omni- Page HyPublisher HyReader MS- WinWord IBM TextExtender IBM TextExtender IBM DB2/6000 IBM System Management IBM DB2/6000 Eine Zentrale Ca. 85 dezentrale Dienststellen

86 Lese- und Redaktionssystem von WEBIB
Lesesystem Informationen sind in „Büchern“ angeordnet Fenstertechnik für die Darstellung mehrerer Bücher Suche (directory, search words, full text retrieval) Druck (one page, parts of a book, whole book) Protokoll (collect all interesting material) Inividuelle Notizen zu jeder Textstelle anfügbar Automatische Information der Benutzer Redaktionssystem Textmanipulation (modificate, insert, delete) und gleichzeitig konsistente Datenbank Erzeugung/Löschung von „Hypertext-Links“ Benutzerverwaltung mit Authorisationsebenen (Unterscheidung zwischen mehreren Sicherheitsstufen) Historienverwaltung Entscheidungsunterstützung für spezielle Situationen

87 Die Benutzeroberfläche von WEBIB

88 Nutzen von WEBIB Drei allgemeine Ziele sollten durch das System erreicht werden: Verringerung der Kosten (monetärer Aspekt) Minimierung von Papier-, Druck und Transportkosten Reduzierung unproduktiver Mitarbeiterzeiten Verbesserung der Leistung (qualitativer Aspekt) Erhöhung der Entscheidungs- und Dokumentationsqualität Vereinfachung von Verwaltungsprozessen Beschleunigung der Abläufe (quantitativer Aspekt) Verringerung der Suchzeiten Höhere Aktualität der Weisungsbibliothek Decrease of costs - e.g. sorting and storing of new orders/directions which are distributed approx. Every 4 weeks, sometimes every week Quality - efficiency (making decisions right) - effectiveness (making the right decisions) Accelleration - timely aspect - actuality (paper transportation takes up to 4 weeks and than you don‘t know if everyone puts the new material into his personal paper file) - decrease of search time

89 Zusammenfassung Das Projekt WEWIS II stellt eine leistungsfähige Infrastruktur zur Verfügung Client/Server-Architektur Graphische Clients verteilte Datenhaltung „high speed local area networks“ und umfassendes System Management. Auf der Grundlage dieser Infrastruktur erlaubt das EUS WEBIB den Mitarbeitern Entscheidungen schneller, besser und billiger zu treffen. Die Nachteile auf der anderen Hand sind die hohen Kosten der Implementierung des Systems und das Vorhaben trägt sich nur aufgrund der Verringerung der Anzahl der Mitarbeiter Lean public administration: After implementing WEWIS II we will have about 700 employees less which give us a reduction of approx. 25 Mio. US $ (700 x 60 TDM = 42 Mio DM = 25 Mio. US $)

90 Ausblick WEWIS II erzeugt eine leistungsfähige Infrastruktur und wird etwa beendet sein WEBIB enthält alle relevanten Informationen für die Entscheidungsfindung Die Funktionalität von WEBIB wird permanent erweitert Ein Prototyp für die Client-Software auf der Basis eines Internet-Browser ist fertiggestellt (e.g. Netscape Navigator) Wenn das EUS WEBIB durch die Mitarbeiter gut akzeptiert wird, könnte das Programm 1998/1999 zu einem Entscheidungsunterstützungs- system für Gruppen ausgebaut werden (Group Decision Support System, GDSS) The client software is very flexibel. You can use different approaches. GDSS: Than I will come back to my rootes and work in the field of my Ph.D. thesis again.

91 Das V-Modell des BMI Das V-Modell umfaßt neben dem Projekt-management weitere wesentliche für den Erfolg eines Projekts relevante Bereiche. Es existieren vier Submodelle des V-Modells: Projektmanagement (PM) Qualitätssicherung (QS) Konfigurationsmanagement (KM) Software-Entwicklung (SWE) Eine umfangreiche Darstellung des V-Modells findet sich in: Bröhl, A.-P.; Dröschel, W. (Hrsg.): Das V-Modell. Der Standard für die Softwareentwicklung mit Praxisleitfaden. München u. a In diesem Buch sind auch vier Einsatzbeipiele für die Anwendung des V-Modells innerhalb der Bundeswehr zu finden.

92 Aufbau des V-Modells Das Projektmanagement, das Konfigurationsmanagement und die Qualitätssicherung dienen der effizienteren Durchführung der Software-Entwicklung. Alle vier Submodelle sind eng miteinander verzahnt und müssen im gegenseitigen Wechselspiel gesehen werden.

93 Projektmanagement (PM)
Das Submodell Projektmanagement enthält fünf wesentliche Teilaufgaben (PM-Aktivitäten), die durch Informationsflüsse miteinander verbunden sind. So muß etwa zum Abschluß des Projektes (PM 3) ein Projektabschlußbericht erstellt werden, der die aufgetretenen Probleme schildert und mögliche Verbesserungen aufzeigt. Dieser Projektabschlußbericht kann als Grundlage für die Verfeinerung des Prozesses Projektmanagement dienen.

94 PM: Projektplan

95 PM: Projekt-Organigramm

96 Qualitätssicherung (QS)
Auf Grund der starken Beachtung der Zertifizierung auf Basis von DIN / ISO 9000 in den letzten Jahren enthält auch das V-Modell ein umfangreiches Submodell Qualitätssicherung. Hier werden etwa Details der Prüfung von Produkten geregelt (z.B. Wahl der Prüfmethode: Walk-Through oder Technisches Review).

97 Konfigurationsmanagement (KM)
Im Rahmen des Konfigurationsmangement wird festgelegt, wie eine systematische Kontrolle von Änderungen der Produkte bzw. Dokumente zur Sicherstellung ihrer Integrität durchzuführen ist. So wird etwa jedes Dokument je nach Bearbeitungsphase mit dem Status "geplant", "in Bearbeitung", "vorgelegt" oder "akzeptiert" versehen. Erst wenn ein Dokument den Status "vorgelegt" erreicht hat, kann es 'in die Qualitätssicherung gehen'. Nur wenn es die Qualitätssicherung passiert hat, wird es in den Zustand "akzeptiert" versetzt.

98 Software-Entwicklung (SWE)

99 Produktfluß einer Aktivität

100 Phasen bis Vertragsabschluß

101 Dokumente für WEWIS II Projekthandbuch Projektplan QS-Plan KM-Plan
IT-WiBe I und II Systemanforderungen Systemarchitektur Sicherheitskonzept Schulungskonzept Betriebliches Modell Soll-Vorstellungen Geschäftsprozesse Systemmanagement-konzept Speicherkonzept Infrastrukturkonzept IT-Konzept Client/Server-Architektur Leistungsbeschreibung DB2-Migration Vedingungsunterlagen

102 Bsp.: Verdingungsunterlagen
Grundlage stellt die "Unterlage für Ausschrei-bung und Bewertung von IT-Leistungen, Version II" (UfAB) dar, die fünf 'Teilbäume' unterscheidet: Softwareentwicklungsumgebung (SEU) Archivierung und Workflow Hardware/Software/Netzkomponenten/Infrastruktur System-Management/Betrieb Datenhaltung

103 Bsp.: Realisierungsplan
Erstellung des RPL nach AU 220: Zielsetzung des Vorhabens Definitionsentscheidung Technische Lösung und organisatorische Auswirkungen Entscheiungen zu militärisch-administrativen Elementen (Personal, Ausbildung, Sicherheit, Führung/Einsatz, Organisation, SWPÄ, Logistik, Infrastruktur) Begründung der Lösung Wirtschaftlichkeit Spezifikation für die Entwicklung Gesamtverantwortlicher Auftragnehmer Weiteres Vorgehen mit Angaben zu Kosten/Terminen

104 Bsp.: IT-WiBe (1) IT-gestützte Wirtschaftlichkeitsrechnung: Voraussetzung für die Bewilligung einer Investitions-maßnahme ist die Durchführung einer Berechnung der Wirtschaftlichkeit des Vorhabens Drei Ebenen sind dabei zu beachten: Quantifizierbarkeit der Größen bestimmen Ermittlungsebene zuordnen Bewertungskriterien auswählen und Werte ermitteln

105 Bsp.: IT-WiBe (2) Quantifizierbarkeit der Größen
unmittelbar monetär bestimmbar mittelbar monetär bestimmbar qualitativ bestimmbar Ermittlungsebenen zuordnen arbeitsplatzbezogen arbeitsplatzübergreifend gesamte Organisation externe Effekte

106 Bsp.: IT-WiBe (3) Bewertungskriterien Die Bewertungskriterien befinden sich auf vier unterschiedlichen Ebenen: einmalige Kosten / einmaliger Nutzen laufende Kosten / laufender Nutzen Dringlichkeitskriterien qualitative Kriterien

107 Bsp.: IT-WiBe (4) Einmalige Kosten/Nutzen Planung/Entwicklung
Projektorganisation Kosten externer Beratung Systemkosten Hardware Software Material/Zubehör Systemeinführung Anpassung/Systemtest Schulung/Einarbeitung Nutzen Ablösung Altverf. Laufende Kosten Hostkosten Leitungskosten Verbrauchsmaterial Energie-/Raumkosten Personalkosten Wartung/Systempflege jeweils: Lfd. Kosten Neuverfahren Lfd. Nutzen Wegfall Alt

108 Bsp.: IT-WiBe (5) Dringlichkeitskriterien Qualitativ-Strategisch
Kontinuität Altsystem Fehlerquote, Ausfälle Wartungsprobleme Ausbaugrenzen Schnittstellenprobleme Benutzerfreundlichkeit Gesetzliche Verschriften Datenschutz/-sicherheit Interne Standards Sonstige Auflagen Qualitativ-Strategisch IT-Rahmenkonzept Konzept Bundesverwalt. Pilot-Projekt-Charakter Aufgabenabwicklung Beschleunigung Prozeße Informationsstand Entscheidungsspielraum Attraktivität Arbeitsbeding. Qualifizierung Bürgernähe

109 Bsp.: IT-WiBe (6)

110 Wirtschaftlichkeitskriterien

111 Werkzeuge 'V-Modell-Hypertext-Datei' für das Hilfe-System von Windows
IT-WiBe (Berechnung der Wirtschaftlichkeit) IVF Erstellung von Haushaltsplänen (AZF) Process Manager (Unterstützung des Prozeßmanagements)

112 III. Methoden und Techniken
Metaplan-Technik Mind-Map-Technik Fallstudie "Klausurtagung Sparkassen" Fallstudie "Studium organisieren"

113 Metaplan Bei der Metaplan-Technik handelt es sich um eine Moderationstechnik "Eine Methode ist eine planmäßige Handlungsweise und Organisationsform, mit der in optimaler Weise versucht wird, Probleme anzugehen, Aufgaben zu bewältigen und gesteckte Ziele zu erreichen." Die Metaplan-Methode hat in jüngster Zeit den Bereich der Aus- und Weiterbildung sowie die Gestaltung von Sitzungen, Workshops, Arbeits-treffen, Klausurtagungen, etc. stark geprägt.

114 Metaplan: Vorbehalte und Lösungen

115 Der Metaplan-Moderator

116 Metaplan-Arbeitstechniken

117 Probleme der Gruppenarbeit

118 Literatur Metaplan und Mind Map
Neuland, Michéle: Neuland-Moderation, Neuland-Verlag, Eichenzell 1995 In 17 Kapiteln wird die Moderation als Methode in allen ihren Facetten kritisch und tiefgreifend ausgeleuchtet. Als Rahmen wird das ganzheitliche Lernen gewählt. Neuland-Moderation, 2 Videocassetten je 40 Minuten Krickhoff, Mogens: Mind Mapping, 9. Auflage, 1992 (leicht verständlich, viele Praxisbeispiele, recht umfassend) Huhn, Gerhard: Mind Mapping, 1994 (Trainerleitfaden mit 24 Farbfolien und einem Arbeitsbuch) PC-Software: Mindmanager, Version 3.5, (http://www.mindmanager.de, Testverson erhältlich)

119 Mind Map Bei der Methode 'Mind Mapping' handelt es sich um eine kreative Arbeitsmethode, die versucht, logisches und analytisches Überlegen sowie assoziatives und kreatives Denken miteinander zu verbinden. Dabei werden sowohl die linke als auch die rechte Gehirnhälfte miteinbezogen.

120 Zwei Gehirnhälften linke Seite => Texte lesen rechte Seite
strukturiert organisatorisch ordentlich mathematisch sequentiell digital => Texte lesen rechte Seite kreativ chaotisch verspielt musikalisch vernetzt analog => Texte schreiben

121 Beispiel Mind Map

122 Zusammenfassung Mind Map

123 Empfehlung Mind Map

124 IV. Zusammenfassung Erfahrungen und abgeleitete 'Erkenntnisse'
Projektmanagment Prozeßmanagement Anforderungen an Hochschulabsolventen Fachliche Fähigkeiten Soziale Fähigkeiten

125 Projekt-/Prozeßmanagement
planen Projekt kontrollieren Projektmanagement

126 Projekt-/Prozeßmanagement
definieren Prozeß verbessern Projekt planen Projekt kontrollieren Projektmanagement

127 Anforderung: fachliche Fähigkeiten
Fachliches Know-how Organisationslehre (Aufbau-/Ablauforganisation) Projektmanagement Ressourcenmanagement Personen (Projektmitarbeiter, 'Betroffene', Auftrag- geber, Unternehmensleitung, Spezialisten) Sachmittel (Computer, Flip-Chart, Metaplan-Wand) Terminmanagement (Arbeitspakete, Meilensteine) Kostenmangement Personalaufwand (Stunden der Mitarbeiter, Reisekosten) Materialaufwand (Hard- und Software)

128 PM-Methodik Lernen der PM-Methodik hilft bei der Abwicklung der Projekte in der Praxis Den „Wissenspeicher“ Projektmanagement-Fachmann als eine Grundlage zur theoretischen Erarbeitung und als Nachschlagwerk benutzen Selber in einem Projekt mitarbeiten, einzelne Tätig-keiten übernehmen (Assistenzfunktion), Teilprojekt-leitung anstreben und anschließend Projektleitung bei kleineren und danach bei großen Vorhaben Organisation ist sehr häufig Projektarbeit (Reorgansiationsprojekte, BPR, Gestaltung von IV)

129 Anforderungen: Fachliche Fähigkeiten
Beherrschung von Werkzeugen Textverarbeitung (z.B. MS-Word) Tabellenkalkulation (z.B. MS-Excel) Präsentation (z.B. MS-PowerPoint) Projektmanagement (z.B. MS-Project) Grafikprogramm (z.B. Visio, Designer, CorelDraw)

130 Fachliche/soziale Fähigkeiten
Organisationstechniken Kommunikationstechniken Diskussionstechniken Bewertungstechniken Darstellungstechniken Moderationstechniken Fragetechniken Visualisierungstechniken (z.B. Ursache/Wirkung) Kreativitätstechniken Intuitionstechniken (z.B. Verfahren 635) Analysetechniken Analogietechniken (z.B. Morphologischer Kasten)

131 Fachliche/soziale Fähigkeiten
Präsentation frei reden können überzeugend darstellen Problem eingrenzen und Lösungsansatz aufzeigen Präsentationstechniken Overhead-Folien Flip-Chart Metaplan Lit.: Neuland, Michéle; Neuland, Rudolf: Ein nützlicher Ratgeber für Flip-Chart-Benutzer. Eichenzell 1995. Hierbei handelt es sich um eine übersichtliche und knappe Darstellung der wichtigsten Regeln für den Aufbau von Präsentationen mit Flip-Charts.

132 Anforderung: Soziale Fähigkeiten
Persönliche Stabilität nicht provozieren lassen, Nerven behalten Fehler auch mal zugeben  'Mensch sein' Kommunikationsfähigkeit aktiv auf andere Personen zugehen Fragen stellen, aktiv zuhören 'Small talk' pflegen  persönlicher Kontakt Konsensmanagement (Konfliktmanagement) Sender und Empfänger: Es kommt nicht darauf an, wie es der Sender gesagt hat, sondern wie es beim Empfänger aufgenommen wird.

133 Kommunikation Kommunikationsproblematik: horizontale Ebene:
'gedacht ist nicht gesagt' 'gesagt ist nicht gehört' 'gehört ist nicht verstanden' 'verstanden ist nicht getan' horizontale Ebene: Fachabteilung vs. DV-Abteilung vertikale Ebene: unterschiedliche Sichtweise auf das Problem Beipiel: Cowboy und Indianer reiten durch Prairie und treffen sich. Da sie nicht die geliche Sprache sprechen, kommunizieren sie per Gestik: I: zeigt mit Zeigefinger auf Cowboy (hast Du eine Pistole / wer bist Du) C: hebt Zeige- und Mittelfinger (ich habe zwei / bin eine Ziege) I: hält Hand an Stirn (kann ich mal sehen / eine Bergziege) C: mach mit Hand Wellen bewegung (mach das Du weg kommst / Flußziege) Reiten in Saloon / zum Häuptling und sagen, daß jetzt ganz durchgedreht.

134 Konfliktmanagement Differenzen erkennen und verstehen:
Sachliche Streitpunkte Fakten Ziele Vorgehensweisen Werte Zugrundeliegende Faktoren Informationsunterschiede Wahrnehmungsunterschiede

135 Konfliktmanagement Stadien des Konflikts Ahnung
bewußte, nicht ausgedrückte Differenzen Diskussion offene Auseinandersetzung offener Konflikt

136 Konfliktmanagement Wie geht man mit Konflikten um?  Vermeidung
Unterdrückung Verschärfung Transformation in einen kreativen Prozeß von der Auseinandersetzung zu einem kreativen Problemlösungsprozeß kommen!

137 Fazit Ständig den Horizont erweitern Zeit jetzt nutzen 
Methoden & Techniken, Werkzeuge Perspektiven, Lösungsansätze Zeit jetzt nutzen hätte ich vorher mehr gewußt, wären die Projekte besser gelaufen Lebenslanges Lernen (Life Long Learning) Praktika, Auslandsaufenthalt, studentische Unternehmensberatung, Selbständigkeit

138 Empfehlung Weiterbildung


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